在全球最大咨询公司之一的波士顿咨询公司（BCG）发布的“全球最具创新性公司排行榜”中，华为高居第8位，小米位列第31位。
　　能够进入创新排行榜，华为依靠的是上千亿元的研发经费，以及数以十万计的工程师；与之对比，小米的研发经费不到100亿元（2020财年为93亿元），研发人员刚刚过万人，小米“本米”的相关创新投入只有华为的1/10。
　　不过，小米生态却横跨400多家公司，其中不乏芯片、机器人、高端电子材料制造等高科技前沿领域。在宣布造车数月后，小米生态已经把触角延伸到自动驾驶、整车制造、汽车销售等领域。
　　小米的成功，更多的是资本与商业模式顶层设计的成功。但是它又与传统意义上疯狂抢食民生蛋糕的互联网巨头不同，小米赋能中国制造与实业，唤醒了大批沉睡的过剩产能。而这正是我们有必要研究小米模式的原因。

流量思维

　　如果把小米看作是一家智能手机制造商，那么手机对其意义显著不同于其他友商：iPhone、三星、vivo、OPPO把手机视作最重要的利润来源，小米则把手机视作流量入口。雷军曾有一句名言：小米的硬件综合净利润率永远不会超过5%，这意味着，小米手机业务的盈利能力被人为限制了。
　　小米依靠智能手機业务起步。在此之前，雷军曾长期考察魅族，并意欲通过投资魅族进入智能手机领域，但是双方最终没有谈拢。
　　魅族给雷军带来很多启发，比如以Android为基础定制自己的手机操作系统（MIUI），通过ODM+OEM模式组装生产手机。其中最关键的一点是：智能手机可以当作流量入口。
　　当时，魅族依靠“山寨”iPhone在国内拥有大量粉丝，超高性价比、极致宠粉，一些粉丝接近于“狂热”。但是魅族没有流量思维，战略格局依然停留在靠产品赚钱的层面上，而雷军是在流量上吃过亏的人，而且是“在同一个地方跌倒过两次”。
　　第一次是1994年，金山WPS败给微软的Word，Word通过捆绑Windows系统长驱直入，在PC端把WPS彻底剿灭。
　　第二次是2006年，奇虎360在杀毒市场祭出免费模式，反映迟钝的金山毒霸几乎没有还手之力。
　　2007年，雷军从金山暂时隐退，做了大量思考与复盘。2012年，我们采访雷军时，小米商业模式所谓的“铁人三项”理论还未成型，但是雷军已经讲到了大概，他说：
　　第一，通过互联网培养粉丝；第二，手机坚持做顶级配置并强调性价比；第三，手机销售不走线下只在网上销售；第四，在商业模式上，不以手机盈利为目的，而是以品牌和口碑先积累人群，继而把手机变成渠道。
　　第1点和第2点，就是做流量，把手机做成入口；第3点目前来看已经不符合现实了；第4点，手机变成渠道，变成什么渠道？如今看来就是变成杂货铺新零售（loT），互联网服务的渠道。
　　在一些公开场合，雷军也系统地阐释了自己对流量思维的理解。
　　第一，占据流量入口是最高级的商业模式。
　　第二，PC时代最大的入口是操作系统，比如微软Windows。
　　第三，门户网站、搜索引擎、社交软件、电商平台等都曾实现入口模式。它们的基本特点是较刚需，对用户免费，通过后端的广告、游戏、服务等盈利。通俗的说法是“羊毛出在猪身上”。
　　雷军、周鸿祎等后来又发展了对“免费”的定义，在消费心理学上叫“超预期”，即性价比高，入口的产品或服务可以做成“低价”“低毛利”，后来甚至出现了“花钱买粉丝”。
　　第四，在移动互联网时代，出现的入口包括谷歌Android、苹果iOS，以及超级App，比如腾讯微信。
　　显然，在考察过魅族后，雷军认为，智能手机是“下一个流量入口”，它缠住了用户的大量时间，成为生活、工作、娱乐的起点、入口。但是某一家企业要实现这一点，理论上比门户网站、搜索引擎、超级App等更难，因为制造生产手机是一个庞大的系统和工程。而在现实中，也只有强大如苹果公司实现了以iPhone作为后续互联网服务流量入口的模式。
　　如何以智能手机为入口，做一个“硬件世界的腾讯”？小米在其商业模式画布上做了三个设计。

三个设计

　　第一个设计，轻资产的生产模式。
　　小米不设自己的主机厂，完全由上游代工厂组装、生产，这有助于小米把重心放在设计、研发、营销、生态搭建等环节。
　　把整个产业链铺开：产品研发、原料采购、生产制造、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售——苹果公司覆盖了产品研发、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和终端零售；富士康只做生产制造；格力是全部都做；小米则是做原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售，研发较少，生产不做。
　　轻资产模式有助于小米快速铺量、上量。小米初创业时，正是中国一二线城市的“换机潮”，如果从零做研发、开工厂，那么小米将错过这次重大市场机遇。而轻资产模式的缺点在于，刚起量时由于订单少，对供应链理解的程度低，容易导致供应商拖延交付、故障率高等问题。
　　小米解决供应链的问题，依靠的是雷霆万钧的手段。比如在日本大地震的时候，雷军不惧“核辐射泄漏”风险，亲自带队拜访夏普公司，就为了解决手机屏幕的供货问题，全日本人为之一震动。又比如，为了“干掉”一位得罪了几乎所有供应商的公司副总裁，雷军与其闭门洽谈数个小时，甚至准备了救护车以防不测。
　　对比小米与格力的资产负债表：格力是标准的制造商，2020年底固定资产高达189.83亿元；不设主机厂的小米，其物业与设备总值只有63.05亿元，其中小米在北京的总部大楼造价就占到52亿元。 　　在轻资产模式下，小米在手机业务上执行低毛利政策，坚持突出小米手机的高性价比、远超预期，使其成为一切的入口。由财报可知，小米智能手机业务占营收的比重2019年为59.3%，2020年为61.9%，是其第一大业务，但其毛利率2019年只有7.2%，2020年为8.7%，几乎不赚钱。相比之下，IoT与生活消费产品的毛利率为11.2%、12.8%，互联网服务的毛利率为64.7%、61.6%，是相对赚钱的业务。小米牺牲手机业务的利润，带来IoT和互联网业务的回报，这符合入口模式的设计。
　　第二个设计，杂货铺模式。
　　小米以手机业务为入口获取流量，对外投资扩张品类，为粉丝提供电视、手环、插座、笔记本等硬件产品。小米系之所以为“系”，正是由IoT业务作为生态主干。
　　杂货铺模式的设计初衷，是为流量入口模式搭建盈利通道，手机不赚钱，但卖电视、手环等赚钱。但是后来的实践表明，杂货铺模式与智能手机业务相似，也是一个流量入口。甚至发展到最后，智能手机只有加上“杂货铺”，才能成为一个流量入口。
　　小米刚起势时，完全放弃线下渠道，以互联网渠道销售手机，取得了巨大成功。但是到2015年左右，当一二线城市换机潮趋于平稳，线上渠道增速急降，小米只能被迫开始发展传统线下渠道，挺进三四线城市。这个趋势，当时造就了OPPO、vivo的崛起，他们利用步步高的下沉渠道获得了巨大成功。
　　小米以自营店为主发展线下渠道。如果仅有智能手机产品，小米自營店很难形成一个健康持续的“场”。正是因为有上百款“杂货铺商品”，且产品之间相互导流，小米自营店才能留住用户，展示一个真正的产品世界。而其经济意义在于，小米自营店的坪效因为品类的丰富得到有效保障，仅次于苹果自营专卖店。
　　但是，自营发展“杂货铺”模式需要庞大的资源。2015年，魅族拿到阿里巴巴的投资后也尝试发展生态，至今没有起色；乐视也因为生态耗资巨大，走入歧途，贾跃亭至今未归。
　　小米生态走了一条与众不同的道路：以投资参股形式拓张业务边界。
　　这些对外投资可以归于2类：被小米认为重要的、有必要施加影响的公司，计入按权益法入账之投资；被认为合作的、不需要施加影响的公司，计入按公允价值计量之长期投资。
　　按照产业链功能分类，这些投资又可以分成生态链投资与供应链投资：生态链投资偏向产品品类，为小米提供各种生态产品；供应链投资偏向技术、零器件投资，为小米手机及其他生态产品提供核心技术与零器件保障。整个生态投资超过400家公司，杂货铺模式正是建立在生态链投资的基础上。
　　截至2020年底，小米按权益法入账之投资为127.81亿元，上市部分占79.94亿元；按公允价值计量之长期投资为352.15亿元。小米构建IoT生态是以“不控股、不施加重要影响”的合作伙伴为主。
　　关键问题是，为什么这些企业甘愿被小米入股，成为生态中的一员？
　　答案就是“费用分边”。
　　对小米的生态链企业而言，他们的核心痛点是品牌和渠道较弱，远离市场和用户，简言之就是流量少。而小米恰恰是一个流量平台，能为生态链企业打通销售管道，带来流量、带来变现。
　　同时，对小米而言，通过对外投资构建“杂货铺模式”，本质上仍然是轻资产模式，投入的资金和精力最少，并省去了研发环节。
　　反映在账面上，即小米为生态链企业省去了销售费用，生态链企业为小米省去了研发费用。而小米的回报不但包括渠道收益，还包括股权投资收益，当这些生态链企业IPO，小米将赚取超额的回报。
　　华米科技是为小米生态提供可穿戴设备的企业，2017-2019年，其销售费用只有1.59亿元、3.11亿元、4.30亿元，分别只占营收的7.76%、8.53%、7.40%。而华米科技最大的竞争对手、非小米生态链企业Fitbit，销售费用占营收的比重常年超过25%，其中巨大的差别显示了小米生态对华米科技的流量加持。
　　同时，华米科技2017-2019年的研发费用分别为1.54亿元、2.63亿元、4.31亿元，占营收的比重分别为7.52%、7.22%、7.42%，均超过小米（不到4%），可视作华米对小米研发的补充。
　　雷军曾言，小米的研发效率比华为高。这句话的实质是，数百家小米生态链企业在研发端补贴小米，小米以自身较低的研发投入换来一个杂货铺。
　　第三个设计，小米本质上是一家互联网公司。
　　小米最赚钱的业务，还是互联网+服务，包括广告、预装App、游戏运营等。一般App上线小米应用商店，小米作为渠道可以分走30%的收入。
　　2020年，小米互联网服务营收237.55亿元，占总营收的比重只有9.7%。但是其毛利率高达61.6%，折合146.33亿元，占到总毛利366.34亿元的39.9%。
　　三项商业模式设计构成小米的“铁人三项”—互联网+硬件+软件，套用“三级火箭理论”可以概述为：最知名的产品是小米手机、MIUI以及门店，但是都不赚钱，其盈利方式是通过杂货铺、互联网服务业务赚钱。
　　不过，小米真正的价值并不止于此，雷军的雄心是复制N个小米。

N个小米

　　在建设自身的过程中，小米形成了一套自己的方法论，如何把铁人三项即互联网+硬件+软件复制于其他品类。这种复制不是自营，从0到1，而是通过投资与孵化实现，从1到100。
　　雷军早年就是投资人，拉来一堆兄弟，做了一堆兄弟公司。通俗地讲小米的生态就是“打群架”，意义往高了说，就是把小米成功的制造业方法论复制到更多中国企业身上。
　　小米的谷仓爆品学院是专门做复制的版块，把小米作为范本，一招一式拆解小米爆品逻辑，力图将这套方法论以最高效的方式复制到各行各业。而谷仓爆品学院本身就是小米、顺为基金投资下的小米生态企业。 　　杂货铺模式因此变得意义非凡。小米与生态企业不是简单的流量&研发合作或股权投资，而是先进制造理念的复制、粘贴。
　　小米的IoT生态可由一纸协议落地，其中的关键在于小米与生态企业权利与义务的定义。我们挑选其中的重点陈述如下：

　　投資关系的概述
　　小米对生态链企业的投资均为参股投资，公司不寻求控股权，但谋求董事会席位。
　　这是典型的VC逻辑。
　　小米一般会选择初创类公司进行投资，后者在研发和技术方面拥有核心优势，但在资金、品牌、渠道、供应链等方面存在短板。小米在投资过程中一般会向创业公司提供所需资源并换取15%～20%的股份。
　　除普通股投资，小米亦有优先股投资，通常为可转换可赎回优先股或附带优先权利的普通股。在合同约定的赎回情形发生时，小米可要求被投资企业以提前约定的价款赎回小米持有的全部或部分股权。
　　投后管理方面，小米公司在必要时会委派技术骨干以产品经理的身份进驻生态链企业，以小米的品质标准指导生态链企业的产品生产。同时小米代表也会与被投资企业深入沟通，定期了解企业的生产经营情况，从采购环节和销售环节更加清晰地了解被投资企业，及时地对被投资企业给予帮助，时刻监控投资的减值风险。
　　供应链关系概述
　　小米与生态企业共同设计研发生态链产品，主要包含产品定义、外观、性能、结构设计、品质标准建立、包装材料、交互等，也包含成本管控方面，确保生态链产品符合小米产品一贯的工艺及品质标准，符合小米的产品价值观。

　　小米独家或与生态企业共同享有生态链硬件产品的设计专利及技术专利。
　　生态企业需严格遵循小米要求的生态链产品质量标准进行生产。
　　双方对于原材料成本达成高度的一致。小米供应链会对某些通用原材料进行生态企业的集中采购，将集中采购来的原材料以接近采购成本的价格出售给生态企业或其代工厂，以此方式达到采购规模效应的最大化。
　　请注意，此处原材料的采购模式，对生态企业而言相当于“B/S商业模式”，可以迅速吹大营收。对小米而言，则有效控制了原材料采购，也转嫁了原材料采购成本。
　　销售关系概述
　　生产完成后，生态企业只能将协议约定的小米定制产品销售给小米，不能私自对外销售，在不存在产品质量问题的情况下，小米需按照约定买断上述产品。产品最终销售完成后，公司需按照约定的比例向生态企业就所实现的利润进行分成（一般为50∶50）。销售价格由小米与生态企业共同制定。
　　公司会按照BOM成本（包括原材料成本、制造商费用、代工商采购专用工具和设备的成本，以及物流费用）向生态企业采购上述硬件产品。
　　注意，以上结算全部在小米完成对外销售后进行。
　　一旦合作成立，生态企业将享有所在品类的“最惠合作伙伴待遇”，一般为独家产品供应商。如果品类内其他品牌通过小米的渠道进行销售，小米必须保证为生态企业提供更好或等同的展示位。
　　双方都可以访问，并可以收集和利用硬件产品的用户数据。此外，除非用户要求，或是小米以特定方式披露或转移硬件数据，否则如果生态链企业想要将小米用户数据披露或授权给第三方，就需要获得小米的同意。此外，当小米用户数据达到一定数量阈值之后，小米也需要获得生态链企业的同意，才能将这些用户数据披露或授权给第三方。
　　合作的终止，除协议到期外，还包括以下3种情形：1. 生态链企业未能在约定的期限内交付产品，或产品未能满足小米的要求；2. 生态链企业的产品退货率连续3个月达到2%或更高，或者因严重的质量问题导致大规模的产品召回；3. 生态链企业的产品年销售同比下滑20%或更高，或是连续2年未能实现至少20%的同比增长率。
　　通过双方权利与义务关系的定义，我们可以看到：
　　第一，小米控制了生态企业的研发、设计和生产；生态企业借助小米的流量，也降低了研发机会成本。
　　第二，通过销售、渠道的控制与合作，小米的标准被迅速传递给生态企业。生态企业在掌握相关方法论后，也会寻求弱化小米的控制，减少对小米流量的依赖。小米的横纵联合，最终导致各个品类一堆“小米”的问世。
　　小米系的强势，建立在入口业务上的强势，以性价比感人的小米手机构建生态赖以生存的流量。
　　显然，雷军已经通过小米系的成功构建，以入口模式重回互联网世界的主流。
　　有意思的是，当年惨败的WPS，通过手机入口也重新找回感觉，如今在移动端完全可以与微软的Office相抗衡。
　　小米成就了自己，也成就了许多生态企业，这是商业模式史上的一段传奇故事。