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美的员工偶尔还是可能在办公楼里看到何享健。这位公司创始人在去年8月25日宣布了自己在美的集团退休的计划，他把董事长的职位交班给了在公司一路成长起来的职业经理人方洪波。
对于美的集团来说，这是个标志性时刻。创始人与他的家族不再管理这家千亿年销售额的公司，而它在过去的几年以惊人的速度成长，成为备受瞩目的中国第二大家电企业。
美的集团同时正筹划整体上市，何享健是美的控股的实际控制人，美的控股是美的集团的控股股东，这也是他还会出现在美的总部大楼里处理事务的原因。按照计划，美的将把包括小家电、物流在内的资产与大家电合并在一起上市。这是何享健退休前的计划之一，更早之前，作为去家族化的一步，公司引入了融睿投资与鼎晖投资两家股东。
美的正试图成为一家越来越具备治理能力和股东价值的公司，只是对于方洪波的团队来说，这种改变并不简单。
市场首先变得糟糕起来。从2008年开始的家电下乡和节能补贴等刺激政策曾给中国家电市场带来繁荣的机会，这也推动着美的等公司进行疯狂的规模扩张。但随着刺激政策的退出、房地产调控加强以及全球经济陷入低迷周期，中国家电业的调整也随之到来。
按照财报显示，从2011年第四季度开始，美的电器的业绩增长就停止了，2012年前三季度，美的电器的营业收入是538亿元，而前一年同期为819亿元。根据中怡康的数据，同期国内家电零售总规模同比也是下跌，但比例只有5%。美的电器是美的集团旗下最重要的上市公司。
美的曾经雄心勃勃的扩张计划遭遇了重创—巨大的库存、臃肿的销售团队、不断增长的人力成本，以及不期而至的市场销售下滑，这成为这家激进的公司必须面对的难题。2011年8月，美的的库存曾达到最高峰，也大概是在这个时间，美的开始思考自己的转型计划，计划的核心是从追求规模变为追求利润，从营销导向变为产品导向。
“强比大更重要。”美的集团国内市场部总监王金亮对《第一财经周刊》说。
转型的动作之一是中国营销总部被撤销。一位内部员工透露，管理层在宣布该决定时说：“中营已经完成了它的阶段性使命。”
2009年初，为了发挥美的空调、冰箱、洗衣机整体效应，美的制冷集团整合几个国内营销公司的职能，成立了中国营销总部。一年后，日用家电集团将旗下微波炉、日用电器、生活电器等产品事业部整合，成立了日用家电集团中国营销总部。这对当时的美的来说是最重要的组织架构变化。
在市场良好时，这种以整合事业部资源、加强销售力度为目的的架构起到了很好的效果。2010年，美的集团销售收入破千亿元，排在海尔之后成为行业第二，2011年，销售收入达到1400亿元，但这年年末，美的的区域销售公司陆续开始出现亏损，并且亏损不断蔓延。
疯狂销售的背后是疯狂生产，市场冷却的危机却迅速到来，库存加大和产品质量波动的问题陆续显现，产品终端与销售反馈不同步，生产计划脱节，销售架构失灵了。
“以前是压货，过度要求规模，在2011年整体环境变化后，必须调整，聚焦到优势产品上。”王金亮说。
2012年年中，中国营销总部撤销后，员工被分流到各终端产品事业部，即回归到相应的国内营销公司。与此同时，美的还把日用家电、制冷、机电装备三个二级集团与美的集团合并，将地产集团划归美的控股旗下。也就是说，美的目前的模式，是集团直接管理下属各事业部，管理更扁平化，力求更快的反应速度。
事业部从很早开始就是美的在营销上的重要模式，在成立中国营销总部时这种思维曾经被一度改变，而现在，事业部的职能又重新得到加强。各个国内营销公司现在直接管理与指导各销售公司与渠道，以占小家电销售额30%的厨房电器事业部为例，在取消中国营销总部后，厨房电器事业部国内营销公司将各职能进一步细化，成立了KA卖场、专卖店管理、渠道与电子商务等部门，负责与相应的渠道对接。而在此之前，它只是笼统地分成销售部、市场部、物流部。
比如重新获得独立核算权力的国内营销公司，在中国营销总部的管理框架下，它的厨房电器事业部接到一个计划，事业部制定预算并完成计划，它们无法确切知道成本—中营是费用中心，比如开专卖店、广告投放，中营是总出口，费用再向各事业部分摊，它们很难从事业部层面控制销售成本。
在完成销售计划外，国内营销公司还要指导与监督各区域销售公司的销售，对接与管理各种渠道，并将各渠道搜集到的数据，用于制定生产与研发计划。
“以前的产品策略来自技术推动与消费者投诉的反馈，细分后，更便于搜集渠道需求，推动产品策略的更新。比如线上与线下产品需求可能不一样，电商希望提供好看一点、轻便一点的微波炉，他们向对接部门提出需求，达到一定订货量，我们可以应需订制产品。”厨房电器事业部国内营销公司总经理孙命阳对《第一财经周刊》说。
产品线长、品类丰富是美的的特点。它被称为“家电业的腾讯”，快速进入一个品类，并在该品类跻身市场占有率的前几位，微波炉、豆浆机、洗衣机等，均是如此。而这次升级也涉及产品导向背后的架构重组。
自2012年10月起，美的集团以终端产品为划分依据，对事业部进行了重组。小家电方面，已精简为厨房电器、热水器、生活电器、环境以及洗涤电器共5个事业部，而此前为8个。吸尘器、烟机、灶具以及整体家居等被纳入到微波电器事业部，并整体更名为厨房电器事业部。
“终端产品事业部整合策略以符合市场实际情况为导向，将资源聚集在优势产品上，比如白电与小家电。市场规模和空间很小的产品被放弃，比如家庭护理类。调整后，每个终端产品事业部都必须有自己的拳头产品。”王金亮说。
以厨房电器事业部的微波炉为例。2012年4月，美的宣布在卖场暂停销售399元及以下微波炉；在3C渠道暂停销售599元及以下微波炉。自2011年10月起，美的已基本停止399元微波炉的生产。
这是美的早有打算的计划。2007年，美的与格兰仕占据了微波炉市场约90%的市场份额，也在当年，海尔曾关闭微波炉生产线。但占据巨大市场份额的美的微波炉业务一度处于盈亏平衡点上，这也是当时的微波炉行业现状。
让孙命阳印象深刻的一个细节是，几年前，他的销售团队正准备一批微波炉的发货，微波电器事业部总裁朱凤涛指着那批货说，你们忙来忙去，一天发这么多，怎么就不能赚钱呢。按照孙的分析，除去外壳、磁控管等成本，当年市场上美的一款299元的微波炉，基本是不赚钱或亏损的，他们的工作，看起来更像是组装和搬运工。
从那时起，朱凤涛和孙命阳就陆续前往日本、美国、德国以及其他国家调研。2007年日本就已经有售价十多万日元（折合约1万元人民币）的微波炉，产品的功能已极大扩展，外形样式和材料也与中国市场的完全不同。参观日本丰田公司展馆时，孙命阳看到丰田投入大笔资金研究消费者握笔体验，并将这种体验用于汽车换挡装置设计的研究，他觉得美的也应该像丰田一样，学会从客户体验出发去做一些基础性研究。
其后，微波电器事业部请一家咨询公司对微波炉市场做了摸底调查，在北上广深及一些二三线城市回收到的3800份调查表中，消费者对微波炉关注度的排名依次为功能、样式、品牌以及价格。
换句话说，调查结果表明，消费者更看重产品使用体验。朱凤涛与孙命阳隐隐地感觉到，低价策略已难持续，如果继续这样发展下去，只会让市场越来越差。从长远来看，美的及其他市场参与者，也不会从这种策略中受益。随后，微波电器事业部着手产品研发与升级，把微波炉的功能从加热扩展到蒸、煮等各种烹饪方法，并自主开发食谱，连同微波炉一起销售。
在他们的设想中，还包括云微波炉—微波炉像一台电脑，可以联网，随时下载菜谱与制作方法，用微波炉实现一切中国人可以有的烹饪方法，最理想的状态是保证营养的前提下极大提高烹饪速度。
在产品的升级计划中，半导体微波炉已经有了样机，在微波炉中植入半导体芯片，这块芯片可让微波炉实现所有可以实现的功能。技术变革带来的直接好处是，产品外观形态将发生根本性变化，而且材料也更加轻薄。
2010年10月，美的宣布在全国推出一系列微波炉新产品，其中最贵的一款X5售价就定在1万元。
按照孙命阳的说法，工业设计在厨房电器事业部已提升到极其重要的位置，而消费者也正在逐渐接受美的的新产品。去年4月，在暂停399元与599元微波炉销售后，美的微波炉的市场占有率出现下滑，五六月的销售数据显示，下滑趋势在加大。时至7月，市场份额下跌已超过5个百分点，这也是美的微波炉当年的谷底。这给孙命阳与他的销售团队带来很大压力。
但另一方面，孙命阳对库存和资金占用的担忧变得比以前小了，因为此时的生产计划主要来自于与区域销售公司和渠道的沟通，这与以往生产大量产品但堆积在渠道不同。在份额不断下跌的月份，新上市产品的销量表现平稳，而挑战就在于，以往购买399元或599元产品的消费者，是否能顺利升级为新产品的消费者。
在孙命阳的办公室里，有三块磁力网格白板，这三块白板上，贴着竞争对手产品外观图的磁贴，并标明型号，每个磁贴被贴在相应的价格区间内。在这三块白板中，其中一块是关于微波炉产品的，加上美的一共列了三个厂家，其余两家分别是格兰仕和松下。
这块白板看起来就像一个浓缩版的真实市场，从这上面能清晰地看到三个品牌微波炉的目标价格人群，产品外观特点和竞争格局。孙命阳对这块白板非常熟悉，他可以举例说出格兰仕某款产品价格的变化趋势与变化时间点，以及松下每款产品的价格策略与市场占有率。
与以往促销政策由中国营销总部制定不同，现在区域销售公司可自行制定政策，国内营销公司从统一的IT系统中监控促销政策的执行情况。在以前，促销政策的审批最长可能需要几个月时间。
以往以规模销售获取利润的方式，对区域销售公司和经销商来说，利润已经薄到难以提升。技术与工业设计推动的产品升级，从长远来看，一旦获得可靠销量，将是他们乐于看到的。
“经销商与区域销售公司在每个季度会上，以及日常的沟通中，和我们讨论更多的是哪些是消费者希望改进的，他们会督促我们在品质方面不断完善。在月度考核指标中，投诉率成为重要参考之一，这在以前是没有的。”孙命阳说。
从销售均价来看，美的微波炉2010年为400元、2011年600元，而2012年已超过1000元，高出行业均价5%，而此前，则是低于行业均价。另一个参考数据是，2012年与2011年相比，微波炉销售总量近乎持平或略有增长，根据孙命阳的预计，利润可能为前一年的两倍。
从集团层面来看，美的的尝试和努力至少在一点上收到了效果。虽然营收下降明显高于家电行业水平，但美的电器在2012年前三季度的利润和毛利率出现了正向增长。
与此同时，美的一直在经历艰难的去库存过程。“方法就是促销”，一位美的员工称。
“现在美的电器库存处于历史最低水平。”方洪波在2012年年中业绩发布的临时股东大会上曾说。此外，美的把一些亏损的海外订单战略性地放弃，也是营收迅速下降的原因之一。
除了微波炉产品外，洗衣机、空调与其他产品也陆续进行着类似的产品升级改革，举例来说，因抢占市场而推出的1499元洗衣机现在已基本不做。到2012年年中，美的电器此前约2万个产品型号被精简到1.5万个。
这些调整与精简的背后，美的集团各事业部不可避免需要面对新的业绩压力。“这么多的产品品类，升级起来一定是有先有后。最令人担忧的是，遇到市场份额变化时，事业部负责人的心理承受能力以及是否能坚持执行策略。”王金亮称。
这次升级调整，被王金亮称为美的创办以来最为重要的一次调整。此前他担任的是美的制冷家电集团中国营销总部副总裁的职位。而美的这家公司，一直在这种变化中寻求更好的生存机会。
对于美的集团来说，这是个标志性时刻。创始人与他的家族不再管理这家千亿年销售额的公司，而它在过去的几年以惊人的速度成长，成为备受瞩目的中国第二大家电企业。
美的集团同时正筹划整体上市，何享健是美的控股的实际控制人，美的控股是美的集团的控股股东，这也是他还会出现在美的总部大楼里处理事务的原因。按照计划，美的将把包括小家电、物流在内的资产与大家电合并在一起上市。这是何享健退休前的计划之一，更早之前，作为去家族化的一步，公司引入了融睿投资与鼎晖投资两家股东。
美的正试图成为一家越来越具备治理能力和股东价值的公司，只是对于方洪波的团队来说，这种改变并不简单。
市场首先变得糟糕起来。从2008年开始的家电下乡和节能补贴等刺激政策曾给中国家电市场带来繁荣的机会，这也推动着美的等公司进行疯狂的规模扩张。但随着刺激政策的退出、房地产调控加强以及全球经济陷入低迷周期，中国家电业的调整也随之到来。
按照财报显示，从2011年第四季度开始，美的电器的业绩增长就停止了，2012年前三季度，美的电器的营业收入是538亿元，而前一年同期为819亿元。根据中怡康的数据，同期国内家电零售总规模同比也是下跌，但比例只有5%。美的电器是美的集团旗下最重要的上市公司。
美的曾经雄心勃勃的扩张计划遭遇了重创—巨大的库存、臃肿的销售团队、不断增长的人力成本，以及不期而至的市场销售下滑，这成为这家激进的公司必须面对的难题。2011年8月，美的的库存曾达到最高峰，也大概是在这个时间，美的开始思考自己的转型计划，计划的核心是从追求规模变为追求利润，从营销导向变为产品导向。
“强比大更重要。”美的集团国内市场部总监王金亮对《第一财经周刊》说。
转型的动作之一是中国营销总部被撤销。一位内部员工透露，管理层在宣布该决定时说：“中营已经完成了它的阶段性使命。”
2009年初，为了发挥美的空调、冰箱、洗衣机整体效应，美的制冷集团整合几个国内营销公司的职能，成立了中国营销总部。一年后，日用家电集团将旗下微波炉、日用电器、生活电器等产品事业部整合，成立了日用家电集团中国营销总部。这对当时的美的来说是最重要的组织架构变化。
在市场良好时，这种以整合事业部资源、加强销售力度为目的的架构起到了很好的效果。2010年，美的集团销售收入破千亿元，排在海尔之后成为行业第二，2011年，销售收入达到1400亿元，但这年年末，美的的区域销售公司陆续开始出现亏损，并且亏损不断蔓延。
疯狂销售的背后是疯狂生产，市场冷却的危机却迅速到来，库存加大和产品质量波动的问题陆续显现，产品终端与销售反馈不同步，生产计划脱节，销售架构失灵了。
“以前是压货，过度要求规模，在2011年整体环境变化后，必须调整，聚焦到优势产品上。”王金亮说。
2012年年中，中国营销总部撤销后，员工被分流到各终端产品事业部，即回归到相应的国内营销公司。与此同时，美的还把日用家电、制冷、机电装备三个二级集团与美的集团合并，将地产集团划归美的控股旗下。也就是说，美的目前的模式，是集团直接管理下属各事业部，管理更扁平化，力求更快的反应速度。
事业部从很早开始就是美的在营销上的重要模式，在成立中国营销总部时这种思维曾经被一度改变，而现在，事业部的职能又重新得到加强。各个国内营销公司现在直接管理与指导各销售公司与渠道，以占小家电销售额30%的厨房电器事业部为例，在取消中国营销总部后，厨房电器事业部国内营销公司将各职能进一步细化，成立了KA卖场、专卖店管理、渠道与电子商务等部门，负责与相应的渠道对接。而在此之前，它只是笼统地分成销售部、市场部、物流部。
比如重新获得独立核算权力的国内营销公司，在中国营销总部的管理框架下，它的厨房电器事业部接到一个计划，事业部制定预算并完成计划，它们无法确切知道成本—中营是费用中心，比如开专卖店、广告投放，中营是总出口，费用再向各事业部分摊，它们很难从事业部层面控制销售成本。
在完成销售计划外，国内营销公司还要指导与监督各区域销售公司的销售，对接与管理各种渠道，并将各渠道搜集到的数据，用于制定生产与研发计划。
“以前的产品策略来自技术推动与消费者投诉的反馈，细分后，更便于搜集渠道需求，推动产品策略的更新。比如线上与线下产品需求可能不一样，电商希望提供好看一点、轻便一点的微波炉，他们向对接部门提出需求，达到一定订货量，我们可以应需订制产品。”厨房电器事业部国内营销公司总经理孙命阳对《第一财经周刊》说。
产品线长、品类丰富是美的的特点。它被称为“家电业的腾讯”，快速进入一个品类，并在该品类跻身市场占有率的前几位，微波炉、豆浆机、洗衣机等，均是如此。而这次升级也涉及产品导向背后的架构重组。
自2012年10月起，美的集团以终端产品为划分依据，对事业部进行了重组。小家电方面，已精简为厨房电器、热水器、生活电器、环境以及洗涤电器共5个事业部，而此前为8个。吸尘器、烟机、灶具以及整体家居等被纳入到微波电器事业部，并整体更名为厨房电器事业部。
“终端产品事业部整合策略以符合市场实际情况为导向，将资源聚集在优势产品上，比如白电与小家电。市场规模和空间很小的产品被放弃，比如家庭护理类。调整后，每个终端产品事业部都必须有自己的拳头产品。”王金亮说。
以厨房电器事业部的微波炉为例。2012年4月，美的宣布在卖场暂停销售399元及以下微波炉；在3C渠道暂停销售599元及以下微波炉。自2011年10月起，美的已基本停止399元微波炉的生产。
这是美的早有打算的计划。2007年，美的与格兰仕占据了微波炉市场约90%的市场份额，也在当年，海尔曾关闭微波炉生产线。但占据巨大市场份额的美的微波炉业务一度处于盈亏平衡点上，这也是当时的微波炉行业现状。
让孙命阳印象深刻的一个细节是，几年前，他的销售团队正准备一批微波炉的发货，微波电器事业部总裁朱凤涛指着那批货说，你们忙来忙去，一天发这么多，怎么就不能赚钱呢。按照孙的分析，除去外壳、磁控管等成本，当年市场上美的一款299元的微波炉，基本是不赚钱或亏损的，他们的工作，看起来更像是组装和搬运工。
从那时起，朱凤涛和孙命阳就陆续前往日本、美国、德国以及其他国家调研。2007年日本就已经有售价十多万日元（折合约1万元人民币）的微波炉，产品的功能已极大扩展，外形样式和材料也与中国市场的完全不同。参观日本丰田公司展馆时，孙命阳看到丰田投入大笔资金研究消费者握笔体验，并将这种体验用于汽车换挡装置设计的研究，他觉得美的也应该像丰田一样，学会从客户体验出发去做一些基础性研究。
其后，微波电器事业部请一家咨询公司对微波炉市场做了摸底调查，在北上广深及一些二三线城市回收到的3800份调查表中，消费者对微波炉关注度的排名依次为功能、样式、品牌以及价格。
换句话说，调查结果表明，消费者更看重产品使用体验。朱凤涛与孙命阳隐隐地感觉到，低价策略已难持续，如果继续这样发展下去，只会让市场越来越差。从长远来看，美的及其他市场参与者，也不会从这种策略中受益。随后，微波电器事业部着手产品研发与升级，把微波炉的功能从加热扩展到蒸、煮等各种烹饪方法，并自主开发食谱，连同微波炉一起销售。
在他们的设想中，还包括云微波炉—微波炉像一台电脑，可以联网，随时下载菜谱与制作方法，用微波炉实现一切中国人可以有的烹饪方法，最理想的状态是保证营养的前提下极大提高烹饪速度。
在产品的升级计划中，半导体微波炉已经有了样机，在微波炉中植入半导体芯片，这块芯片可让微波炉实现所有可以实现的功能。技术变革带来的直接好处是，产品外观形态将发生根本性变化，而且材料也更加轻薄。
2010年10月，美的宣布在全国推出一系列微波炉新产品，其中最贵的一款X5售价就定在1万元。
按照孙命阳的说法，工业设计在厨房电器事业部已提升到极其重要的位置，而消费者也正在逐渐接受美的的新产品。去年4月，在暂停399元与599元微波炉销售后，美的微波炉的市场占有率出现下滑，五六月的销售数据显示，下滑趋势在加大。时至7月，市场份额下跌已超过5个百分点，这也是美的微波炉当年的谷底。这给孙命阳与他的销售团队带来很大压力。
但另一方面，孙命阳对库存和资金占用的担忧变得比以前小了，因为此时的生产计划主要来自于与区域销售公司和渠道的沟通，这与以往生产大量产品但堆积在渠道不同。在份额不断下跌的月份，新上市产品的销量表现平稳，而挑战就在于，以往购买399元或599元产品的消费者，是否能顺利升级为新产品的消费者。
在孙命阳的办公室里，有三块磁力网格白板，这三块白板上，贴着竞争对手产品外观图的磁贴，并标明型号，每个磁贴被贴在相应的价格区间内。在这三块白板中，其中一块是关于微波炉产品的，加上美的一共列了三个厂家，其余两家分别是格兰仕和松下。
这块白板看起来就像一个浓缩版的真实市场，从这上面能清晰地看到三个品牌微波炉的目标价格人群，产品外观特点和竞争格局。孙命阳对这块白板非常熟悉，他可以举例说出格兰仕某款产品价格的变化趋势与变化时间点，以及松下每款产品的价格策略与市场占有率。
与以往促销政策由中国营销总部制定不同，现在区域销售公司可自行制定政策，国内营销公司从统一的IT系统中监控促销政策的执行情况。在以前，促销政策的审批最长可能需要几个月时间。
以往以规模销售获取利润的方式，对区域销售公司和经销商来说，利润已经薄到难以提升。技术与工业设计推动的产品升级，从长远来看，一旦获得可靠销量，将是他们乐于看到的。
“经销商与区域销售公司在每个季度会上，以及日常的沟通中，和我们讨论更多的是哪些是消费者希望改进的，他们会督促我们在品质方面不断完善。在月度考核指标中，投诉率成为重要参考之一，这在以前是没有的。”孙命阳说。
从销售均价来看，美的微波炉2010年为400元、2011年600元，而2012年已超过1000元，高出行业均价5%，而此前，则是低于行业均价。另一个参考数据是，2012年与2011年相比，微波炉销售总量近乎持平或略有增长，根据孙命阳的预计，利润可能为前一年的两倍。
从集团层面来看，美的的尝试和努力至少在一点上收到了效果。虽然营收下降明显高于家电行业水平，但美的电器在2012年前三季度的利润和毛利率出现了正向增长。
与此同时，美的一直在经历艰难的去库存过程。“方法就是促销”，一位美的员工称。
“现在美的电器库存处于历史最低水平。”方洪波在2012年年中业绩发布的临时股东大会上曾说。此外，美的把一些亏损的海外订单战略性地放弃，也是营收迅速下降的原因之一。
除了微波炉产品外，洗衣机、空调与其他产品也陆续进行着类似的产品升级改革，举例来说，因抢占市场而推出的1499元洗衣机现在已基本不做。到2012年年中，美的电器此前约2万个产品型号被精简到1.5万个。
这些调整与精简的背后，美的集团各事业部不可避免需要面对新的业绩压力。“这么多的产品品类，升级起来一定是有先有后。最令人担忧的是，遇到市场份额变化时，事业部负责人的心理承受能力以及是否能坚持执行策略。”王金亮称。
这次升级调整，被王金亮称为美的创办以来最为重要的一次调整。此前他担任的是美的制冷家电集团中国营销总部副总裁的职位。而美的这家公司，一直在这种变化中寻求更好的生存机会。