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摘要：首先阐述了全面预算管理的内涵，然后分析了集团公司有效实行全面预算管理的措施，最后指出了实施全面预算管理应注意的几个问题。
关键词：全面预算管理；内涵；措施
中图分类号：C93文献标识码： A
全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式，通过预算管理可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理动力，增强管理的适应能力，以确保提升企业核心竞争力；同时实施预算管理是企业实现财务管理科学化、规范化的重要途径。全面预算把现金流量、利润、投资收益率等指标作为管理的出发点和归宿，强调价值管理和动态控制的统一，为财务管理目标的实现奠定了坚实的基础。
1全面预算管理的内涵
1.1全面预算管理是一种企业管理机制，是指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预算和控制的管理行为及其制度安排。预算管理作为现代企业的管理机制之一，具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用特征。它必须具有全面预算管理在公司内部的资源配置功能和“整合四流”，即业务流、资金流、信息流和人力资源流。预算管理能协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节均能统筹规划，协调行动，需要有效地聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合。全面预算管理是涉及到全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，具有全面控制和约束力。
1.2全面预算管理是一种企业战略，应该抓住“机制显现”、“战略量化”、“过程控制”与“业绩标杆”等四个基本要点。所谓“机制显现”，就是要从经营机制与制度安排上全面预算。“战略量化”是指预算虽然表现为由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，但预算管理从本质上是对未来的一种管理，起到对战略目标全方位的支持作用。而预算执行过程中的考评是将实际与预算目标对比，为最终的奖惩提供依据，这就是“过程控制”和“业绩标杆”的含义。
1.3.全面预算管理是公司治理的一种激励机制。全面预算管理能做到责任、权利与义务的对等，将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中；全面预算管理是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理，它关系到预算权限的划分与预算责任的落实。全面预算管理是一方将各方利益相关者的权责利进行具体化、可度量化的第三层次的“法律”文件，通过预算执行结果考评，检查契约的履行情况，并实施相应的奖惩。它是集有效规划、控制、评价于一体的系统化管理，并与日常管理过程相关联的行为规范与标准体系，全面预算管理应该把企业的目标细化到每个岗位和作业，从而形成一个以岗位和作业预算为保障机制的全面预算责任体系。
2集团公司有效实行全面预算管理的措施
2.1 树立正确科学的全面预算管理理念
企业集团要有效实施全面预算管理，首先要树立正确、科学的理念，即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程。因此，全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对财和物的运行方式——资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。
2.2实现集团战略与预算管理的对接，以预算实现战略思想
要实现企业战略与预算管理的对接，必须首先明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性；其二，企业战略与企业预算间的连接关系是清晰的。具体表现在：企业战略决定年度预算导向和预算主指标，即以资产报酬率、资本报酬率、产品毛利率、息税前利润(EBIT)及其增长率等作为具体目标确定的对象；企业战略决定年度预算目标；企业战略确定预算控制边界。简言之，企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。
2.3 用联合确定基数法解决预算松弛问题，预算编制兼顾刚性与弹性原则 人是全面预算的制定者、全面预算信息的利用者、全面预算的执行者，也是
全面预算制度的被考核者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，从员工的价值观念上减少预算松弛的做法。当然，解决预算松弛的根本途径还必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。最近国内提出“联合确定基数法”，即将编制全面预算的基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业绩奖励。
面向市场做预算要求编制的全面预算指标具有一定的弹性，以适应市场的变化。因此，在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。贯彻预算的刚性原则要按照严格的程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。建立和完善预算管理制度，既是预算管理本身的要求，又是将制度从文字落实到行动的前提。一个完善的预算管理体制必须是刚柔兼并的。
2.4 构建企业集团多层级预算管理组织体系
多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括：股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中，股东大会是预算的审批机构；董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构；预算工作组是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。在一级层次的公司中设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整。执行、分析和考核。以此类推，直至公司内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。
2.5 强化全面预算管理控制和考评环节
强化全面预算管理控制和考评环节主要包括：①建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制。②实施重点业务预算控制和现金流量控制。③加强信息反馈控制。④预算的考评环节。全面预算管理这种在国内外企业广泛推广的现代化管理方法，适应了市场经济发展的要求，在促进企业强化内部管理、开拓市场、提高效益等方面发挥了显著作用。但由于我国企业实施时间还不长，还需要在实践的过程中总结经验，进一步改进和完善这种管理体系。
3实施全面预算管理应注意的几个问题
3.1全面预算管理是一项复杂的系统工程，公司必须从自身实际出发，取长补短，不断完善与提高。换句话说，只有靠自身不断摸索总结，才能找到一个理 想的“药方”，那种照搬照抄的“拿来主义”是行不通的。同时，在推行过程中应分步骤实施，注重实际，不能急于求全与求成。
3.2必须不断完善预算标准和提高基础管理水平，力求做到全面、系统、科 学、先进，同时体现可控制、可考核，既客观反映经营水平，又满足现代企业制度和企业发展的要求。
3.3全面预算管理工作量大，没有信息化的支撑是不可想象的。公司应依托信息化不断完善财务信息系统，同时应开发全面预算管理相关软件，这样才能保 证预算编制、控制、分析、调整、考核、评价的实时性和有效性。
3.4全面预算管理应与“流程再造”和“不断改进”理念相结合。全面预算管理是一个动态的管理活动，与公司的工作流程和管理流程紧密结合，因此在公 司流程再造過程中，全面预算管理需要不断改进。同时，通过推行全面预算管理，可以暴露物流、资金流及信息流在流动过程中存在的问题，从而推动流程再造工 作，促进企业不断改进和完善，二者相互作用、相辅相成。
4结语
全面预算管理这种在国内外企业广泛推广的现代化管理方法，适应了市场经济发展的要求，在促进企业强化内部管理、开拓市场、提高效益等方面发挥了显著作用。但由于我国企业实施时间还不长，还需要在实践的过程中总结经验，进一步改进和完善这种管理体系。
参考文献：
[1]财政部企业司.企业全面预算管理的理论与案例[M].北京:经济科学出版社,2004.
[2]刘育军.推行全面预算管理的实践探索[J].财会月刊,2003,(B4):23.
关键词：全面预算管理；内涵；措施
中图分类号：C93文献标识码： A
全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式，通过预算管理可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理动力，增强管理的适应能力，以确保提升企业核心竞争力；同时实施预算管理是企业实现财务管理科学化、规范化的重要途径。全面预算把现金流量、利润、投资收益率等指标作为管理的出发点和归宿，强调价值管理和动态控制的统一，为财务管理目标的实现奠定了坚实的基础。
1全面预算管理的内涵
1.1全面预算管理是一种企业管理机制，是指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预算和控制的管理行为及其制度安排。预算管理作为现代企业的管理机制之一，具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用特征。它必须具有全面预算管理在公司内部的资源配置功能和“整合四流”，即业务流、资金流、信息流和人力资源流。预算管理能协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节均能统筹规划，协调行动，需要有效地聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合。全面预算管理是涉及到全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，具有全面控制和约束力。
1.2全面预算管理是一种企业战略，应该抓住“机制显现”、“战略量化”、“过程控制”与“业绩标杆”等四个基本要点。所谓“机制显现”，就是要从经营机制与制度安排上全面预算。“战略量化”是指预算虽然表现为由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，但预算管理从本质上是对未来的一种管理，起到对战略目标全方位的支持作用。而预算执行过程中的考评是将实际与预算目标对比，为最终的奖惩提供依据，这就是“过程控制”和“业绩标杆”的含义。
1.3.全面预算管理是公司治理的一种激励机制。全面预算管理能做到责任、权利与义务的对等，将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中；全面预算管理是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理，它关系到预算权限的划分与预算责任的落实。全面预算管理是一方将各方利益相关者的权责利进行具体化、可度量化的第三层次的“法律”文件，通过预算执行结果考评，检查契约的履行情况，并实施相应的奖惩。它是集有效规划、控制、评价于一体的系统化管理，并与日常管理过程相关联的行为规范与标准体系，全面预算管理应该把企业的目标细化到每个岗位和作业，从而形成一个以岗位和作业预算为保障机制的全面预算责任体系。
2集团公司有效实行全面预算管理的措施
2.1 树立正确科学的全面预算管理理念
企业集团要有效实施全面预算管理，首先要树立正确、科学的理念，即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程。因此，全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对财和物的运行方式——资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。
2.2实现集团战略与预算管理的对接，以预算实现战略思想
要实现企业战略与预算管理的对接，必须首先明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性；其二，企业战略与企业预算间的连接关系是清晰的。具体表现在：企业战略决定年度预算导向和预算主指标，即以资产报酬率、资本报酬率、产品毛利率、息税前利润(EBIT)及其增长率等作为具体目标确定的对象；企业战略决定年度预算目标；企业战略确定预算控制边界。简言之，企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。
2.3 用联合确定基数法解决预算松弛问题，预算编制兼顾刚性与弹性原则 人是全面预算的制定者、全面预算信息的利用者、全面预算的执行者，也是
全面预算制度的被考核者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，从员工的价值观念上减少预算松弛的做法。当然，解决预算松弛的根本途径还必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。最近国内提出“联合确定基数法”，即将编制全面预算的基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业绩奖励。
面向市场做预算要求编制的全面预算指标具有一定的弹性，以适应市场的变化。因此，在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。贯彻预算的刚性原则要按照严格的程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。建立和完善预算管理制度，既是预算管理本身的要求，又是将制度从文字落实到行动的前提。一个完善的预算管理体制必须是刚柔兼并的。
2.4 构建企业集团多层级预算管理组织体系
多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括：股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中，股东大会是预算的审批机构；董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构；预算工作组是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。在一级层次的公司中设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整。执行、分析和考核。以此类推，直至公司内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。
2.5 强化全面预算管理控制和考评环节
强化全面预算管理控制和考评环节主要包括：①建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制。②实施重点业务预算控制和现金流量控制。③加强信息反馈控制。④预算的考评环节。全面预算管理这种在国内外企业广泛推广的现代化管理方法，适应了市场经济发展的要求，在促进企业强化内部管理、开拓市场、提高效益等方面发挥了显著作用。但由于我国企业实施时间还不长，还需要在实践的过程中总结经验，进一步改进和完善这种管理体系。
3实施全面预算管理应注意的几个问题
3.1全面预算管理是一项复杂的系统工程，公司必须从自身实际出发，取长补短，不断完善与提高。换句话说，只有靠自身不断摸索总结，才能找到一个理 想的“药方”，那种照搬照抄的“拿来主义”是行不通的。同时，在推行过程中应分步骤实施，注重实际，不能急于求全与求成。
3.2必须不断完善预算标准和提高基础管理水平，力求做到全面、系统、科 学、先进，同时体现可控制、可考核，既客观反映经营水平，又满足现代企业制度和企业发展的要求。
3.3全面预算管理工作量大，没有信息化的支撑是不可想象的。公司应依托信息化不断完善财务信息系统，同时应开发全面预算管理相关软件，这样才能保 证预算编制、控制、分析、调整、考核、评价的实时性和有效性。
3.4全面预算管理应与“流程再造”和“不断改进”理念相结合。全面预算管理是一个动态的管理活动，与公司的工作流程和管理流程紧密结合，因此在公 司流程再造過程中，全面预算管理需要不断改进。同时，通过推行全面预算管理，可以暴露物流、资金流及信息流在流动过程中存在的问题，从而推动流程再造工 作，促进企业不断改进和完善，二者相互作用、相辅相成。
4结语
全面预算管理这种在国内外企业广泛推广的现代化管理方法，适应了市场经济发展的要求，在促进企业强化内部管理、开拓市场、提高效益等方面发挥了显著作用。但由于我国企业实施时间还不长，还需要在实践的过程中总结经验，进一步改进和完善这种管理体系。
参考文献：
[1]财政部企业司.企业全面预算管理的理论与案例[M].北京:经济科学出版社,2004.
[2]刘育军.推行全面预算管理的实践探索[J].财会月刊,2003,(B4):23.