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【摘 要】 目前，全球经济竞争日益激烈，建筑企业已逐渐成为支撑我国国民经济发展的主要支柱，其中成本管理环节对于建筑企业来说起到了决定性的作用，影响着建筑企业的发展。本文概述了我国建筑企业成本管理存在的问题，并就其存在的问题提出了几点对策。
【关键词】 建筑企业；成本管理；问题；对策
引言：
建筑企业是资金密集型的行业，成本管理在企业的管理中位置十分重要。建筑企业面对市场经济的高速发展，想要在激烈的竞争中获利发展，就必须重视起自身的成本管理工作，加强成本控制，不断提升自己的经营效率与经济效益，保障企业的可持续发展。
一、建筑企业成本管理的内涵
建筑企业成本管理是指建筑企业在某项施工过程中对影响其生产成本因素，例如耗用的生产资料、人工等的管理控制。
建筑企业成本可以有两种分法即：一是按照成本计入方法的不同分为直接成本和间接成本。顾名思义直接成本是指施工过程中直接消耗的并能够直接计入成本核算的各项支出，例如耗用的材料费、人工费等；间接成本是指为了工程顺利施工而发生的间接成本费用，例如业务招待费、工程的排污费等。二是按照成本与工程完工数量的关系可以分为固定成本和变动成本。固定成本是指工程的成本是固定的，不随工程完工进度变化而变化，例如管理费等；变动成本是指随着工程进度而改变的成本，例如材料费等。
二、建筑企业成本管理中存在的问题
1、成本管理理念不够先进
由于受“重项目管理、轻成本管理”等传统观念的影响，许多建筑企业在施工过程中对成本问题考虑较少，许多先进的管理经验和理念没有用武之地。特别是建筑企业的高层缺乏成本控制的理念，很少关注企业成本的管理问题。某些部门虽然看似分工明确，但只是注重施工质量和工程数量管理，对手下员工缺乏管理，甚至在施工之前未做好成本预算，不利于创造更大的经济效益。部门之间不能针对成本管理工作形成有效衔接和配合，企业的具体工作人员，头脑中没有成本控制的概念，行动中也不会从节约成本等方面人手，从而造成了建筑企业整体成本管理水平不高。
2、成本管理体系不健全
许多建筑企业的成本管理未形成体系，还处于一种零打碎敲、各部门和人员各自为政的局面。如，大部分企业的成本管理只是局限在降低成本的层面上，还未形成一个完善的成本目标体系；没有专门的成本管理部门，成本管理与施工管理相脱节；未建立成本管理任务分解机制，各部门经理成本管理的“权、责、利”落实不够明确；未建立“奖勤罚懒、奖优罚劣”的激励约束机制，不利于成本管理工作的顺利进行。
3、成本管理信息化水平不高
目前，许多建筑企业未应用ERP管理系统对企业进行全面管理，计算机大都简单地被用来记账、预算、文字处理和资料的储存。由于没有应用信息管理系统，造成了项目管理手段落后，成本管理的效果大打折扣。
4、财务管理水平不高
首先，财务人员整体业务水平不高。与工程施工相比较，领导更重视工程管理等業务工作，对财务工作重视不够，认为财务是个后勤部门，财务人员的工资水平不高，造成素质高、业务强的财务精英不愿意到建筑企业工作，影响了企业的财务管理水平，导致为成本管理出谋划策的助手作用未充分发挥。其次，企业的资金成本管理水平一般。目前，大多数建筑企业属于负债经营，筹集大量的资金进行生产经营，资金成本在企业成本中的比重越来越高。有的企业，急于上项目、赶工期，未能及时、超前进行资金筹划，导致企业承担了较高的资金成本，有时因资金周转问题，易产生资金链断裂的风险。
5、对合同管理重视不够
随着法律意识的提高，合同管理越来越受到重视。但有的建筑企业，在合同管理方面仍延续固有的经验主义，对合同重视不够，如未配备专门人员进行合同管理并合理设置工作岗位，对合同的授权未予以明确，重大合同未实行集体决策、未聘请专业的法律人士维护企业的合法权益等。合同管理的不到位，导致企业易出现损失，加大了企业的成本支出。
6、各环节部门管理松散，难以做到全过程的成本管理
建筑企业各职能部门分工明确，但正是这种“各扫门前雪”的做法，使得部门间缺乏联系与沟通，内控监管不力，体现在成本指标可操作性不强，限额领料执行不严等方面，最终导致成本管理措施难以有效实施。企业往往只注重施工过程的成本管理，而忽视了全过程成本管理。一些企业片面地认为成本管理就是工程制造成本管理，而未考虑对投标报价、经营管理、供应过程等的管理，使得企业成本居高不下。
三、有效加强成本管理的对策
1、提升成本管理意识
（1）提高管理层的成本管理意识
建筑企业单位负责人及领导层要从根本上转变观念，引起对成本管理工作的高度重视，在了解掌握成本管理知识的基础上，提高对成本重要性的认识，培养良好的成本管理意识、营造良好的成本管理环境。单位负责人真正确立起对成本管理工作的“第一责任主体”的意识，从建筑企业生产经营的全过程人手，在人力、财力等方面加大支持力度。同时，要做好对员工有关成本管理的教育培训，树立其“向成本要效益”的理念，通过各种形式，充分调动整个队伍的积极性，形成成本管理人人参与的良好氛围。
（2）密切各部门间的相互协作
在施工过程中，建筑企业的成本管理同时需要施工各个环节的相互协作，把施工看做是一个整体，保证各个环节之间的权责明确，将成本管理任务，从人工费、材料费和机械使用费等几方面进行分解，落实到具体工段、班组，甚至到每一个具体人员，使每一个环节都需要有固定的人员负责自己的成本管理目标，从而提高建筑企业成本管理水平。
（3）加强员工的成本意识
企业员工要充分认识成本管理的重要性，严格按照企业制定的成本计划和任务进行工作。同时，要提高工作责任感，严格控制可控范围内的成本支出，确保成本管理落实到位。 2、健全成本管理体系
（1）建立成本管理的制度体系
制度是管人、管事的一个重要手段和保证。企业应健全与完善合理、有效的成本管理制度，制度要符合企业实际，并要保证实际执行效果，避免其成为一纸空文，最终流于形式。
（2）完善项目成本核算体系
建筑企业要落实专门的财务或经营核算部门，对项目成本从人工、材料、机械使用等方面进行成本核算，并建立支出进度、预算与实际支出对比等台账或表格，在紧抓质量和施工进度的同时，严格控制成本核算管理。
（3）优化成本核算员工的管理体制
企业应结合业务实际，加强对人员的集中管理，实行不定期轮岗制度，并注重业务知识的更新，开展定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使核算员切身利益与工程项目分离，建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。
（4）建立有效的责权利相结合的成本管理体制
要在规范化、标准化的原则下建立责权利相结合的成本管理模式和体制。明确界定成本管理体系中各部门、员工的职责、权力范围，使其能够充分履行职责，同时要制定合理的精神或物质奖励办法，以此激励员工努力降低各项成本，消除原机制下“下干好干坏一个样”的弊端。要将目标成本层层分解，逐级落实，实现有章可循，有据可依，力争做到责权利无重叠，杜绝相互推诿扯皮等现象。要适度奖励积极完成成本目标任务的员工，充分调动其工作的主动性、积极性和创造性。
3、提高成本管理信息化水平
工欲善其事必先利其器，没有先进的手段，再好的想法也落实不了，为此，需要进一步实行成本管理的信息化。建筑企业应购入或委托专业人员建立符合单位实际的ERP信息管理系统，将项目管理、成本控制、人力资源管理、财务管理等模块做为主要工作重点，落实到具体施工项目，细化成本管理内容，实现成本的全过程和全员管理，同时，研究设立成本控制预警机制，全面提升企业的管理水平。
4、提升财务管理水平
首先，提高财务人员素质。企业管理层要高度重视财务队伍建设。对单位原有的财务人员加强培训，同时，吸收一些正规院校毕业的新生力量，充实到财务队伍中，并提高财务人员待遇，在政治、业务和生活上给予更多的支持，调动其当家理财和控制成本的积极性。其次，注重企业资金管理。提高建筑企业资金运行效率和运行方式，保证建筑资金合理、安全使用是增强建筑企业抵御财务风险能力的必要措施。为此，企业应及时、超前进行资金筹划，多渠道、多方式筹集资金，降低资金成本过高和资金链断裂的风险，能够有效保证建筑企业资金合理运用，不断降低企业的成本支出。
5、不断提高合同管理能力
企业领导层要重视合同管理工作，使其成为成本管理的一个重要组成部分。配备专门人员进行合同管理，该人员要有较强的合同专业知识同时要掌握一定的经济与法律知识，避免合同不严密增加企业的成本支出。重大合同实行集体决策，由工程、技术、合同、财务等企业众多相关部门共同参与，并聘请专业的法律人士进行把关和维护企业的合法权益，防范企业的法律风险。
6、加强成本管理控制，实行全过程项目成本控制
要做好全过程成本控制工作，从项目的投标、中标，到工程的竣工等，每一环节均要严把成本关。要增强施工方案各环节的执行力度，在成本管理上做到精益求精。对于因特殊原因变更方案的，要及时修正项目的预算成本，尽可能做好分项成本的精细化管理，为准确核算分项成本奠定基础。此外，要定期进行成本管理情况的分析与报告，对项目成本进行考核分析，分析预算与实际发生成本间的差异，进而合理修正预算指标，而项目成本管理数据也能为后期的评价与激励提供依据。
7、建立相应的绩效考核制度
随着企业的竞争日益加剧，企业的会计成本核算也要建立相应的绩效考核制度，将绩效考核的内容直接纳入到会计成本核算的实际工作中去，以便提高会计成本核算工作人员的积极性和增强其责任心。企业要重视会计成本核算绩效考核制度的建立，以加强企业的成本优势，提高企业的市场竞争力。企业要将已经成为生产要素的知识资源的成本纳入到会计成本核算内容中去，随着企业的发展，会计成本核算内容会不断的增多，所以，企业要根据会计成本核算的实际情况制定相应的绩效考核制度，以确保会计成本核算的准确性。
8、加强材料成本管理，改进人工、机械成本管理
材料成本是整个建筑企业工程成本中所占比例最大的一项，有效控制材料的成本，能够直接降低工程总成本，为企业挤出利润空间。在要保证员工工资，福利的前提下，如何改进以往的人工成本管理方式，是新时期建筑企业所需要研究和思考的问题，建立固定的施工队伍，加强对员工的技能培训，合理制定工资水平。较高的工资福利水平也能吸引高素质人才的加入，使得企业的人力资源更加丰富，企业进入良性发展过程中，接下来是提高劳动的生产率，加强项目管理水平，合理安排进度和连续施工能力。合理的进度安排和连续施工能够最有效率的利用人力资源，使得時间上不间断，过程上不脱节，减少中断和返工的损失，有利于缩短工期，最终节约人力成本。
9、优化财务核算体系，有效控制应收账款
在建筑企业管理中，管理费用包括建筑单位运营时直接计入项目成本的其他费用以及办公费用，一旦管理不明确，对建筑单位跨级成本管理就会造成影响，让人有空可钻。因此，在会计成本管理中，必须避免只注重产品成本，忽略间接费用管理的现象，在不断健全财务管理体系的同时，增强财务核算，保障各项管理费用。
另外，建筑施工企业除了必须缴纳一定的营业税外，还有增值税、企业所得税，在各个部门运输中，为了保障税务状况，必须进行科学的税务筹划，在降低税务成本的过程中，节省建筑企业资金成本。对于部分建筑企业资金不足的现象，不仅需要融资，在肩负大量应收账款的过程中，让建筑企业背负着巨大的风险；因此，在实际工作中，建筑企业必须严密控制应收账款和融资成本。
10、进行税务筹划
建筑施工企业除了要交纳营业税外，还需有增值税，企业所得税等多种税费需要交纳，且对于部门里有运输，销售等其他部门的情况下更是如此。合理的进行纳税筹划，能够有效降低税务成本，为企业节约资金。
四、结束语
综上所述，随着企业的发展，会计成本核算取得了一定的成绩，但是也存在着成本核算对象复杂，成本核算具有片面性和企业人员不重视企业会计成本核算等问题，因此，为了实现企业的可持续发展，使会计成本核算的作用在企业发展中得到充分的发挥，企业要建立与会计成本核算相应的绩效考核制度；保证成本核算内容的全面性；重视成本核算人员的素质培训，提高成本核算人员的基本道德修养，使企业会计成本核算工作有效的进行，降低企业的运营成本，提高企业的经济效益。
参考文献：
[1]高翔.浅析建筑企业成本管理的问题及对策[J].经营管理者，2012（7）.
[2]张洁红.建筑企业成本管理问题探讨[J].当代经济，2012（7）.
[3]刘焕杰.建筑企业成本管理探析[J].中国外资，2013（6）.
[4]张建伟.浅析建筑企业会计成本管理问题与对策[J].科技创新与应用，2013.
[5]陈海潮.浅谈当前我国建筑企业成本管理的问题与对策[J].中国总会计师，2011.
【关键词】 建筑企业；成本管理；问题；对策
引言：
建筑企业是资金密集型的行业，成本管理在企业的管理中位置十分重要。建筑企业面对市场经济的高速发展，想要在激烈的竞争中获利发展，就必须重视起自身的成本管理工作，加强成本控制，不断提升自己的经营效率与经济效益，保障企业的可持续发展。
一、建筑企业成本管理的内涵
建筑企业成本管理是指建筑企业在某项施工过程中对影响其生产成本因素，例如耗用的生产资料、人工等的管理控制。
建筑企业成本可以有两种分法即：一是按照成本计入方法的不同分为直接成本和间接成本。顾名思义直接成本是指施工过程中直接消耗的并能够直接计入成本核算的各项支出，例如耗用的材料费、人工费等；间接成本是指为了工程顺利施工而发生的间接成本费用，例如业务招待费、工程的排污费等。二是按照成本与工程完工数量的关系可以分为固定成本和变动成本。固定成本是指工程的成本是固定的，不随工程完工进度变化而变化，例如管理费等；变动成本是指随着工程进度而改变的成本，例如材料费等。
二、建筑企业成本管理中存在的问题
1、成本管理理念不够先进
由于受“重项目管理、轻成本管理”等传统观念的影响，许多建筑企业在施工过程中对成本问题考虑较少，许多先进的管理经验和理念没有用武之地。特别是建筑企业的高层缺乏成本控制的理念，很少关注企业成本的管理问题。某些部门虽然看似分工明确，但只是注重施工质量和工程数量管理，对手下员工缺乏管理，甚至在施工之前未做好成本预算，不利于创造更大的经济效益。部门之间不能针对成本管理工作形成有效衔接和配合，企业的具体工作人员，头脑中没有成本控制的概念，行动中也不会从节约成本等方面人手，从而造成了建筑企业整体成本管理水平不高。
2、成本管理体系不健全
许多建筑企业的成本管理未形成体系，还处于一种零打碎敲、各部门和人员各自为政的局面。如，大部分企业的成本管理只是局限在降低成本的层面上，还未形成一个完善的成本目标体系；没有专门的成本管理部门，成本管理与施工管理相脱节；未建立成本管理任务分解机制，各部门经理成本管理的“权、责、利”落实不够明确；未建立“奖勤罚懒、奖优罚劣”的激励约束机制，不利于成本管理工作的顺利进行。
3、成本管理信息化水平不高
目前，许多建筑企业未应用ERP管理系统对企业进行全面管理，计算机大都简单地被用来记账、预算、文字处理和资料的储存。由于没有应用信息管理系统，造成了项目管理手段落后，成本管理的效果大打折扣。
4、财务管理水平不高
首先，财务人员整体业务水平不高。与工程施工相比较，领导更重视工程管理等業务工作，对财务工作重视不够，认为财务是个后勤部门，财务人员的工资水平不高，造成素质高、业务强的财务精英不愿意到建筑企业工作，影响了企业的财务管理水平，导致为成本管理出谋划策的助手作用未充分发挥。其次，企业的资金成本管理水平一般。目前，大多数建筑企业属于负债经营，筹集大量的资金进行生产经营，资金成本在企业成本中的比重越来越高。有的企业，急于上项目、赶工期，未能及时、超前进行资金筹划，导致企业承担了较高的资金成本，有时因资金周转问题，易产生资金链断裂的风险。
5、对合同管理重视不够
随着法律意识的提高，合同管理越来越受到重视。但有的建筑企业，在合同管理方面仍延续固有的经验主义，对合同重视不够，如未配备专门人员进行合同管理并合理设置工作岗位，对合同的授权未予以明确，重大合同未实行集体决策、未聘请专业的法律人士维护企业的合法权益等。合同管理的不到位，导致企业易出现损失，加大了企业的成本支出。
6、各环节部门管理松散，难以做到全过程的成本管理
建筑企业各职能部门分工明确，但正是这种“各扫门前雪”的做法，使得部门间缺乏联系与沟通，内控监管不力，体现在成本指标可操作性不强，限额领料执行不严等方面，最终导致成本管理措施难以有效实施。企业往往只注重施工过程的成本管理，而忽视了全过程成本管理。一些企业片面地认为成本管理就是工程制造成本管理，而未考虑对投标报价、经营管理、供应过程等的管理，使得企业成本居高不下。
三、有效加强成本管理的对策
1、提升成本管理意识
（1）提高管理层的成本管理意识
建筑企业单位负责人及领导层要从根本上转变观念，引起对成本管理工作的高度重视，在了解掌握成本管理知识的基础上，提高对成本重要性的认识，培养良好的成本管理意识、营造良好的成本管理环境。单位负责人真正确立起对成本管理工作的“第一责任主体”的意识，从建筑企业生产经营的全过程人手，在人力、财力等方面加大支持力度。同时，要做好对员工有关成本管理的教育培训，树立其“向成本要效益”的理念，通过各种形式，充分调动整个队伍的积极性，形成成本管理人人参与的良好氛围。
（2）密切各部门间的相互协作
在施工过程中，建筑企业的成本管理同时需要施工各个环节的相互协作，把施工看做是一个整体，保证各个环节之间的权责明确，将成本管理任务，从人工费、材料费和机械使用费等几方面进行分解，落实到具体工段、班组，甚至到每一个具体人员，使每一个环节都需要有固定的人员负责自己的成本管理目标，从而提高建筑企业成本管理水平。
（3）加强员工的成本意识
企业员工要充分认识成本管理的重要性，严格按照企业制定的成本计划和任务进行工作。同时，要提高工作责任感，严格控制可控范围内的成本支出，确保成本管理落实到位。 2、健全成本管理体系
（1）建立成本管理的制度体系
制度是管人、管事的一个重要手段和保证。企业应健全与完善合理、有效的成本管理制度，制度要符合企业实际，并要保证实际执行效果，避免其成为一纸空文，最终流于形式。
（2）完善项目成本核算体系
建筑企业要落实专门的财务或经营核算部门，对项目成本从人工、材料、机械使用等方面进行成本核算，并建立支出进度、预算与实际支出对比等台账或表格，在紧抓质量和施工进度的同时，严格控制成本核算管理。
（3）优化成本核算员工的管理体制
企业应结合业务实际，加强对人员的集中管理，实行不定期轮岗制度，并注重业务知识的更新，开展定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使核算员切身利益与工程项目分离，建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。
（4）建立有效的责权利相结合的成本管理体制
要在规范化、标准化的原则下建立责权利相结合的成本管理模式和体制。明确界定成本管理体系中各部门、员工的职责、权力范围，使其能够充分履行职责，同时要制定合理的精神或物质奖励办法，以此激励员工努力降低各项成本，消除原机制下“下干好干坏一个样”的弊端。要将目标成本层层分解，逐级落实，实现有章可循，有据可依，力争做到责权利无重叠，杜绝相互推诿扯皮等现象。要适度奖励积极完成成本目标任务的员工，充分调动其工作的主动性、积极性和创造性。
3、提高成本管理信息化水平
工欲善其事必先利其器，没有先进的手段，再好的想法也落实不了，为此，需要进一步实行成本管理的信息化。建筑企业应购入或委托专业人员建立符合单位实际的ERP信息管理系统，将项目管理、成本控制、人力资源管理、财务管理等模块做为主要工作重点，落实到具体施工项目，细化成本管理内容，实现成本的全过程和全员管理，同时，研究设立成本控制预警机制，全面提升企业的管理水平。
4、提升财务管理水平
首先，提高财务人员素质。企业管理层要高度重视财务队伍建设。对单位原有的财务人员加强培训，同时，吸收一些正规院校毕业的新生力量，充实到财务队伍中，并提高财务人员待遇，在政治、业务和生活上给予更多的支持，调动其当家理财和控制成本的积极性。其次，注重企业资金管理。提高建筑企业资金运行效率和运行方式，保证建筑资金合理、安全使用是增强建筑企业抵御财务风险能力的必要措施。为此，企业应及时、超前进行资金筹划，多渠道、多方式筹集资金，降低资金成本过高和资金链断裂的风险，能够有效保证建筑企业资金合理运用，不断降低企业的成本支出。
5、不断提高合同管理能力
企业领导层要重视合同管理工作，使其成为成本管理的一个重要组成部分。配备专门人员进行合同管理，该人员要有较强的合同专业知识同时要掌握一定的经济与法律知识，避免合同不严密增加企业的成本支出。重大合同实行集体决策，由工程、技术、合同、财务等企业众多相关部门共同参与，并聘请专业的法律人士进行把关和维护企业的合法权益，防范企业的法律风险。
6、加强成本管理控制，实行全过程项目成本控制
要做好全过程成本控制工作，从项目的投标、中标，到工程的竣工等，每一环节均要严把成本关。要增强施工方案各环节的执行力度，在成本管理上做到精益求精。对于因特殊原因变更方案的，要及时修正项目的预算成本，尽可能做好分项成本的精细化管理，为准确核算分项成本奠定基础。此外，要定期进行成本管理情况的分析与报告，对项目成本进行考核分析，分析预算与实际发生成本间的差异，进而合理修正预算指标，而项目成本管理数据也能为后期的评价与激励提供依据。
7、建立相应的绩效考核制度
随着企业的竞争日益加剧，企业的会计成本核算也要建立相应的绩效考核制度，将绩效考核的内容直接纳入到会计成本核算的实际工作中去，以便提高会计成本核算工作人员的积极性和增强其责任心。企业要重视会计成本核算绩效考核制度的建立，以加强企业的成本优势，提高企业的市场竞争力。企业要将已经成为生产要素的知识资源的成本纳入到会计成本核算内容中去，随着企业的发展，会计成本核算内容会不断的增多，所以，企业要根据会计成本核算的实际情况制定相应的绩效考核制度，以确保会计成本核算的准确性。
8、加强材料成本管理，改进人工、机械成本管理
材料成本是整个建筑企业工程成本中所占比例最大的一项，有效控制材料的成本，能够直接降低工程总成本，为企业挤出利润空间。在要保证员工工资，福利的前提下，如何改进以往的人工成本管理方式，是新时期建筑企业所需要研究和思考的问题，建立固定的施工队伍，加强对员工的技能培训，合理制定工资水平。较高的工资福利水平也能吸引高素质人才的加入，使得企业的人力资源更加丰富，企业进入良性发展过程中，接下来是提高劳动的生产率，加强项目管理水平，合理安排进度和连续施工能力。合理的进度安排和连续施工能够最有效率的利用人力资源，使得時间上不间断，过程上不脱节，减少中断和返工的损失，有利于缩短工期，最终节约人力成本。
9、优化财务核算体系，有效控制应收账款
在建筑企业管理中，管理费用包括建筑单位运营时直接计入项目成本的其他费用以及办公费用，一旦管理不明确，对建筑单位跨级成本管理就会造成影响，让人有空可钻。因此，在会计成本管理中，必须避免只注重产品成本，忽略间接费用管理的现象，在不断健全财务管理体系的同时，增强财务核算，保障各项管理费用。
另外，建筑施工企业除了必须缴纳一定的营业税外，还有增值税、企业所得税，在各个部门运输中，为了保障税务状况，必须进行科学的税务筹划，在降低税务成本的过程中，节省建筑企业资金成本。对于部分建筑企业资金不足的现象，不仅需要融资，在肩负大量应收账款的过程中，让建筑企业背负着巨大的风险；因此，在实际工作中，建筑企业必须严密控制应收账款和融资成本。
10、进行税务筹划
建筑施工企业除了要交纳营业税外，还需有增值税，企业所得税等多种税费需要交纳，且对于部门里有运输，销售等其他部门的情况下更是如此。合理的进行纳税筹划，能够有效降低税务成本，为企业节约资金。
四、结束语
综上所述，随着企业的发展，会计成本核算取得了一定的成绩，但是也存在着成本核算对象复杂，成本核算具有片面性和企业人员不重视企业会计成本核算等问题，因此，为了实现企业的可持续发展，使会计成本核算的作用在企业发展中得到充分的发挥，企业要建立与会计成本核算相应的绩效考核制度；保证成本核算内容的全面性；重视成本核算人员的素质培训，提高成本核算人员的基本道德修养，使企业会计成本核算工作有效的进行，降低企业的运营成本，提高企业的经济效益。
参考文献：
[1]高翔.浅析建筑企业成本管理的问题及对策[J].经营管理者，2012（7）.
[2]张洁红.建筑企业成本管理问题探讨[J].当代经济，2012（7）.
[3]刘焕杰.建筑企业成本管理探析[J].中国外资，2013（6）.
[4]张建伟.浅析建筑企业会计成本管理问题与对策[J].科技创新与应用，2013.
[5]陈海潮.浅谈当前我国建筑企业成本管理的问题与对策[J].中国总会计师，2011.