论文部分内容阅读
PK制在超女比赛中取得了巨大的成功，如果ERP选型引入PK制会是什么样？
热热闹闹的超女比赛已经散了很久了，但热度似乎并没有随
着严寒的到来而降温。看看电视上铺天盖地的新闻就知道
了，不知是媒体的炒作还是真有人关心她们？虽然对超女没有什么兴趣，但不可否认的是超女比赛的机制和组织取得了巨大的成功，有值得借鉴之处。笔者有幸参与了一些ERP项目的实施，在工作中发现ERP选型跟超女比赛倒有几分相象。所以把ERP选型跟超女比赛相对照，感觉很有意思。
虽说“三分软件，七分实施”，对一个单位的ERP项目来说ERP选型实在是非常重要的一步。但选型的过程，并不仅仅是选择软件的过程，更重要的是检查ERP供应商及其系统综合能力的过程，这一点跟超女比赛的实质有异曲同工之妙。从“是不是要上ERP”的念头在企业领导人心中第一次闪过开始，到最后签订ERP合同，这是一个漫长的过程，少则一年半载，多则可能需要许多年。超女的机制和组织也许不是湖南卫视首创，但是却被发挥到了极至。如果这种机制可以引入到ERP选型中，不知是否可以取得同样的效果？
第一轮 散发英雄贴
这一轮被很多企业忽视了，认为不就是通知软件供应商吗，这还不简单？其实不然，英雄贴的发放可暗藏玄机。许多企业贪大求全，“宁可枉杀一千,决不漏掉一人”。这很像超女比赛海选，不知道是谁跟谁的风。正确的做法是参考各种媒体信息选择10家左右的ERP供应商，发出邀请。这些供应商的选择应该有所侧重，综合考虑供应商的规模、业界中的声誉、行业特色、实施特点、一般价格等。对一些显然不符合本企业ERP要求的供应商应该毫不犹豫地予以剔除。例如，企业ERP预算很少，那就无需联系SAP、Oracle等国外知名ERP系统；企业强调行业特色，那就该将重点放在有本行业特点的ERP系统上；企业生产管理方式较为特殊，就该将重点放在项目型（根据企业的要求进行较多的二次开发）的ERP系统上，等等。从现在开始，你是否清楚该向谁发贴了呢？
第二轮 演示比拼
接到通知后，ERP供应商会派出ERP顾问到企业来进行实地调研，由于供应商较多，企业不可能安排许多时间接待，因此，为了不影响各部门的正常工作，建议给每家供应商0.5至1天的时间。在顾问调研的这段时间内，由于各部门接待的顾问较多，而且回答的差不多是同样的问题，容易弄得很疲惫，可以想象越到后面调研的顾问越是不利，为了公平起见，最好在每家顾问调研的时间之间隔开一段时间，以减少各部门接待人员的厌烦心理。
为了减少ERP顾问调研的麻烦，各部门最好在ERP顾问开始调研之前准备好各部门现在使用的各种表单、文件等，最好含原始数据，这些数据可能会给顾问提供许多调研的线索，ERP顾问也可能会从这些数据中发现许多问题。
ERP顾问根据调研的结果制作ERP在本企业的实施方案，并且根据此方案进行初步报价，在规定的时间内将方案送交本企业，企业参与选型的人员应该对方案进行认真研究，特别是与本部门相关的部分，并将疑问记录下来，在ERP顾问进行系统演示时提出来请求解答。
在所有ERP供应商的方案都提交后，企业IT部门或选型负责人确定好各供应商的演示时间及地点。为公平起见，应该合理分配各供应商的演示时间，如果一共10家ERP供应商，为了避免ERP选型人员过于疲劳，可分两个星期完成，每天接待一家，一家安排2-3个小时左右的时间。安排好后应将日程表及时通知各参与人员，让参与人员能够提前安排好自己的本职工作，并准备好自己需要提出的问题，当然在观看ERP顾问演示后很可能会有新问题产生。各部门负责人在提问时重点应在管理上，避免一些技术性太强的问题，毕竟ERP顾问的长处在于以ERP进行企业管理，他们不可能什么都懂，这一点我们不应该过于苛求。
第三轮 PK出前五名。
所有ERP供应商第一轮演示结束后，企业应该立即组织ERP选型的参与人员进行评分，根据报价方案及评分结果，选出前五名进入下一轮角逐。
评委一般由以下三方面的人构成：企业高层领导、各部门的主要负责人、信息部ERP人员。
由信息部ERP人员或委托咨询公司设计好评分表，各评委根据评分表打分。表1供参考：
在设计评分表时，对评分项目的设计应该注意避免一些本企业中几乎没人能弄清楚的项目，虽然这些项目可能对ERP系统来说真的很重要。例如，"ERP软件的运算速度"，这点对ERP来说确实相当重要，但在ERP选型阶段，恐怕很少有人能说得清楚该ERP系统的运算速度究竟如何，这需要时间及数据来检验。
在评分时，无需强求每个评委对每个项目都评分，对于不了解的地方可以弃权，对于某评分项目来说按实际参与评分的人取平均数，这样可以避免乱打分造成的结果失真。例如，“系统架构”，除了信息部的人员，企业中恐怕很少有人能弄懂什么是软件的“系统架构”，这时可以对该项弃权，而将对该项的评分权留给信息部人员。
第四轮 才艺比拼
5家进入下一轮，这一轮由于ERP供应商相对较少，企业可以安排出较多的时间接待。
可为每家顾问安排出一周左右的时间，留以进行详细调研。在这一周里，ERP顾问可以跟公司员工一块儿上下班，亲身体会公司的生产管理，调查各部门对ERP的详细需求。另外，每个部门负责人可跟ERP顾问进行单独沟通，提出本部门的特别要求，有疑问时可随时向ERP顾问提出。
ERP顾问根据详细调研的结果，撰写本企业的《ERP需求报告》。企业ERP实施项目经理根据各家的《ERP需求报告》，经过加工修改，整理出本企业的《ERP需求报告》，分发到各ERP供应商，各ERP供应商根据《ERP需求报告》准备下一次的演示。这次演示跟第二轮的演示比拼不同的是，第二轮的演示以介绍ERP供应商本身的软件为主，这次以演示如何满足企业需求为主。
另外，在准备《ERP需求报告》的同时，企业自己应该准备一些实际数据，让ERP顾问在他们的ERP系统中演示，这套数据应该覆盖了企业的大部分功能点。当然，只要挑选一些具有代表性的数据就行了，虽然对于一个系统来说少量数据跟大量数据的处理有巨大差别，但在选型阶段毕竟还不大可能处理大量数据。一般准备的数据包括：简单的中长期计划、销售订单、BOM、工艺路线、工作中心、生产能力参数、物料基础信息、库存信息、采购订单、成本基础资料、会计科目等。一部分数据，包括静态资料（如BOM，物料基础信息等）和部分动态资料（如销售订单、生产命令等）先发给ERP供应商用以演示，一部分数据（动态资料的一部分）留待演示时现场录入。
这一轮比拼的时间安排跟第二轮的大同小异，但主要内容不同，这次演示的内容主要包括三部分：一是ERP系统如何满足的企业的需求；二是对收到的企业的实际数据是如何处理的；三是现场录入一些生产数据，并讲解处理过程。
第五轮 参观案例
进入第四轮后，有一件非常重要的事，就是参观各ERP商家的实施案例，这项工作应该是ERP选型进入第四轮后的主要工作。如果某ERP商家拒绝这项要求（当然他们的用词肯定是相当婉转的），那么应该提出令人信服的理由，否则恐怕很难进入下一轮，除非他们的优势确实很大。
对将要参观的案例，应该有所限定，一般包括地域上的要求、规模上的要求、行业上的要求等。最为理想的案例是：地域上在企业所在地的周边地区，规模上跟本企业相差不大或大于本企业，行业上与本企业相同。当然在这种要求得不到满足时（说实话，这种要求确实不容易达到），只好做一些让步了，但如果没有相同行业的案例，那么也应该提供相似行业的案例，最起码生产管理流程上有相似之处。
在参观案例的过程中应该关注以下方面：
案例单位状况。包括单位规模、主要产品、主要生产流程、未来发展方向等内容。
信息化建设。包括实施之前的企业信息化建设状况、目前企业信息建设情况、网络架构、目前系统如何维护、每天的数据量、系统的稳定性等内容。
售后服务。系统使用后的情况如何，售后服务是否真的像宣传材料上讲的那样到位。
实施的功能模块。该系统一共有多少模块、参观的企业共实施了多少模块、每个模块的简要功能、在该单位的使用情况、其它模块没有实施的理由是什么、继续实施的时间计划。
接待人员对ERP系统的评价。不过对这种评价应该能较清醒地分析，有所取舍，因为接待人员的评价一般都不会低，要知道，ERP供应商决不会找一个牢骚满腹的单位，让一个牢骚满腹的人接待你的。
部分功能点操作。最好能随机找几个使用ERP系统的重要操作点，现场观看操作情况，听取操作人员对ERP的评价，让他们比较实施ERP前后工作的差别。当然，这点难度较大，因为许多企业是不允许别人到他们现场随意参观走访的。
参观结束后，参观人员应该撰写参观报告，分发给每个ERP选型参与者。一般来说，参观报告可从以下几个方面展开：
人员。参观人员、接待人员及职务、ERP供应商陪同人员。
单位简介。规模、行业、主要生产流程、未来发展方向、与本单位的相似之处。
信息化建设介绍、已实施的功能模块、未实施的功能模块。成功之处、不足之处。
接待人员对ERP的评价、操作人员对ERP的评价。
总结。
第六轮 PK出两家进入最后一轮
根据这段时间的交流后，企业对这五家ERP的了解应该更加深入了。对原来的评分表应该增加一些内容，如对所参观的案例的评价，对本公司某些特殊要求的解决方案，对ERP顾问的评价，对本企业需求的满足等等。选出最后两家进入下一轮。
第七轮 终极PK
到了这一步，两家供应商的顾问可以自由发挥。时间安排上也比较自由，随时都可安排一次小型交流会。ERP顾问在交流时可摆出自己的优点，指出竞争对手的缺点，列出企业应该选自己的理由，不应该选择另一家的理由，还可以结合企业特点，寻找一些对方很难解决的问题。
如果企业觉得需要，可以安排一两次辩论会，让双方就两家ERP系统的优缺点进行辩论。不过，在此有必要指出，不能以观看辩论大会的心态去看待双方的辩论，关键是要从辩论中了解两家ERP系统的优缺点，而不是欣赏双方的口才。ERP销售顾问的口才好并不代表ERP系统好。
“理越辩越明”，通过以上工作，企业可以更清楚地了解这两个系统的优缺点。
第八轮 商务谈判。
ERP选型结束后才进行商务谈判并不是个好办法，企业在最终确定ERP供应商之前
进行商务谈判无疑可以获得商务谈判的主动权，商务谈判的结果是企业做出最终选择的重要依据。
商务谈判需要考虑许多方面的内容，比如：购买的模块，用户数，增加用户的费用，各模块的报价，实施费用，每年维护费用，硬件要求，实施计划，等等。
第九轮 抉择
在这一轮，ERP选型人员应该撰写分析报告，分析报告应该从两家的优点、缺点、风险点三个方面展开论述，分析报告与商务谈判的结果一道作为高层领导决策的依据。
企业选型负责人或企业主要领导人，根据以前评分的结果、与各ERP供应商交流的情况、对两家ERP系统的了解、两家ERP系统的优缺点分析报告以及商务谈判的结果进行抉择。
这一步应该避免“拍脑袋”式的决策方法，不应该因为突然想到了A的某项优点，或因为A的顾问一次富有煽动性的演说，或因为A的顾问一次对B有力的攻击，而决定选择A；也不应该因为突然想到了A的某项缺点，或对A的顾问的某句话、某次表现不满意，而突然决定使用B。杀到最后一轮的两家，显然都各有优缺点，没有优点的早就被淘汰出局了，没有缺点也没必要谈到今天，因此，在做决策时应该综合考虑，权衡各项优缺点，再做最后的决定。
超女比赛通过PK制和严密的组织取得了巨大的轰动。对于企业来说，除了可以引入PK制以外，也要借鉴超女比赛严密的组织。企业应该将ERP选型作为项目来管理，可用项目管理方法论来指导ERP选型。对ERP选型来说，最重要是先制订ERP选型的计划，切忌无毫无章法地开展选型工作，今天看这个演示，明天参观那个案例，没有选型的计划性，最终只能事倍功半，导致企业领导人轻率地做出决策，或不敢做出决策。希望本文能给一些准备上ERP而不知如何着手的企业提供些许帮助。
本文作者 杨少春 联发集团企管部
联系方式：[email protected]
热热闹闹的超女比赛已经散了很久了，但热度似乎并没有随
着严寒的到来而降温。看看电视上铺天盖地的新闻就知道
了，不知是媒体的炒作还是真有人关心她们？虽然对超女没有什么兴趣，但不可否认的是超女比赛的机制和组织取得了巨大的成功，有值得借鉴之处。笔者有幸参与了一些ERP项目的实施，在工作中发现ERP选型跟超女比赛倒有几分相象。所以把ERP选型跟超女比赛相对照，感觉很有意思。
虽说“三分软件，七分实施”，对一个单位的ERP项目来说ERP选型实在是非常重要的一步。但选型的过程，并不仅仅是选择软件的过程，更重要的是检查ERP供应商及其系统综合能力的过程，这一点跟超女比赛的实质有异曲同工之妙。从“是不是要上ERP”的念头在企业领导人心中第一次闪过开始，到最后签订ERP合同，这是一个漫长的过程，少则一年半载，多则可能需要许多年。超女的机制和组织也许不是湖南卫视首创，但是却被发挥到了极至。如果这种机制可以引入到ERP选型中，不知是否可以取得同样的效果？
第一轮 散发英雄贴
这一轮被很多企业忽视了，认为不就是通知软件供应商吗，这还不简单？其实不然，英雄贴的发放可暗藏玄机。许多企业贪大求全，“宁可枉杀一千,决不漏掉一人”。这很像超女比赛海选，不知道是谁跟谁的风。正确的做法是参考各种媒体信息选择10家左右的ERP供应商，发出邀请。这些供应商的选择应该有所侧重，综合考虑供应商的规模、业界中的声誉、行业特色、实施特点、一般价格等。对一些显然不符合本企业ERP要求的供应商应该毫不犹豫地予以剔除。例如，企业ERP预算很少，那就无需联系SAP、Oracle等国外知名ERP系统；企业强调行业特色，那就该将重点放在有本行业特点的ERP系统上；企业生产管理方式较为特殊，就该将重点放在项目型（根据企业的要求进行较多的二次开发）的ERP系统上，等等。从现在开始，你是否清楚该向谁发贴了呢？
第二轮 演示比拼
接到通知后，ERP供应商会派出ERP顾问到企业来进行实地调研，由于供应商较多，企业不可能安排许多时间接待，因此，为了不影响各部门的正常工作，建议给每家供应商0.5至1天的时间。在顾问调研的这段时间内，由于各部门接待的顾问较多，而且回答的差不多是同样的问题，容易弄得很疲惫，可以想象越到后面调研的顾问越是不利，为了公平起见，最好在每家顾问调研的时间之间隔开一段时间，以减少各部门接待人员的厌烦心理。
为了减少ERP顾问调研的麻烦，各部门最好在ERP顾问开始调研之前准备好各部门现在使用的各种表单、文件等，最好含原始数据，这些数据可能会给顾问提供许多调研的线索，ERP顾问也可能会从这些数据中发现许多问题。
ERP顾问根据调研的结果制作ERP在本企业的实施方案，并且根据此方案进行初步报价，在规定的时间内将方案送交本企业，企业参与选型的人员应该对方案进行认真研究，特别是与本部门相关的部分，并将疑问记录下来，在ERP顾问进行系统演示时提出来请求解答。
在所有ERP供应商的方案都提交后，企业IT部门或选型负责人确定好各供应商的演示时间及地点。为公平起见，应该合理分配各供应商的演示时间，如果一共10家ERP供应商，为了避免ERP选型人员过于疲劳，可分两个星期完成，每天接待一家，一家安排2-3个小时左右的时间。安排好后应将日程表及时通知各参与人员，让参与人员能够提前安排好自己的本职工作，并准备好自己需要提出的问题，当然在观看ERP顾问演示后很可能会有新问题产生。各部门负责人在提问时重点应在管理上，避免一些技术性太强的问题，毕竟ERP顾问的长处在于以ERP进行企业管理，他们不可能什么都懂，这一点我们不应该过于苛求。
第三轮 PK出前五名。
所有ERP供应商第一轮演示结束后，企业应该立即组织ERP选型的参与人员进行评分，根据报价方案及评分结果，选出前五名进入下一轮角逐。
评委一般由以下三方面的人构成：企业高层领导、各部门的主要负责人、信息部ERP人员。
由信息部ERP人员或委托咨询公司设计好评分表，各评委根据评分表打分。表1供参考：
在设计评分表时，对评分项目的设计应该注意避免一些本企业中几乎没人能弄清楚的项目，虽然这些项目可能对ERP系统来说真的很重要。例如，"ERP软件的运算速度"，这点对ERP来说确实相当重要，但在ERP选型阶段，恐怕很少有人能说得清楚该ERP系统的运算速度究竟如何，这需要时间及数据来检验。
在评分时，无需强求每个评委对每个项目都评分，对于不了解的地方可以弃权，对于某评分项目来说按实际参与评分的人取平均数，这样可以避免乱打分造成的结果失真。例如，“系统架构”，除了信息部的人员，企业中恐怕很少有人能弄懂什么是软件的“系统架构”，这时可以对该项弃权，而将对该项的评分权留给信息部人员。
第四轮 才艺比拼
5家进入下一轮，这一轮由于ERP供应商相对较少，企业可以安排出较多的时间接待。
可为每家顾问安排出一周左右的时间，留以进行详细调研。在这一周里，ERP顾问可以跟公司员工一块儿上下班，亲身体会公司的生产管理，调查各部门对ERP的详细需求。另外，每个部门负责人可跟ERP顾问进行单独沟通，提出本部门的特别要求，有疑问时可随时向ERP顾问提出。
ERP顾问根据详细调研的结果，撰写本企业的《ERP需求报告》。企业ERP实施项目经理根据各家的《ERP需求报告》，经过加工修改，整理出本企业的《ERP需求报告》，分发到各ERP供应商，各ERP供应商根据《ERP需求报告》准备下一次的演示。这次演示跟第二轮的演示比拼不同的是，第二轮的演示以介绍ERP供应商本身的软件为主，这次以演示如何满足企业需求为主。
另外，在准备《ERP需求报告》的同时，企业自己应该准备一些实际数据，让ERP顾问在他们的ERP系统中演示，这套数据应该覆盖了企业的大部分功能点。当然，只要挑选一些具有代表性的数据就行了，虽然对于一个系统来说少量数据跟大量数据的处理有巨大差别，但在选型阶段毕竟还不大可能处理大量数据。一般准备的数据包括：简单的中长期计划、销售订单、BOM、工艺路线、工作中心、生产能力参数、物料基础信息、库存信息、采购订单、成本基础资料、会计科目等。一部分数据，包括静态资料（如BOM，物料基础信息等）和部分动态资料（如销售订单、生产命令等）先发给ERP供应商用以演示，一部分数据（动态资料的一部分）留待演示时现场录入。
这一轮比拼的时间安排跟第二轮的大同小异，但主要内容不同，这次演示的内容主要包括三部分：一是ERP系统如何满足的企业的需求；二是对收到的企业的实际数据是如何处理的；三是现场录入一些生产数据，并讲解处理过程。
第五轮 参观案例
进入第四轮后，有一件非常重要的事，就是参观各ERP商家的实施案例，这项工作应该是ERP选型进入第四轮后的主要工作。如果某ERP商家拒绝这项要求（当然他们的用词肯定是相当婉转的），那么应该提出令人信服的理由，否则恐怕很难进入下一轮，除非他们的优势确实很大。
对将要参观的案例，应该有所限定，一般包括地域上的要求、规模上的要求、行业上的要求等。最为理想的案例是：地域上在企业所在地的周边地区，规模上跟本企业相差不大或大于本企业，行业上与本企业相同。当然在这种要求得不到满足时（说实话，这种要求确实不容易达到），只好做一些让步了，但如果没有相同行业的案例，那么也应该提供相似行业的案例，最起码生产管理流程上有相似之处。
在参观案例的过程中应该关注以下方面：
案例单位状况。包括单位规模、主要产品、主要生产流程、未来发展方向等内容。
信息化建设。包括实施之前的企业信息化建设状况、目前企业信息建设情况、网络架构、目前系统如何维护、每天的数据量、系统的稳定性等内容。
售后服务。系统使用后的情况如何，售后服务是否真的像宣传材料上讲的那样到位。
实施的功能模块。该系统一共有多少模块、参观的企业共实施了多少模块、每个模块的简要功能、在该单位的使用情况、其它模块没有实施的理由是什么、继续实施的时间计划。
接待人员对ERP系统的评价。不过对这种评价应该能较清醒地分析，有所取舍，因为接待人员的评价一般都不会低，要知道，ERP供应商决不会找一个牢骚满腹的单位，让一个牢骚满腹的人接待你的。
部分功能点操作。最好能随机找几个使用ERP系统的重要操作点，现场观看操作情况，听取操作人员对ERP的评价，让他们比较实施ERP前后工作的差别。当然，这点难度较大，因为许多企业是不允许别人到他们现场随意参观走访的。
参观结束后，参观人员应该撰写参观报告，分发给每个ERP选型参与者。一般来说，参观报告可从以下几个方面展开：
人员。参观人员、接待人员及职务、ERP供应商陪同人员。
单位简介。规模、行业、主要生产流程、未来发展方向、与本单位的相似之处。
信息化建设介绍、已实施的功能模块、未实施的功能模块。成功之处、不足之处。
接待人员对ERP的评价、操作人员对ERP的评价。
总结。
第六轮 PK出两家进入最后一轮
根据这段时间的交流后，企业对这五家ERP的了解应该更加深入了。对原来的评分表应该增加一些内容，如对所参观的案例的评价，对本公司某些特殊要求的解决方案，对ERP顾问的评价，对本企业需求的满足等等。选出最后两家进入下一轮。
第七轮 终极PK
到了这一步，两家供应商的顾问可以自由发挥。时间安排上也比较自由，随时都可安排一次小型交流会。ERP顾问在交流时可摆出自己的优点，指出竞争对手的缺点，列出企业应该选自己的理由，不应该选择另一家的理由，还可以结合企业特点，寻找一些对方很难解决的问题。
如果企业觉得需要，可以安排一两次辩论会，让双方就两家ERP系统的优缺点进行辩论。不过，在此有必要指出，不能以观看辩论大会的心态去看待双方的辩论，关键是要从辩论中了解两家ERP系统的优缺点，而不是欣赏双方的口才。ERP销售顾问的口才好并不代表ERP系统好。
“理越辩越明”，通过以上工作，企业可以更清楚地了解这两个系统的优缺点。
第八轮 商务谈判。
ERP选型结束后才进行商务谈判并不是个好办法，企业在最终确定ERP供应商之前
进行商务谈判无疑可以获得商务谈判的主动权，商务谈判的结果是企业做出最终选择的重要依据。
商务谈判需要考虑许多方面的内容，比如：购买的模块，用户数，增加用户的费用，各模块的报价，实施费用，每年维护费用，硬件要求，实施计划，等等。
第九轮 抉择
在这一轮，ERP选型人员应该撰写分析报告，分析报告应该从两家的优点、缺点、风险点三个方面展开论述，分析报告与商务谈判的结果一道作为高层领导决策的依据。
企业选型负责人或企业主要领导人，根据以前评分的结果、与各ERP供应商交流的情况、对两家ERP系统的了解、两家ERP系统的优缺点分析报告以及商务谈判的结果进行抉择。
这一步应该避免“拍脑袋”式的决策方法，不应该因为突然想到了A的某项优点，或因为A的顾问一次富有煽动性的演说，或因为A的顾问一次对B有力的攻击，而决定选择A；也不应该因为突然想到了A的某项缺点，或对A的顾问的某句话、某次表现不满意，而突然决定使用B。杀到最后一轮的两家，显然都各有优缺点，没有优点的早就被淘汰出局了，没有缺点也没必要谈到今天，因此，在做决策时应该综合考虑，权衡各项优缺点，再做最后的决定。
超女比赛通过PK制和严密的组织取得了巨大的轰动。对于企业来说，除了可以引入PK制以外，也要借鉴超女比赛严密的组织。企业应该将ERP选型作为项目来管理，可用项目管理方法论来指导ERP选型。对ERP选型来说，最重要是先制订ERP选型的计划，切忌无毫无章法地开展选型工作，今天看这个演示，明天参观那个案例，没有选型的计划性，最终只能事倍功半，导致企业领导人轻率地做出决策，或不敢做出决策。希望本文能给一些准备上ERP而不知如何着手的企业提供些许帮助。
本文作者 杨少春 联发集团企管部
联系方式：[email protected]