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摘 要：企业战略的策略从其过程化来讲基本包括公司目前所处之策略、经营投资组合策略、持久竞争优势与竞争策略、功能策略、策略执行系统建构等。面面俱到的陈述，无论从文章的篇幅还是阐释的深度都是论者难以充分展开的。因此，文章引进创造性思维大师爱德华·德·博诺的“超越竞争”观念，结合自身所处企业——山西潞安矿业集团，对持久竞争优势和竞争策略做出了一番较为细致深入的分析，并尽可能地提出一些个人见解。
关键词：超越竞争；实施策略；潞安集团
中图分类号：F270
文献标识码：A
文章编号：1006-8937(2010)08-0067-01
1 超越竞争观念缘起及基本内涵
竞争所至的优胜劣汰一方面强有力地满足了市场需求，但过度的市场竞争也极易引起“硬伤”，甚至迫使个别企业在危机时刻采取非正当的竞争举措，这无疑会影响到整个行业的正常运作。面对日趋激烈和国际化的竞争环境，企业自身面临巨大的压力，多穷于应对。这在一些大企业里尤其突出显现。为了保持其在行业中的领先地位，采取强有力甚至是过激的竞争措施成为其必然之举，然而措施过大过猛又容易伤及竞争对手，遭致对手的拼命还击或联合反击，危及自身企业甚至整个行业和市场的稳定运行。针对企业所处的二难境地，创造性大师爱德华·德·博诺先生提出了“超越竞争”的创新性战略思维。所谓“超越竞争”即在“错位”行进中对企业进行战略性调整与扩张，从而有效实现在与竞争对手的博弈中的巨大超越。
2 超越竞争战略的实施策略选择
超越竞争是一种超越于竞争对手的直接交锋或者正面较量以获取优势的经营战略思维，在具体的经营实践中，文章认为企业可以从以下策略来实现超越竞争战略，建立持久的竞争优势。
①强调结构性战略升级，而不仅仅局限于解决问题本身。为增强自身的竞争力，企业多集中精力应对目前所遇到的问题和困境。企业忙于从现有困境中摆脱出来，尽快步入正轨，这本身没有错。问题是当现存问题解决后，企业并没有实现战略性升级，没有达到超越竞争对手，实现真正的增强竞争能力目的。事实上，这只是一种短暂性的规避。并未从根本上解决症候。而诸如生产过剩问题，价格波动问题，就不是一个企业所能解决的。此时就需要改变思维方式，改革工作过程本身，进行结构性转型与拓展，进而实现战略升级。作为山西省五大煤炭生产企业集团之一，潞安集团立足煤、延伸煤、超越煤，拉长产业链条，循环经济得到较快发展。潞安煤电化、煤焦化、煤油化三条主产业链不断拉长加粗，焦化、电化、煤电、煤油四大循环经济园区基本建成。现如今，“一煤独大”已渐趋落伍，清洁能源已成为大势所趋。在这次改革浪潮中，谁主动进行结构调整，谁就占据了先机。无疑，潞安集团走在了同行业者的前列。它以煤产业为主体和轴心产业，链接起油、电、煤、化、硅等相关产业，并不断拓展自身的贸易功能，形成了网状产业结构，有效地实现了结构调整的战略升级。这为其顺利实现国际化潞安的长远目标奠定了坚实的基础。
②顺应政府政策，积极进行经营投资组合，不断拓展企业的发展空间，初步实现了超越性竞争。潞安集团认真贯彻省委、省政府的决策部署，积极实施煤炭资源整合和企业兼并重组战略，按照“互利互惠、合作共赢”的原则，先后参与了临汾、忻州、晋中、朔州、吕梁、长治6市13县区的煤炭资源整合和企业兼并重组，涉及资源30.2亿吨，矿井数由整合前的110座压减为40座，形成了年产4110万吨的生产规模，初步形成了规模效益。
在此次兼并重组过程当中，潞安集团“高规格”的举措为其快速推进重组注入了强心剂。领导重视，职工配合，真正印证了“依靠职工办国企，包好国企为职7-"的诺言。潞安集团在进行大量调查研究的基础上，认真制定整合方案，站在政治和全局的高度推进兼并重组整合；把握“七个结合”，即政府主导与市场运作相结合、兼并重组整合与正常生产相结合、追求经济效益与维护各方利益相结合、推进兼并重组整合与维护安全稳定和谐相结合、科学开发煤炭资源与大力发展非煤产业相结合、开采资源与治理环境相结合、执行上级政策与立足当地实际相结合。对“七个结合”的有效理解与执行，顺利的将政府与市场、整合与生产、经济效益与社会效益、资源开采与环境保护有机结合了起来，真正实现了集约与科学发展，潞安集团以此次兼并重组整合为契机，大力实施煤炭资源集约高效开发、主导产业立体多元发展战略。这种立足长远，顺应政策之举无疑为企业自身在激烈的竞争洪流中脱颖而出创造了难得的机遇。
③不断创新，超越自我。创新是实现超越性竞争的有效方式，创新可以使自己与竞争对手保持足够的距离甚至是不在同一层面，因而能使自己不与对手发生近距离的直接性冲突。创新首先表现为技术创新。潞安集团作为山西省五大煤炭生产企业集团之一，不断优化创新发展环境，提升自主创新能力，技术工艺、装备水平、效率效益始终名列全行业前茅，2009年共创造了9项新纪录，涵盖了数字化矿山建设、快速建井、工作面支护、矿井通风、安全生产、煤化工等方面。9项企业新纪录分别为：常村矿主提升机数字化改造项目，漳村煤矿首座数字化矿井项目，司马煤业公司快速建井项目，王庄矿自动化掘进工作面项目，常村矿强力锚杆、锚索支护系统项目，常村矿主通风机高压变频控制技术改选项目，余吾煤业公司280米超长高产高效综放工作面项目，环能股份公司低位综放开采工作面低位柔性老塘浮煤回收装置技术，煤基合成油公司万吨级钻基费托合成装置项目。这一连窜的数字充分表明集团对技术突破与创新的高度重视，也可以看出其对自身“硬件”的不断夯实。
此外，人才培养方面也是实现超越竞争的重要策略。潞安集团在这方面有较为突出的表现。比如为了进一步适应既强又大国际化新潞安的战略发展需要，2010年潞安集团将面向社会诚聘采矿、矿建、通风、安全、机电、地质、测量等煤矿成熟专业技术人才500名；为了解决集团公司人才需求的急速增长和职工子女专业不对路、就业难的矛盾，2009年集团公司针对本科学历的职工子女实施了双学位的转专业培养办法，首批230多名潞安职工子女已进入相关高校攻读第二学士学位。这种变“输血”为“造血”的人才培养模式，这种对“软实力”的积极举措，不仅充实了企业所需专业性人才而且也承担了作为国有企业应尽的安置社会就业问题，真正实现了职工“有尊严”生活，为企业实现超越性竞争和保持持久竞争优势提供有力支撑。
参考文献：
[1]魏 江.企业战略管理：理念、方法与案例[M].杭州：浙江大学出版社.2003
[2]陈 收.毕少菲.企业战略管理：战略选择与核心能力[M].长沙：湖南大学出版社，2003.
关键词：超越竞争；实施策略；潞安集团
中图分类号：F270
文献标识码：A
文章编号：1006-8937(2010)08-0067-01
1 超越竞争观念缘起及基本内涵
竞争所至的优胜劣汰一方面强有力地满足了市场需求，但过度的市场竞争也极易引起“硬伤”，甚至迫使个别企业在危机时刻采取非正当的竞争举措，这无疑会影响到整个行业的正常运作。面对日趋激烈和国际化的竞争环境，企业自身面临巨大的压力，多穷于应对。这在一些大企业里尤其突出显现。为了保持其在行业中的领先地位，采取强有力甚至是过激的竞争措施成为其必然之举，然而措施过大过猛又容易伤及竞争对手，遭致对手的拼命还击或联合反击，危及自身企业甚至整个行业和市场的稳定运行。针对企业所处的二难境地，创造性大师爱德华·德·博诺先生提出了“超越竞争”的创新性战略思维。所谓“超越竞争”即在“错位”行进中对企业进行战略性调整与扩张，从而有效实现在与竞争对手的博弈中的巨大超越。
2 超越竞争战略的实施策略选择
超越竞争是一种超越于竞争对手的直接交锋或者正面较量以获取优势的经营战略思维，在具体的经营实践中，文章认为企业可以从以下策略来实现超越竞争战略，建立持久的竞争优势。
①强调结构性战略升级，而不仅仅局限于解决问题本身。为增强自身的竞争力，企业多集中精力应对目前所遇到的问题和困境。企业忙于从现有困境中摆脱出来，尽快步入正轨，这本身没有错。问题是当现存问题解决后，企业并没有实现战略性升级，没有达到超越竞争对手，实现真正的增强竞争能力目的。事实上，这只是一种短暂性的规避。并未从根本上解决症候。而诸如生产过剩问题，价格波动问题，就不是一个企业所能解决的。此时就需要改变思维方式，改革工作过程本身，进行结构性转型与拓展，进而实现战略升级。作为山西省五大煤炭生产企业集团之一，潞安集团立足煤、延伸煤、超越煤，拉长产业链条，循环经济得到较快发展。潞安煤电化、煤焦化、煤油化三条主产业链不断拉长加粗，焦化、电化、煤电、煤油四大循环经济园区基本建成。现如今，“一煤独大”已渐趋落伍，清洁能源已成为大势所趋。在这次改革浪潮中，谁主动进行结构调整，谁就占据了先机。无疑，潞安集团走在了同行业者的前列。它以煤产业为主体和轴心产业，链接起油、电、煤、化、硅等相关产业，并不断拓展自身的贸易功能，形成了网状产业结构，有效地实现了结构调整的战略升级。这为其顺利实现国际化潞安的长远目标奠定了坚实的基础。
②顺应政府政策，积极进行经营投资组合，不断拓展企业的发展空间，初步实现了超越性竞争。潞安集团认真贯彻省委、省政府的决策部署，积极实施煤炭资源整合和企业兼并重组战略，按照“互利互惠、合作共赢”的原则，先后参与了临汾、忻州、晋中、朔州、吕梁、长治6市13县区的煤炭资源整合和企业兼并重组，涉及资源30.2亿吨，矿井数由整合前的110座压减为40座，形成了年产4110万吨的生产规模，初步形成了规模效益。
在此次兼并重组过程当中，潞安集团“高规格”的举措为其快速推进重组注入了强心剂。领导重视，职工配合，真正印证了“依靠职工办国企，包好国企为职7-"的诺言。潞安集团在进行大量调查研究的基础上，认真制定整合方案，站在政治和全局的高度推进兼并重组整合；把握“七个结合”，即政府主导与市场运作相结合、兼并重组整合与正常生产相结合、追求经济效益与维护各方利益相结合、推进兼并重组整合与维护安全稳定和谐相结合、科学开发煤炭资源与大力发展非煤产业相结合、开采资源与治理环境相结合、执行上级政策与立足当地实际相结合。对“七个结合”的有效理解与执行，顺利的将政府与市场、整合与生产、经济效益与社会效益、资源开采与环境保护有机结合了起来，真正实现了集约与科学发展，潞安集团以此次兼并重组整合为契机，大力实施煤炭资源集约高效开发、主导产业立体多元发展战略。这种立足长远，顺应政策之举无疑为企业自身在激烈的竞争洪流中脱颖而出创造了难得的机遇。
③不断创新，超越自我。创新是实现超越性竞争的有效方式，创新可以使自己与竞争对手保持足够的距离甚至是不在同一层面，因而能使自己不与对手发生近距离的直接性冲突。创新首先表现为技术创新。潞安集团作为山西省五大煤炭生产企业集团之一，不断优化创新发展环境，提升自主创新能力，技术工艺、装备水平、效率效益始终名列全行业前茅，2009年共创造了9项新纪录，涵盖了数字化矿山建设、快速建井、工作面支护、矿井通风、安全生产、煤化工等方面。9项企业新纪录分别为：常村矿主提升机数字化改造项目，漳村煤矿首座数字化矿井项目，司马煤业公司快速建井项目，王庄矿自动化掘进工作面项目，常村矿强力锚杆、锚索支护系统项目，常村矿主通风机高压变频控制技术改选项目，余吾煤业公司280米超长高产高效综放工作面项目，环能股份公司低位综放开采工作面低位柔性老塘浮煤回收装置技术，煤基合成油公司万吨级钻基费托合成装置项目。这一连窜的数字充分表明集团对技术突破与创新的高度重视，也可以看出其对自身“硬件”的不断夯实。
此外，人才培养方面也是实现超越竞争的重要策略。潞安集团在这方面有较为突出的表现。比如为了进一步适应既强又大国际化新潞安的战略发展需要，2010年潞安集团将面向社会诚聘采矿、矿建、通风、安全、机电、地质、测量等煤矿成熟专业技术人才500名；为了解决集团公司人才需求的急速增长和职工子女专业不对路、就业难的矛盾，2009年集团公司针对本科学历的职工子女实施了双学位的转专业培养办法，首批230多名潞安职工子女已进入相关高校攻读第二学士学位。这种变“输血”为“造血”的人才培养模式，这种对“软实力”的积极举措，不仅充实了企业所需专业性人才而且也承担了作为国有企业应尽的安置社会就业问题，真正实现了职工“有尊严”生活，为企业实现超越性竞争和保持持久竞争优势提供有力支撑。
参考文献：
[1]魏 江.企业战略管理：理念、方法与案例[M].杭州：浙江大学出版社.2003
[2]陈 收.毕少菲.企业战略管理：战略选择与核心能力[M].长沙：湖南大学出版社，2003.