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摘要：随着我国经济的不断发展，建筑施工行业同趋增多，建筑市场上的竞争日益激烈。这也让越来越多的建筑企业意识到工程项目经营管理的重要性。对于市政投资项目而言，经营管理决定着工程的成败，而成本控制是经营管理与施工项目经济效益考核的综合指标，实际工作中应遵循施工项目成本控制的原则，从降低工程成本，增加收入兩方面着手，对施工项目成本进行合理的控制，以至于项目最终效益的实现。
关键词：施工项目成本控制管理措施
当前，随着国家对建设领域投融资政策的调整，市政工程项目的投资越来越低，而一些地方政府为了改善城市交通景观，提升城市品味，树立良好的城市形象，以促进城市更好的发展，所以很多市政项目最终以BT形式中标。这种BT形式的市政项目，不仅增加了企业经营管理的风险，也占用了企业更多的利润空间。所以在施工管理中如何增收节支、挖潜增效、如何按期完成施工任务获取预期投资效益，是现阶段投资建设单位很值得思考的问题，而解决这些问题的最有效途径是做好施工成本与风险控制。作为施工企业，在保证质量、安全的前提下化解经营风险、节约成本投入并使得项目经济效益最大化，既是企业追求的目标，也是其生存的根本，同时又为企业赢得更广阔市场奠定了基础。由此可以看出，成本控制在施工项目管理中处于十分重要的地位。下面结合秦皇岛昌黄连接线BT项目的经营工作对项目成本控制谈几点粗浅的认识。
一、BT项目概况
昌黄连接线为现况改扩建工程，工程起点为昌黎县东外环路，工程终点为现况昌黄公路与沿海公路（黄金海岸）相交处，道路全长11.2公里。工程设计的主要分项工程：市政道路、桥梁、涵洞、雨水管线、污水管线、给水管线、通信、交通、监控、照明、景观及绿化等工程，本工程批复的初步设计概算额7.6637亿元（其中建安费4.2795亿元，其他费用2.8165亿元，预备费0.5677亿元），根据概算及投资建设合同进行投资建设，BT投资建设合同额为6.7亿元（暂定），其中建安费4.53亿元（暂定），项目前期费用2.17亿元（包干）。
二、BT项目投资建设合同特点
1、投资方面
昌黄连接线项目为市政综合性工程，BT运作模式，全部由投资方组织施工管理及交验。即自身投资建设，项目竣工验收合格后进行移交受让。移交受让分期按比例进行。移交受让款包括：建安费（含调整或变更），前期费用（征拆等）及投资回报。全部投入资金利息按复利计算，按月结算。建安费按3~5年期同期银行贷款利率计息，征拆费（合同包干）按3~5期同期银行贷款利率上浮2个百分点计息。
2、建设合同特点
昌黄连接线项目投资建设合同形式为预算单价合同，执行预算与跟踪评审的模式。这一模式决定了合同价款、投资额及移交受让款额的确定，所以从合同形式分析，本工程移交受让款中的建安费为主要确定的工程价款，项目前期费及投资回报根据投资价款及相应回报率进行确定。这一建设合同特点是由秦皇岛市工程管理模式决定的。
三、经营管理特点
1、经营管理模式
工程管理模式决定了投资建设合同的形式，也决定了项目经营管理的模式。执行工程预结算与现场跟踪审计相结合的模式。即开工前根据施工图及总体施组进行工程预算，施工过程在财评单位的跟踪下，在完工时根据施工图、变更文件、工程量签认进行工程结算。
2、工程建安费的确定
2.1、工程量的确定：以施工设计图、施工方案、施工组织设计、专项方案、洽商文件为依据，由“四方”（建设单位、投资单位、监理单位、施工单位）现场实测实量据实签认，财评单位现场全程跟踪；同时土石方取、弃运距、存土场、备料场、临时电力设施等均需按上述程序进行确认。
2.2、材料价的确定：执行《秦皇岛市工程造价信息》，对采购价与信息价不符或者当月发生变化的材料价由“四方”（建设单位、投资单位、监理单位、施工单位）进行确认。
2.3、造价的确定：以确认的工程量与材料价为依据，在完工后根据全国统一市政定额河北省消耗量定额、计价标准、调整文件等计价资料编制工程结算，工程最终总造价以经秦皇岛市财局委托的评审机构审计后并在秦皇岛市工程建设造价管理站备案的备案价作为本工程最终造价。所以工程量与材料价的确认直接影响工程最终结算价。
四、市政工程施工项目成本控制的特点
1、协调关系多
市政工程为综合性工程，包括的施工内容多，参加项目实施的单位多，同时地下、地上既有障碍物关联单位多，需要跨行业跨部门协调。项目各参加者由于自己的利益，容易造成各单位在目标、时间、空间上协调困难或分离，项目参加者的疏忽、失误不仅会影响自己所承担的工作，而且会使项目实施过程中断或受到干扰，这些都会对项目成本造成影响。
2、施工难度大
市政工程大多处于繁华地带，寸土如金，一般拆迁最多至道路红线，施工用地紧张。有限的空间给施工现场布置增加了难度。这就要求我们对施工现场布置进行充分的研究和调查，避免因现场布置不当而增加工程成本。此外在施工中地上、地下既有管网多，如昌黄连接线项目道路设计红线宽度为60米，而路基设计宽度60米，所以在高填方段落放坡后宽度不足，同时坡脚外设计护坡道、排水沟、管网迁改等，这样不仅出现二次征拆，也造成工期延长，重要的是投资费用的增加。
3、可变因素多
市政工程一般为地方发展的形象工程，要求对地方特色、街区发展、城市景观等某一特点具备代表性，设计时业主也会提出明确的设计理念，根据业主提出的具体要求去完成设计图。但在施工过程中，业主一般会从视觉、景观角度改变思维，对相应工程提出变更（比如照明系统、景观设计等），这也是市政工程的一大特点，决定了其无法按原设计施工；同时市政工程在设计时注重满足业主的具体要求，而对地勘、测绘工作都比较粗糙，存在许多隐含不确定因素，这样不仅增加了施工难度，也不利于施工成本控制，相应费用大幅增加。
4、工期紧、投入大
随着城市化步伐的加快与汽车时代的到来，对市政工程建设的工期要求越来越紧。大多数市政工程为市内道路网改扩建或新建市区连接线，其承载着市内道路扩容与干道交通的实际需求，同时在社会各方的期望与压力下，业主对工期的要求自然会很严，往往将进度与计量结算结合起来，所以从项目进场开工就在抢工期，而施工单位只能通过加大投入予以满足，这样成本费用将加大。
5、文明施工和安全管理要求高
市政工程大多处于城市闹区，施工必然会对周围群众的出行及休息带来一定影响。业主也对文明安全施工高度重视，所以日常施工中应切实做好文明施工及安全管理工作，防止扬尘，减少噪音，合理摆放文明标语及设置交通指示牌，提醒施工周围居民注意出行安全等。在长江西路高架项目每天有专门的保洁队伍对沿线全天进行清扫、洒水，安排专人24小时对所有路口进行交通疏导与管制；全线设置彩钢板围挡，封闭施工等，市政工程施工中此项安全、文明施工费用相当高。
6、成本变动大
市政投资项目经营管理模式繁琐，经营风险大，“量、价”据实签认，工程最终结算，过程跟踪审计，这样决定工程成本组成是个变值，只有当工程全部竣工验收并审计备案后，成本值才能核算确定。核算出的成本值主要由三大块组成，根据统计结果，原材料的成本占到总成本的60%-70%，考虑政策调整与市场变动因素的影响，有一定的节约潜力，机械设备的使用费约占总施工成本的20%-30%，因不同地区机械台班价格与设备利用率相差较大，为降低成本提供较大空间；施工人员的人工费、管理费及税费等约占总成本的10%-15%，该项费用虽在成本控制中所占比重较少，但它主要涉及对人的管理，是一个充满活力与创造力的管理，而且会影响其他各项费用。对于四公局这样一个成立时间不长的朝阳企业来说，在管理中多采取工程劳务分包的管理形式，这样对项目的管理存在更大挑战性，最能体现项目成本的管理水平。
五、工程施工成本控制措施
1、项目施工准备阶段的成本控制
1.1投资项目中标后，项目经理部首先进行工程量清单预算编制，以施工组织总体设计、复核工程量为依据,考虑一定的可变因素，编制本项目各分项工程量清单与措施项目清单，制定本工程建设投资控制范围与成本控制范围。根据设计图纸和有关技术资料，对项目的特点和实施方法等进行认真的研究分析，制定出技术可行、经济合理的技术经济方案，在该方案制定过程中一定要将成本与效益结合起来，避免方案与实际脱节，而出现投资增加与成本失控。其次根据目标成本控制范围，以分部分项工程实物工程量为基础，编制具体的分步实施的项目成本计划，为今后的成本控制作好准备。
1.2合理制定目标成本。根据施工设计图与实施性施工组织方案，编制出一套完整的工程项目所需要的总成本，以此作为进行计划成本控制、实际成本对比与目标考核的依据。目标成本预算编制是项目追求经济效益最大化的一项重要手段，它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务账面上成本失控已是既成事实的现象。所以，项目经营管理者应该随时做好成本调整对比工作，分析产生成本偏差的原因，制定相应控制措施，提高成本预测及实际成本分析质量，同时做好月度成本利润计划工作，使项目成本处于受控状态。
1.3严格劳务分包合同的签订。工程实施的过程其实就是合同管理的工程，所以工程中的每一份合同都十分重要。在分包签订合同前首先要将分包范围的设计图进行全面的审查，在起草、谈判合同时要考虑全面、细致，并形成谈判记录，避免因内容上的疏漏或隐含不明而产生合同分歧，其次要结合工期、质量、安全、文明、环境及现场条件，最好对相应的辅材、专职人员、设备投入有一定约束条款，制定相应的经济制约手段，为工程的顺利实施创造条件。工程实施的过程是合同双方的约束与管理过程，最终还是对人的管理，所以劳务方的选择很关键，应在合格的劳务分包名册中选择几家合格的单位进行内部“招投标”，同时辅助材料、辅助机械经测算后均应量化成指标列入相应合同细目中，减少管理环节与漏洞，总之一定要选择资信好、实力强的劳务合作方。单项合同签订后，要对有关管理人员进行合同交底和会签交底，将合同细化，以确保成本目标的完全实现。使用劳务分包队必须严格坚持“先签合同后进场”的原则，并按合同价的一定比例收取履约保证金。严格按合同约定和工程进度结算，按结算和合同分阶段支付，严禁超结算支付。项目对劳务分包队伍的管理要和内部队伍一样对待，严禁以包代管，包而不管，预防发生质量事故。定期将已完工程结算登记到分包结算台帐，将已完的工程成本与目标成本进行对比。如支出成本大于目标成本，或與进度不符，则应立即查明原因，严格目标成本控制。
2、项目施工实施期间的成本控制
2.1加强工程材料成本管理。首先，通过对工程周边材料市场行情进行调查研究，制定材料采购价格控制范围，在保质保量的前提下，货比三家、择优购料。其次，改进施工工艺，采用各种新技术、新工艺，推广使用低能耗、低料耗的新材料。在对工程进行功能分析与材料性能分析的基础上，力求用质优价廉的材料代替价格高的材料。再者，加强现场管理，合理布置仓储与加工场地，减少二次倒运，同时控制堆放、仓储损耗，降低用料成本。认真计量验收，严把材料质量关，杜绝不合格材料进场，坚持余料回收，降低材料的消耗水平。每月进行材料盘点工作，详细进行材料盈亏分析，对超用料按约定及时进行处理，加强对分包队伍的用料监管与控制。
2.2做好经济活动分析工作。项目每月进行一次经济活动分析工作，目的是对过去的经济活动及其成果进行分析评价，找出管理过程中存在的问题，以便及时纠正，并对将来的经济活动进行预测,找出需加强管理的环节，为项目经营管理工作提供决策依据，最终达到挖潜增效的目的。同时应对项目基础管理的检查结果进行奖罚，加强成本过程控制。
2.3确定适宜的质量成本和加强安全管理。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在规定范围内。降低工程质量故障成本，避免质量过剩成本，综合考虑质量成本等方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具经济性和可操作性。施工安全直接影响施工项目的成本，确保施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的重要内容。安全工作越好，处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越小。否则，如出现重大安全事故，不仅会给企业带来巨大的损失，也会影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响，从而加大施工成本。
2.4严格劳务分包结算。在周密的劳务分包合同的基础上，严格审核劳务分包任务单和结算单，严格审核已完工程量和消耗的资源，对劳务分包承担的费用应及时清算。项目部应与劳务分包单位签订单价承包合同，一般不得签订总价合同，并且不得突破上级核定的责任成本单价。建立健全结算台账，以劳务分包作业队实际完成的工程量按期结算，不得以设计工程量或业主签订的工程量结算。工程完工后，不论业主是否搞决算，项目部必须立即对作业队进行决算。
2.5树立风险意识，加强变更索赔管理。在竞争日趋激烈的市场中，建筑施工企业同样面临着施工风险，如何进行风险转移，维护施工企业的正当权益，从而避免损失，进一步通过变更、索赔工作为企业创造利润。因此，项目部从组建进场就应建立一支精干稳定的经营管理团队，并成立变更索赔工作领导小组。在认真学习合同文件，提高变更索赔意识的基础上，发现变更点或者索赔线索后，首先应立项策划，然后对其实施的可行性、过程控制的风险范围以及最终产生的效益进行初步分析研究，经有关领导审核批准后，应及时向业主及监理提出变更索赔报告。变更索赔工作成果的好与坏，关键在于经营策划，各部门的协调配合，基础工作的准确翔实，以及与现场监理、现场业主之间形成的信任度上。很多结算在谈判时，现场监理的签认就是最原始的资料，一旦变更索赔项目认可，工程量就以监理签认值为准。所以现场技术管理人员、计量人员、资料管理人员等的基础工作与相互配合是关键。
3．结束语
综上所述，市政投资项目的成本控制在整个工程经营管理体系中处于十分重要的地位，投资项目成本控制的好坏，直接影响到投资效益的高低。深信：只要我们在工程施工中全方位、全过程严格把关，深挖企业内部潜力，合理利用社会资源，时刻树立风险与效益意识，就一定能做好市政工程，也一定能够做好投资项目的成本控制工作，最大限度的回收项目投资，实现预期投资效益，进而使我们的公司在激烈的市场竞争中遥遥领先。
关键词：施工项目成本控制管理措施
当前，随着国家对建设领域投融资政策的调整，市政工程项目的投资越来越低，而一些地方政府为了改善城市交通景观，提升城市品味，树立良好的城市形象，以促进城市更好的发展，所以很多市政项目最终以BT形式中标。这种BT形式的市政项目，不仅增加了企业经营管理的风险，也占用了企业更多的利润空间。所以在施工管理中如何增收节支、挖潜增效、如何按期完成施工任务获取预期投资效益，是现阶段投资建设单位很值得思考的问题，而解决这些问题的最有效途径是做好施工成本与风险控制。作为施工企业，在保证质量、安全的前提下化解经营风险、节约成本投入并使得项目经济效益最大化，既是企业追求的目标，也是其生存的根本，同时又为企业赢得更广阔市场奠定了基础。由此可以看出，成本控制在施工项目管理中处于十分重要的地位。下面结合秦皇岛昌黄连接线BT项目的经营工作对项目成本控制谈几点粗浅的认识。
一、BT项目概况
昌黄连接线为现况改扩建工程，工程起点为昌黎县东外环路，工程终点为现况昌黄公路与沿海公路（黄金海岸）相交处，道路全长11.2公里。工程设计的主要分项工程：市政道路、桥梁、涵洞、雨水管线、污水管线、给水管线、通信、交通、监控、照明、景观及绿化等工程，本工程批复的初步设计概算额7.6637亿元（其中建安费4.2795亿元，其他费用2.8165亿元，预备费0.5677亿元），根据概算及投资建设合同进行投资建设，BT投资建设合同额为6.7亿元（暂定），其中建安费4.53亿元（暂定），项目前期费用2.17亿元（包干）。
二、BT项目投资建设合同特点
1、投资方面
昌黄连接线项目为市政综合性工程，BT运作模式，全部由投资方组织施工管理及交验。即自身投资建设，项目竣工验收合格后进行移交受让。移交受让分期按比例进行。移交受让款包括：建安费（含调整或变更），前期费用（征拆等）及投资回报。全部投入资金利息按复利计算，按月结算。建安费按3~5年期同期银行贷款利率计息，征拆费（合同包干）按3~5期同期银行贷款利率上浮2个百分点计息。
2、建设合同特点
昌黄连接线项目投资建设合同形式为预算单价合同，执行预算与跟踪评审的模式。这一模式决定了合同价款、投资额及移交受让款额的确定，所以从合同形式分析，本工程移交受让款中的建安费为主要确定的工程价款，项目前期费及投资回报根据投资价款及相应回报率进行确定。这一建设合同特点是由秦皇岛市工程管理模式决定的。
三、经营管理特点
1、经营管理模式
工程管理模式决定了投资建设合同的形式，也决定了项目经营管理的模式。执行工程预结算与现场跟踪审计相结合的模式。即开工前根据施工图及总体施组进行工程预算，施工过程在财评单位的跟踪下，在完工时根据施工图、变更文件、工程量签认进行工程结算。
2、工程建安费的确定
2.1、工程量的确定：以施工设计图、施工方案、施工组织设计、专项方案、洽商文件为依据，由“四方”（建设单位、投资单位、监理单位、施工单位）现场实测实量据实签认，财评单位现场全程跟踪；同时土石方取、弃运距、存土场、备料场、临时电力设施等均需按上述程序进行确认。
2.2、材料价的确定：执行《秦皇岛市工程造价信息》，对采购价与信息价不符或者当月发生变化的材料价由“四方”（建设单位、投资单位、监理单位、施工单位）进行确认。
2.3、造价的确定：以确认的工程量与材料价为依据，在完工后根据全国统一市政定额河北省消耗量定额、计价标准、调整文件等计价资料编制工程结算，工程最终总造价以经秦皇岛市财局委托的评审机构审计后并在秦皇岛市工程建设造价管理站备案的备案价作为本工程最终造价。所以工程量与材料价的确认直接影响工程最终结算价。
四、市政工程施工项目成本控制的特点
1、协调关系多
市政工程为综合性工程，包括的施工内容多，参加项目实施的单位多，同时地下、地上既有障碍物关联单位多，需要跨行业跨部门协调。项目各参加者由于自己的利益，容易造成各单位在目标、时间、空间上协调困难或分离，项目参加者的疏忽、失误不仅会影响自己所承担的工作，而且会使项目实施过程中断或受到干扰，这些都会对项目成本造成影响。
2、施工难度大
市政工程大多处于繁华地带，寸土如金，一般拆迁最多至道路红线，施工用地紧张。有限的空间给施工现场布置增加了难度。这就要求我们对施工现场布置进行充分的研究和调查，避免因现场布置不当而增加工程成本。此外在施工中地上、地下既有管网多，如昌黄连接线项目道路设计红线宽度为60米，而路基设计宽度60米，所以在高填方段落放坡后宽度不足，同时坡脚外设计护坡道、排水沟、管网迁改等，这样不仅出现二次征拆，也造成工期延长，重要的是投资费用的增加。
3、可变因素多
市政工程一般为地方发展的形象工程，要求对地方特色、街区发展、城市景观等某一特点具备代表性，设计时业主也会提出明确的设计理念，根据业主提出的具体要求去完成设计图。但在施工过程中，业主一般会从视觉、景观角度改变思维，对相应工程提出变更（比如照明系统、景观设计等），这也是市政工程的一大特点，决定了其无法按原设计施工；同时市政工程在设计时注重满足业主的具体要求，而对地勘、测绘工作都比较粗糙，存在许多隐含不确定因素，这样不仅增加了施工难度，也不利于施工成本控制，相应费用大幅增加。
4、工期紧、投入大
随着城市化步伐的加快与汽车时代的到来，对市政工程建设的工期要求越来越紧。大多数市政工程为市内道路网改扩建或新建市区连接线，其承载着市内道路扩容与干道交通的实际需求，同时在社会各方的期望与压力下，业主对工期的要求自然会很严，往往将进度与计量结算结合起来，所以从项目进场开工就在抢工期，而施工单位只能通过加大投入予以满足，这样成本费用将加大。
5、文明施工和安全管理要求高
市政工程大多处于城市闹区，施工必然会对周围群众的出行及休息带来一定影响。业主也对文明安全施工高度重视，所以日常施工中应切实做好文明施工及安全管理工作，防止扬尘，减少噪音，合理摆放文明标语及设置交通指示牌，提醒施工周围居民注意出行安全等。在长江西路高架项目每天有专门的保洁队伍对沿线全天进行清扫、洒水，安排专人24小时对所有路口进行交通疏导与管制；全线设置彩钢板围挡，封闭施工等，市政工程施工中此项安全、文明施工费用相当高。
6、成本变动大
市政投资项目经营管理模式繁琐，经营风险大，“量、价”据实签认，工程最终结算，过程跟踪审计，这样决定工程成本组成是个变值，只有当工程全部竣工验收并审计备案后，成本值才能核算确定。核算出的成本值主要由三大块组成，根据统计结果，原材料的成本占到总成本的60%-70%，考虑政策调整与市场变动因素的影响，有一定的节约潜力，机械设备的使用费约占总施工成本的20%-30%，因不同地区机械台班价格与设备利用率相差较大，为降低成本提供较大空间；施工人员的人工费、管理费及税费等约占总成本的10%-15%，该项费用虽在成本控制中所占比重较少，但它主要涉及对人的管理，是一个充满活力与创造力的管理，而且会影响其他各项费用。对于四公局这样一个成立时间不长的朝阳企业来说，在管理中多采取工程劳务分包的管理形式，这样对项目的管理存在更大挑战性，最能体现项目成本的管理水平。
五、工程施工成本控制措施
1、项目施工准备阶段的成本控制
1.1投资项目中标后，项目经理部首先进行工程量清单预算编制，以施工组织总体设计、复核工程量为依据,考虑一定的可变因素，编制本项目各分项工程量清单与措施项目清单，制定本工程建设投资控制范围与成本控制范围。根据设计图纸和有关技术资料，对项目的特点和实施方法等进行认真的研究分析，制定出技术可行、经济合理的技术经济方案，在该方案制定过程中一定要将成本与效益结合起来，避免方案与实际脱节，而出现投资增加与成本失控。其次根据目标成本控制范围，以分部分项工程实物工程量为基础，编制具体的分步实施的项目成本计划，为今后的成本控制作好准备。
1.2合理制定目标成本。根据施工设计图与实施性施工组织方案，编制出一套完整的工程项目所需要的总成本，以此作为进行计划成本控制、实际成本对比与目标考核的依据。目标成本预算编制是项目追求经济效益最大化的一项重要手段，它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务账面上成本失控已是既成事实的现象。所以，项目经营管理者应该随时做好成本调整对比工作，分析产生成本偏差的原因，制定相应控制措施，提高成本预测及实际成本分析质量，同时做好月度成本利润计划工作，使项目成本处于受控状态。
1.3严格劳务分包合同的签订。工程实施的过程其实就是合同管理的工程，所以工程中的每一份合同都十分重要。在分包签订合同前首先要将分包范围的设计图进行全面的审查，在起草、谈判合同时要考虑全面、细致，并形成谈判记录，避免因内容上的疏漏或隐含不明而产生合同分歧，其次要结合工期、质量、安全、文明、环境及现场条件，最好对相应的辅材、专职人员、设备投入有一定约束条款，制定相应的经济制约手段，为工程的顺利实施创造条件。工程实施的过程是合同双方的约束与管理过程，最终还是对人的管理，所以劳务方的选择很关键，应在合格的劳务分包名册中选择几家合格的单位进行内部“招投标”，同时辅助材料、辅助机械经测算后均应量化成指标列入相应合同细目中，减少管理环节与漏洞，总之一定要选择资信好、实力强的劳务合作方。单项合同签订后，要对有关管理人员进行合同交底和会签交底，将合同细化，以确保成本目标的完全实现。使用劳务分包队必须严格坚持“先签合同后进场”的原则，并按合同价的一定比例收取履约保证金。严格按合同约定和工程进度结算，按结算和合同分阶段支付，严禁超结算支付。项目对劳务分包队伍的管理要和内部队伍一样对待，严禁以包代管，包而不管，预防发生质量事故。定期将已完工程结算登记到分包结算台帐，将已完的工程成本与目标成本进行对比。如支出成本大于目标成本，或與进度不符，则应立即查明原因，严格目标成本控制。
2、项目施工实施期间的成本控制
2.1加强工程材料成本管理。首先，通过对工程周边材料市场行情进行调查研究，制定材料采购价格控制范围，在保质保量的前提下，货比三家、择优购料。其次，改进施工工艺，采用各种新技术、新工艺，推广使用低能耗、低料耗的新材料。在对工程进行功能分析与材料性能分析的基础上，力求用质优价廉的材料代替价格高的材料。再者，加强现场管理，合理布置仓储与加工场地，减少二次倒运，同时控制堆放、仓储损耗，降低用料成本。认真计量验收，严把材料质量关，杜绝不合格材料进场，坚持余料回收，降低材料的消耗水平。每月进行材料盘点工作，详细进行材料盈亏分析，对超用料按约定及时进行处理，加强对分包队伍的用料监管与控制。
2.2做好经济活动分析工作。项目每月进行一次经济活动分析工作，目的是对过去的经济活动及其成果进行分析评价，找出管理过程中存在的问题，以便及时纠正，并对将来的经济活动进行预测,找出需加强管理的环节，为项目经营管理工作提供决策依据，最终达到挖潜增效的目的。同时应对项目基础管理的检查结果进行奖罚，加强成本过程控制。
2.3确定适宜的质量成本和加强安全管理。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在规定范围内。降低工程质量故障成本，避免质量过剩成本，综合考虑质量成本等方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具经济性和可操作性。施工安全直接影响施工项目的成本，确保施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的重要内容。安全工作越好，处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越小。否则，如出现重大安全事故，不仅会给企业带来巨大的损失，也会影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响，从而加大施工成本。
2.4严格劳务分包结算。在周密的劳务分包合同的基础上，严格审核劳务分包任务单和结算单，严格审核已完工程量和消耗的资源，对劳务分包承担的费用应及时清算。项目部应与劳务分包单位签订单价承包合同，一般不得签订总价合同，并且不得突破上级核定的责任成本单价。建立健全结算台账，以劳务分包作业队实际完成的工程量按期结算，不得以设计工程量或业主签订的工程量结算。工程完工后，不论业主是否搞决算，项目部必须立即对作业队进行决算。
2.5树立风险意识，加强变更索赔管理。在竞争日趋激烈的市场中，建筑施工企业同样面临着施工风险，如何进行风险转移，维护施工企业的正当权益，从而避免损失，进一步通过变更、索赔工作为企业创造利润。因此，项目部从组建进场就应建立一支精干稳定的经营管理团队，并成立变更索赔工作领导小组。在认真学习合同文件，提高变更索赔意识的基础上，发现变更点或者索赔线索后，首先应立项策划，然后对其实施的可行性、过程控制的风险范围以及最终产生的效益进行初步分析研究，经有关领导审核批准后，应及时向业主及监理提出变更索赔报告。变更索赔工作成果的好与坏，关键在于经营策划，各部门的协调配合，基础工作的准确翔实，以及与现场监理、现场业主之间形成的信任度上。很多结算在谈判时，现场监理的签认就是最原始的资料，一旦变更索赔项目认可，工程量就以监理签认值为准。所以现场技术管理人员、计量人员、资料管理人员等的基础工作与相互配合是关键。
3．结束语
综上所述，市政投资项目的成本控制在整个工程经营管理体系中处于十分重要的地位，投资项目成本控制的好坏，直接影响到投资效益的高低。深信：只要我们在工程施工中全方位、全过程严格把关，深挖企业内部潜力，合理利用社会资源，时刻树立风险与效益意识，就一定能做好市政工程，也一定能够做好投资项目的成本控制工作，最大限度的回收项目投资，实现预期投资效益，进而使我们的公司在激烈的市场竞争中遥遥领先。