冬天来了，很多企业正遭遇着各种不同的困难。面对全球的经济危机，面对这个寒冷的冬天，作为企业，逆境之中将面临3种选择：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的经营、而优秀的公司则因此在变革中成长和壮大。一个企业如果能比别的企业在以往的成本中挖取更多的利润，能向管理要更多的效益——那他就一定会成为优秀的企业!
　　
　　虽然国内企业在实施流程管理时出现过或正在出现这样那样的问题，但我们经过研究认为，西方和东方的流程重组有着很大的不同。由于西方市场经济发展时间长，与东方的企业相比，西方企业的规模普遍偏大，企业大了就自然会出现反应迟缓、人员冗杂的问题，这也就给西方企业带来更多的做流程重组和管理的压力，所以在西方实施流程重组的企业一般为如下三类：积重难返的企业、目前尚可但即将陷入困境的企业和目前处境良好但希望把竞争对手远远甩在后面的企业。但东方的情况不一样，东方企业普遍偏小，不存在西方企业那样为了短期利益来做流程管理的急功近利的特征，这也是许多企业没有将流程重组或管理提上日程的原因，那些规模偏大，或为长远发展而努力的企业，它们一般是本地社会组织的中坚力量。
　　相对于业务流程重组浓厚的火药味，业务流程管理这个概念似乎更容易让国人接受：重组是变革，太剧烈；而只要是企业，就存在业务流程，也就存在如何管理的问题，它包括了对流程的认识、建立流程、流程与其他管理的融合、流程的规范运作、流程的改进或者重组、对流程的新一轮认识等一系列企业无法回避的问题。
　　什么是业务流程？迈克尔·哈默说：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的话动；T·H·达文波特说：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，它为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出；A·L·斯切尔说：业务流程是在特定时间产生特定输出的—系列客户、供应商关系；H·J·约翰逊说：业务流程是把输入转化为输出的—系列相关活动的集合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出；ISO9000称：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
　　简单的说，流程就是不能靠一个岗位、一个人的技能和能力完成的工作和活动的集合。不同的管理学者给流程下了不同的定义，但这样来分析流程管理之于企业的重要性似乎更明了一些：企业存在的原因是为顾客创造其认可的价值，那么是谁在创造价值呢？是企业的领导者？是生产部门？是销售部门？都不是，是一个团体在创造价值，而团体创造价值依靠的正是流程。这样来看，管理实际上就是对流程的管理。
　　管理就是对流程的管理，如果说已经充分市场化的西方企业已经明了了这一点，那么东方企业尤其是中国企业就更加应该记住这一点：与西方企业相比，中国企业步入市场化没多久，以前的国有企业到目前甚至都还承担着一部分公共事业单位的职能，计划经济下那种严格的政府般的科层制使中国企业多少年来的流程成了一种僵化、腐败、效率低下的代名词。可以说，中国企业的所有问题都可以从流程上反映出来，这也就不难理解像IBM这样的企业为什么在谈到国内企业的流程改造的时候，往往将其称为企业转型改造了。
　　中国企业不仅需要观念上进行改造，更应该在组织结构、文化上改造。而流程改造，正给了中国企业做这样一种改造的机会。