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【摘要】绩效管理是组织和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。该过程是由员工和组织之间达成的承诺来保证完成的。绩效管理是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息，从而使组织目标得以实现的一种逐步定位的方法。
【关键词】企业管理；绩效
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）04-0085-2.5
一、绩效与绩效管理的概念
（一）绩效的定义
绩效反映的是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。在绩效管理中，一般认为绩效是指那些经过评价的工作行为、方式及其结果。这个概念包含三层意思：首先，绩效是一个过程；其次，绩效必须考虑时间因素；第三，绩效反映在工作行为、工作方式以及工作结果三个方面。
韦氏词典中，绩效是指完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性或者有效能的。
从理论来说，绩效有三个层次，从高到低依次为：组织整体绩效、部门绩效、员工绩效。对于组织绩效与部门绩效来说，关注的是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况，注重的是结果，即组织和部门的最终产出。而对于员工绩效来说，关注的是员工在本岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了员工对组织的贡献与价值大小，是上级和同事对自己工作状况的评价。员工绩效是部门绩效和组织绩效的基础，所以绩效管理的关键在于员工绩效管理。
（二）绩效的性质
绩效的性质主要有多因性、多维性与动态性。
1．绩效的多因性
绩效的多因性是指员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主观、客观多种因素。影响工作绩效的四种主要因素是：员工的激励、能力、环境与机会。其中前两者是属于员工自身的、主观性影响因素，后两者则是外部的、客观性影响因素。
2．绩效的多维性
绩效的多维性是指需要沿多种维度或方面去分析与考评员工绩效。通常，我们在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力和工作业绩等多方面的情况。
3．绩效的动态性
绩效的动态性是指员工绩效随着时间的推移，是会不断变化的，员工绩效的优劣可能会转换，这就要求管理者在评估员工绩效表现时要充分注意绩效的动态性，不能用定式思维来看待有关绩效的问题。
因此，企业在进行绩效管理时应全面、多视角、发展和权变地看待员工绩效，防止主观、片面和僵化思维。
（三）绩效管理定义
如何有效地调动员工的积极性和创造潜能，持续地提高他们的绩效水平，是人力资源管理的核心目标。西方国家对绩效管理进行过很多研究。特别是20世纪80年代后期和90年代，对绩效管理涵义的认识出现了许多不同的观点。主要有三种观点：一是绩效管理是管理组织绩效的系统，即将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标。员工绩效不是重要的考虑对象；二是绩效管理是管理员工绩效的系统，即将绩效理解为员工的绩效，强调以员工为核心进行绩效管理；三是绩效管理是管理组织和员工绩效的系统，即认为绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起提高组织的绩效。
本文认为，绩效管理是组织和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。该过程是由员工和组织之间达成的承诺来保证完成的。绩效管理是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息，从而使组织目标得以实现的一种逐步定位的方法。
（四）绩效管理目的
组织根据其实际情况和发展要求进行绩效管理，绩效管理的目的一般包括三个方面：
1．战略目的
绩效管理是企业人力资源管理的一项重要职能，因此它必须服从企业战略和人力资源管理战略。绩效管理中绩效评估的方法、手段和结果应用都会体现出前两者的战略导向，因此，这一战略思想及目的将会贯彻绩效管理的整个过程。
2．管理目的
绩效考评的两个目的是绩效改进与价值评价。以绩效改进为目的的绩效考评是遵循PDCA循环模式的，它的重点是针对问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。PDCA动态循环是全面质量管理的基本程序，它最早是由世界著名的质量管理大师戴明博士所倡导的，是一种科学的系统的思维方法和管理程序，其含义是P-Plan：策划、计划，D-Do：执行、实施，C-Check：检查、评价、诊断，A-Action：总结、处理、提高。它往往不与薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。以价值评价为目的的绩效考评，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。公平是确立和推行绩效考评制度的前提。不公平，就不可能发挥绩效考评应有的作用。
3．开发目的
绩效管理希望最终实现的效果是提高员工工作技能和效率、开发员工潜在的工作热情和能力及对企业价值观的认同感并提高员工对企业的忠诚度、达到增强企业核心竞争力的目的。
进行绩效管理对于企业来说是十分必要的，它能帮助企业提高生产经营效率，不断提升企业核心竞争力。除包含绩效考核的作用外，高效的绩效管理体系还可以帮助企业实现以下运营目标：
（1）将企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准。
（2）能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责中。
（3）能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化。
（4）能帮助企业及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因。对企业的关键能力和不足之处做到一目了然。
（5）能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息。
（6）能鼓勵团队合作精神。能为制定和执行员工激励机制提供工具。
二、绩效管理理论的发展
（一）国外企业绩效管理的发展大致经历了以下几个阶段
1．成本绩效管理时期（19世纪至20世纪初）
最早的成本思想是一种很简单的按本求利思想，成本计算也是一种简单的以盈利为目的的计算。这一阶段的绩效管理指标就是成本，诸如每码成本、每磅成本、每公里成本等等，这种绩效管理有统计的性质。 资本主义手工工场的出现使原有的在一般商品货币经济条件下仅仅以计算盈利为目的的按本求利思想已逐渐被如何提高生产效率，以便尽可能多地获取利润的思想所取代。简单的成本思想无法满足工厂的管理需要，出现了较为复杂的成本计算和绩效管理。
19世纪末，随着资本主义市场经济的进一步发展和竞争意识的加强，这种较复杂的成本会计核算与管理制度已不能满足资本家最大限度地提高生产效率以攫取利润的目的，这是因为己有的成本核算是事后的分析计算，反应迟钝，不便于成本控制。于是，1911年美国会计工作者哈瑞设计了最早的标准成本制度，将被动的事后系统反映分析转变为积极、主动的事前预算和事中控制。标准成本的执行情况和差异分析结果成为该时期企业绩效管理的主要指标。
2．财务绩效管理时期（20世纪初至20世纪90年代）
20世纪初，资本主义市场经济进入垄断竞争，出现多种经营的综合性企业，为企业绩效管理体系进一步创新提供了机会。
1903年，由多个各自独立的单一经营公司合并创办的杜邦公司，为该时期的新型企业组织形式提供了原型。面对需要协调的垂直式综合性企业的多种经营、市场组织以及如何将资本投向利润最大的经济活动等问题，杜邦公司的最高层管理者设计了多个重要的经营和预算指标。如投资报酬率、销售利润率和资产周转率，这些指标为企业整体及其各部门的绩效管理提供了依据，形成了综合的财务绩效管理体系。
20世纪70年代，麦尔尼斯对30家美国跨国公司1971年的绩效进行评估分析后，强调最常用的绩效管理指标为投资报酬率、净资产回报率，其次为预算比较和历史比较。帕森和莱西格对400家跨国公司1979年经营状况所做的问卷调查分析后，指出绩效管理财务指标还有销售利润率、每股收益、现金流量和内部报酬率等。
20世纪80年代后，企业绩效管理形成了以财务指标为主、非财务指标为补充的管理体系。美国的许多公司已意识到过分强调短期财务绩效不利于美国公司与欧洲和日本企业的竞争，于是他们把着眼点更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持。对管理者的奖励以是否实现股东财富最大化为根据，而不是短期的财务绩效状况。由此，非财务指标在绩效管理中的作用越来越重要。像摩托罗拉和工BM公司都非常重视产品生产周期时间、顾客的满意程度、保修成本等指标。然而，他们的注意力基本上还是集中在如何解决生产问题而不是顾客的要求以及顾客的忠诚度上，更为重要的是对管理者的奖励主要还是依据财务绩效。因此，这是一个以财务指标为主、非财务指标为补充的绩效管理时期。
3．绩效管理创新时期（20世纪90年代至今）
20世纪90年代以来，欧美的一些大公司发现现有的主要依赖于传统财务指标的绩效管理体系不能解决企业在新经济时期的种种问题，非常有必要建立一套新的绩效管理体系。而新体系的核心是在确定公司战略中更为重视质量、市场份额和其他非财务性指标。如美国学者克里斯托弗·梅尔在他发表的《正确的绩效测评如何有助于团队的成功》一文中指出，必须对目前以结果为中心的传统测评体系按照下述四个原则进行改进以使团队效率最大化：第一，测评体系的目的应该是帮助团队而不是由高级经理评价所取得的成绩；第二，得到授权的团队在设计自己的测评体系时必须发挥主导作用；第三，测评体系必须能够跟踪多个职能部门的价值实现程序（如产品的研发、订单的履行或为顾客服务等）的执行情况；第四，团队应采用有限数量的测评指标。新经济时期的到来，实现企业的战略目标在很大程度上取决于企业对环境的适应能力、顾客的满意度、生产产品过程及管理创新、内部经营效率的提高、人力资源的开发和利用等。罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿等研究的平衡记分卡为绩效管理体系的创新做出了重要贡献。
（二）国内企业绩效管理的发展大约经历了以下几个阶段
1．奖勤罚懒（20世纪六七十年代）
在特定的时代，由于历史的原因，几乎没有正式的绩效管理系统，基本实行平均主义。对于做出特殊贡献的员工实行以精神奖励为主，物质奖励为辅的特别奖励，对犯了重大过失的员工则予以行政惩罚，通过这种有限的奖罚作为平均主义政策的调剂。
2．主观评价（20世纪70年代末至80年代中期）
改革开放以来，平均主义被逐渐打破，企业根据员工的能力与贡献来确定报酬，拉开分配收人的差距，但是人情化管理的色彩依然浓郁，考核凭领导的主观感觉，缺乏客观标准，考核标准与收人分配之间没有建立科学的对应关系。
3．德能勤绩（20世纪80年代至90年代初）
企业开始制定综合的考核体系，综合考察多个方面，包括工作成绩、能力、态度、出勤率等各项指标，但存在着考核指标过于庞杂，缺乏针对性，没有明确设定的标准，重点不突出等问题，而且不能真正反映员工的绩效。一般来说，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高，真正有能力并做出优秀绩效的员工却得不到重用与提升。
4．目标管理（20世纪90年代中期开始）
企业引人目标管理体系，强调客观、量化的考核，用事先承诺的标准来考核员工实际完成工作的绩效，以达到最终改善绩效的目的，但是由于目标设定的不合理，造成员工绩效和组织绩效不同步的脱节现象。
绩效管理作为一种管理手段，许多企业已經充分认识到它的重要性和先进性，企业的管理者们也耳濡目染地掌握了绩效管理的一些基本概念和原理，也有一部分管理比较完善的企业率先行动起来，初步建立了绩效管理体系并不断更新完善，取得了初步的成效。总体来说，绩效管理在我国企业尚属管理的新领域，绝大多数企业仍停留在绩效考核的阶段。
【作者简介】朱越（1983- ）：女，天津财经大学2011级MBA，天津钢管国际经济贸易有限公司。
【关键词】企业管理；绩效
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）04-0085-2.5
一、绩效与绩效管理的概念
（一）绩效的定义
绩效反映的是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。在绩效管理中，一般认为绩效是指那些经过评价的工作行为、方式及其结果。这个概念包含三层意思：首先，绩效是一个过程；其次，绩效必须考虑时间因素；第三，绩效反映在工作行为、工作方式以及工作结果三个方面。
韦氏词典中，绩效是指完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性或者有效能的。
从理论来说，绩效有三个层次，从高到低依次为：组织整体绩效、部门绩效、员工绩效。对于组织绩效与部门绩效来说，关注的是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况，注重的是结果，即组织和部门的最终产出。而对于员工绩效来说，关注的是员工在本岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了员工对组织的贡献与价值大小，是上级和同事对自己工作状况的评价。员工绩效是部门绩效和组织绩效的基础，所以绩效管理的关键在于员工绩效管理。
（二）绩效的性质
绩效的性质主要有多因性、多维性与动态性。
1．绩效的多因性
绩效的多因性是指员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主观、客观多种因素。影响工作绩效的四种主要因素是：员工的激励、能力、环境与机会。其中前两者是属于员工自身的、主观性影响因素，后两者则是外部的、客观性影响因素。
2．绩效的多维性
绩效的多维性是指需要沿多种维度或方面去分析与考评员工绩效。通常，我们在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力和工作业绩等多方面的情况。
3．绩效的动态性
绩效的动态性是指员工绩效随着时间的推移，是会不断变化的，员工绩效的优劣可能会转换，这就要求管理者在评估员工绩效表现时要充分注意绩效的动态性，不能用定式思维来看待有关绩效的问题。
因此，企业在进行绩效管理时应全面、多视角、发展和权变地看待员工绩效，防止主观、片面和僵化思维。
（三）绩效管理定义
如何有效地调动员工的积极性和创造潜能，持续地提高他们的绩效水平，是人力资源管理的核心目标。西方国家对绩效管理进行过很多研究。特别是20世纪80年代后期和90年代，对绩效管理涵义的认识出现了许多不同的观点。主要有三种观点：一是绩效管理是管理组织绩效的系统，即将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标。员工绩效不是重要的考虑对象；二是绩效管理是管理员工绩效的系统，即将绩效理解为员工的绩效，强调以员工为核心进行绩效管理；三是绩效管理是管理组织和员工绩效的系统，即认为绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起提高组织的绩效。
本文认为，绩效管理是组织和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。该过程是由员工和组织之间达成的承诺来保证完成的。绩效管理是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息，从而使组织目标得以实现的一种逐步定位的方法。
（四）绩效管理目的
组织根据其实际情况和发展要求进行绩效管理，绩效管理的目的一般包括三个方面：
1．战略目的
绩效管理是企业人力资源管理的一项重要职能，因此它必须服从企业战略和人力资源管理战略。绩效管理中绩效评估的方法、手段和结果应用都会体现出前两者的战略导向，因此，这一战略思想及目的将会贯彻绩效管理的整个过程。
2．管理目的
绩效考评的两个目的是绩效改进与价值评价。以绩效改进为目的的绩效考评是遵循PDCA循环模式的，它的重点是针对问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。PDCA动态循环是全面质量管理的基本程序，它最早是由世界著名的质量管理大师戴明博士所倡导的，是一种科学的系统的思维方法和管理程序，其含义是P-Plan：策划、计划，D-Do：执行、实施，C-Check：检查、评价、诊断，A-Action：总结、处理、提高。它往往不与薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。以价值评价为目的的绩效考评，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。公平是确立和推行绩效考评制度的前提。不公平，就不可能发挥绩效考评应有的作用。
3．开发目的
绩效管理希望最终实现的效果是提高员工工作技能和效率、开发员工潜在的工作热情和能力及对企业价值观的认同感并提高员工对企业的忠诚度、达到增强企业核心竞争力的目的。
进行绩效管理对于企业来说是十分必要的，它能帮助企业提高生产经营效率，不断提升企业核心竞争力。除包含绩效考核的作用外，高效的绩效管理体系还可以帮助企业实现以下运营目标：
（1）将企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准。
（2）能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责中。
（3）能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化。
（4）能帮助企业及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因。对企业的关键能力和不足之处做到一目了然。
（5）能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息。
（6）能鼓勵团队合作精神。能为制定和执行员工激励机制提供工具。
二、绩效管理理论的发展
（一）国外企业绩效管理的发展大致经历了以下几个阶段
1．成本绩效管理时期（19世纪至20世纪初）
最早的成本思想是一种很简单的按本求利思想，成本计算也是一种简单的以盈利为目的的计算。这一阶段的绩效管理指标就是成本，诸如每码成本、每磅成本、每公里成本等等，这种绩效管理有统计的性质。 资本主义手工工场的出现使原有的在一般商品货币经济条件下仅仅以计算盈利为目的的按本求利思想已逐渐被如何提高生产效率，以便尽可能多地获取利润的思想所取代。简单的成本思想无法满足工厂的管理需要，出现了较为复杂的成本计算和绩效管理。
19世纪末，随着资本主义市场经济的进一步发展和竞争意识的加强，这种较复杂的成本会计核算与管理制度已不能满足资本家最大限度地提高生产效率以攫取利润的目的，这是因为己有的成本核算是事后的分析计算，反应迟钝，不便于成本控制。于是，1911年美国会计工作者哈瑞设计了最早的标准成本制度，将被动的事后系统反映分析转变为积极、主动的事前预算和事中控制。标准成本的执行情况和差异分析结果成为该时期企业绩效管理的主要指标。
2．财务绩效管理时期（20世纪初至20世纪90年代）
20世纪初，资本主义市场经济进入垄断竞争，出现多种经营的综合性企业，为企业绩效管理体系进一步创新提供了机会。
1903年，由多个各自独立的单一经营公司合并创办的杜邦公司，为该时期的新型企业组织形式提供了原型。面对需要协调的垂直式综合性企业的多种经营、市场组织以及如何将资本投向利润最大的经济活动等问题，杜邦公司的最高层管理者设计了多个重要的经营和预算指标。如投资报酬率、销售利润率和资产周转率，这些指标为企业整体及其各部门的绩效管理提供了依据，形成了综合的财务绩效管理体系。
20世纪70年代，麦尔尼斯对30家美国跨国公司1971年的绩效进行评估分析后，强调最常用的绩效管理指标为投资报酬率、净资产回报率，其次为预算比较和历史比较。帕森和莱西格对400家跨国公司1979年经营状况所做的问卷调查分析后，指出绩效管理财务指标还有销售利润率、每股收益、现金流量和内部报酬率等。
20世纪80年代后，企业绩效管理形成了以财务指标为主、非财务指标为补充的管理体系。美国的许多公司已意识到过分强调短期财务绩效不利于美国公司与欧洲和日本企业的竞争，于是他们把着眼点更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持。对管理者的奖励以是否实现股东财富最大化为根据，而不是短期的财务绩效状况。由此，非财务指标在绩效管理中的作用越来越重要。像摩托罗拉和工BM公司都非常重视产品生产周期时间、顾客的满意程度、保修成本等指标。然而，他们的注意力基本上还是集中在如何解决生产问题而不是顾客的要求以及顾客的忠诚度上，更为重要的是对管理者的奖励主要还是依据财务绩效。因此，这是一个以财务指标为主、非财务指标为补充的绩效管理时期。
3．绩效管理创新时期（20世纪90年代至今）
20世纪90年代以来，欧美的一些大公司发现现有的主要依赖于传统财务指标的绩效管理体系不能解决企业在新经济时期的种种问题，非常有必要建立一套新的绩效管理体系。而新体系的核心是在确定公司战略中更为重视质量、市场份额和其他非财务性指标。如美国学者克里斯托弗·梅尔在他发表的《正确的绩效测评如何有助于团队的成功》一文中指出，必须对目前以结果为中心的传统测评体系按照下述四个原则进行改进以使团队效率最大化：第一，测评体系的目的应该是帮助团队而不是由高级经理评价所取得的成绩；第二，得到授权的团队在设计自己的测评体系时必须发挥主导作用；第三，测评体系必须能够跟踪多个职能部门的价值实现程序（如产品的研发、订单的履行或为顾客服务等）的执行情况；第四，团队应采用有限数量的测评指标。新经济时期的到来，实现企业的战略目标在很大程度上取决于企业对环境的适应能力、顾客的满意度、生产产品过程及管理创新、内部经营效率的提高、人力资源的开发和利用等。罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿等研究的平衡记分卡为绩效管理体系的创新做出了重要贡献。
（二）国内企业绩效管理的发展大约经历了以下几个阶段
1．奖勤罚懒（20世纪六七十年代）
在特定的时代，由于历史的原因，几乎没有正式的绩效管理系统，基本实行平均主义。对于做出特殊贡献的员工实行以精神奖励为主，物质奖励为辅的特别奖励，对犯了重大过失的员工则予以行政惩罚，通过这种有限的奖罚作为平均主义政策的调剂。
2．主观评价（20世纪70年代末至80年代中期）
改革开放以来，平均主义被逐渐打破，企业根据员工的能力与贡献来确定报酬，拉开分配收人的差距，但是人情化管理的色彩依然浓郁，考核凭领导的主观感觉，缺乏客观标准，考核标准与收人分配之间没有建立科学的对应关系。
3．德能勤绩（20世纪80年代至90年代初）
企业开始制定综合的考核体系，综合考察多个方面，包括工作成绩、能力、态度、出勤率等各项指标，但存在着考核指标过于庞杂，缺乏针对性，没有明确设定的标准，重点不突出等问题，而且不能真正反映员工的绩效。一般来说，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高，真正有能力并做出优秀绩效的员工却得不到重用与提升。
4．目标管理（20世纪90年代中期开始）
企业引人目标管理体系，强调客观、量化的考核，用事先承诺的标准来考核员工实际完成工作的绩效，以达到最终改善绩效的目的，但是由于目标设定的不合理，造成员工绩效和组织绩效不同步的脱节现象。
绩效管理作为一种管理手段，许多企业已經充分认识到它的重要性和先进性，企业的管理者们也耳濡目染地掌握了绩效管理的一些基本概念和原理，也有一部分管理比较完善的企业率先行动起来，初步建立了绩效管理体系并不断更新完善，取得了初步的成效。总体来说，绩效管理在我国企业尚属管理的新领域，绝大多数企业仍停留在绩效考核的阶段。
【作者简介】朱越（1983- ）：女，天津财经大学2011级MBA，天津钢管国际经济贸易有限公司。