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金融业的一切都和流程紧密相连。在国内外各个银行探索构建流程银行的道路上，美国银行曾经开拓性地运用质量管理方法——六西格玛管理方法论作为管理银行服务的主要工具。目前，六西格玛管理已经成为国内若干银行的改善方法，在招商银行、建设银行、民生银行、兴业银行、上海浦发银行等多家银行展开了大规模的实践。六西格玛管理方法论利用VOC（客户声音）来驱动银行流程变革的方法为流程银行的构建提供了有益参考。
倾听客户的声音 “四化”VOC
顾名思义，来自客户的声音也就是客户的意见和建议。实际上，对于银行业来讲，其客户数量众多、业务种类繁杂、收集渠道多样、处理要求较高等特点，决定了客户声音在银行业处于至关重要的地位。可以说，谁听懂了客户的声音，谁将赢得市场。
六西格玛的流程管理方法论认为，对于一个典型的流程银行来讲，其价值链主要包含从产品推进到客户来源与价值管理的整体闭环流程。
不同于通常意义上的价值链，流程银行价值链最大的不同点为：它是一个封闭的流程循环，其中客户群带来的价值既是整个价值链的末端，也是驱动整个银行从产品研发到渠道推广等流程环节的力量，因此整体的流程银行价值链的模式可以总结为：ACFC（At Customer, For Customer）。At Customer指的是站在客户的角度思考，而For Customer则考量一个银行是否能够通过自身的产品、IT系统运维、营销、渠道管理等方面推进流程，去实现真正的客户价值。因此，流程银行的价值获取甚至流程变革的动力来源便是VOC。
通常的观点认为，VOC的采集与整理工作并不是一个全新的领域，管理学上已经开发了大量的营销类工具。但银行业有着独特的组织结构与流程框架，其对于VOC的响应应该具备以下结构化、流程化、集成化和自动化的特征。
·VOC的结构化银行需要将VOC结构化梳理，并以此达到外部差异化与内部标准化的高度统一。这是一种将银行业务与流程做成标准模块的做法，通过不同的产品与服务组合达到外部的差异化，满足VOC；同时，内部的标准模块将带来管理成本的大幅下降，是一种价值上升与成本下降双赢的要求。
·VOC的流程化收集到VOC本身这个环节并不难，难的是背后的流程如何支撑这个VOC。如果一个银行面对客户声音的时刻想的是如何向上级组织汇报并消极等待批示，那么管理的浪费将在流程中被无限放大。六西格玛的管理方法论认为，流程化意味着将流程的结构进行改善甚至重组，使之有效穿越职能部门，并在一个简约化与可量化的平台上管理业务流程。
·VOC的集成化有关VOC的大量调查表明，银行客户的接触面有限，他们不关心一个业务的处理要经过多少部门流程，而是在有限的前台接触面中体验流程的集成化——在这里各项作业资源进行着交叉整合，推动银行业的整体前后台分离。因此六西格玛方法论认为VOC的集成化要求流程银行是一个高效的“外科手术台”，即有限的接触面背后是看不到的强大后台业务流程平台在支撑。
·VOC的自动化对于银行来讲，一项客户声音并不意味着某一个点的优化，而是做到由点到面再到体系的改善，并能够在银行内部庞大的分支行机构中进行快速复制推广。因此流程银行的自动化要求的是一套能够进行自我响应的VOC处理流程体系。
因此，六西格玛管理方法论认为VOC的背后是整个银行的价值链，同时VOC是推动银行流程变革的驱动力。
VOC驱动优化个人信贷业务流程
近年来，国内某银行锐意创新，力推流程银行，在全行范围内展开了六西格玛管理方法指导下的流程改善，收效显著。我们通过该行个贷业务展开的六西格玛改善来反映该行的流程银行建设。
2007年，根据尼尔森的客户调查了解，该行在个贷业务上市场满意度的综合指数不到80分，只是基本接近客户期望的满意度。同时，随着宏观环境的变化与市场竞争的加剧，客户期望值越来越高，同质化竞争越来越激烈。
该行在个人贷款（尤其是一手住房贷款）的流程方面暴露出很多问题，特别是业务受理到审批结束、终审到放款操作的两个关键过程的平均处理周期都达到了18天时间，这两段时间都超出了客户期望的7～10天。这样造成了业务流转周期过长、客户满意度不高等问题，具体包括审批复杂存在冗余、过程中多个角色之間的工作存在重复、没有给客户明确的要求和期望、客户资料多次反复提供、资料差错较多、业务处理过程状态不清并且没有及时告知客户、流程中操作风险的识别与控制力不足等。
面对这些客户的声音，该行开展了六西格玛管理的项目改善，将范围聚焦在客户申请到最终放款操作的全部过程，涵盖从受理客户业务申请、贷前调查、资料审查、系统录入、贷款审批，到担保处理、放款审查及最终放款等全过程，并确定以业务量大但客户满意度处于全行平均水平的某分行作为试点分行。
作为流程银行的构建方法之一，六西格玛管理方法高度重视VOC，并认为一次流程的优化与改善并非最终目标，而将“标准化”、“测量”、“改进”作为一个整体闭环在组织中流转以达到持续改进的战略执行循环才是最终目标，而客户声音便是这一体系的始端驱动力量。
倾听客户的声音 “四化”VOC
顾名思义，来自客户的声音也就是客户的意见和建议。实际上，对于银行业来讲，其客户数量众多、业务种类繁杂、收集渠道多样、处理要求较高等特点，决定了客户声音在银行业处于至关重要的地位。可以说，谁听懂了客户的声音，谁将赢得市场。
六西格玛的流程管理方法论认为，对于一个典型的流程银行来讲，其价值链主要包含从产品推进到客户来源与价值管理的整体闭环流程。
不同于通常意义上的价值链，流程银行价值链最大的不同点为：它是一个封闭的流程循环，其中客户群带来的价值既是整个价值链的末端，也是驱动整个银行从产品研发到渠道推广等流程环节的力量，因此整体的流程银行价值链的模式可以总结为：ACFC（At Customer, For Customer）。At Customer指的是站在客户的角度思考，而For Customer则考量一个银行是否能够通过自身的产品、IT系统运维、营销、渠道管理等方面推进流程，去实现真正的客户价值。因此，流程银行的价值获取甚至流程变革的动力来源便是VOC。
通常的观点认为，VOC的采集与整理工作并不是一个全新的领域，管理学上已经开发了大量的营销类工具。但银行业有着独特的组织结构与流程框架，其对于VOC的响应应该具备以下结构化、流程化、集成化和自动化的特征。
·VOC的结构化银行需要将VOC结构化梳理，并以此达到外部差异化与内部标准化的高度统一。这是一种将银行业务与流程做成标准模块的做法，通过不同的产品与服务组合达到外部的差异化，满足VOC；同时，内部的标准模块将带来管理成本的大幅下降，是一种价值上升与成本下降双赢的要求。
·VOC的流程化收集到VOC本身这个环节并不难，难的是背后的流程如何支撑这个VOC。如果一个银行面对客户声音的时刻想的是如何向上级组织汇报并消极等待批示，那么管理的浪费将在流程中被无限放大。六西格玛的管理方法论认为，流程化意味着将流程的结构进行改善甚至重组，使之有效穿越职能部门，并在一个简约化与可量化的平台上管理业务流程。
·VOC的集成化有关VOC的大量调查表明，银行客户的接触面有限，他们不关心一个业务的处理要经过多少部门流程，而是在有限的前台接触面中体验流程的集成化——在这里各项作业资源进行着交叉整合，推动银行业的整体前后台分离。因此六西格玛方法论认为VOC的集成化要求流程银行是一个高效的“外科手术台”，即有限的接触面背后是看不到的强大后台业务流程平台在支撑。
·VOC的自动化对于银行来讲，一项客户声音并不意味着某一个点的优化，而是做到由点到面再到体系的改善，并能够在银行内部庞大的分支行机构中进行快速复制推广。因此流程银行的自动化要求的是一套能够进行自我响应的VOC处理流程体系。
因此，六西格玛管理方法论认为VOC的背后是整个银行的价值链，同时VOC是推动银行流程变革的驱动力。
VOC驱动优化个人信贷业务流程
近年来，国内某银行锐意创新，力推流程银行，在全行范围内展开了六西格玛管理方法指导下的流程改善，收效显著。我们通过该行个贷业务展开的六西格玛改善来反映该行的流程银行建设。
2007年，根据尼尔森的客户调查了解，该行在个贷业务上市场满意度的综合指数不到80分，只是基本接近客户期望的满意度。同时，随着宏观环境的变化与市场竞争的加剧，客户期望值越来越高，同质化竞争越来越激烈。
该行在个人贷款（尤其是一手住房贷款）的流程方面暴露出很多问题，特别是业务受理到审批结束、终审到放款操作的两个关键过程的平均处理周期都达到了18天时间，这两段时间都超出了客户期望的7～10天。这样造成了业务流转周期过长、客户满意度不高等问题，具体包括审批复杂存在冗余、过程中多个角色之間的工作存在重复、没有给客户明确的要求和期望、客户资料多次反复提供、资料差错较多、业务处理过程状态不清并且没有及时告知客户、流程中操作风险的识别与控制力不足等。
面对这些客户的声音，该行开展了六西格玛管理的项目改善，将范围聚焦在客户申请到最终放款操作的全部过程，涵盖从受理客户业务申请、贷前调查、资料审查、系统录入、贷款审批，到担保处理、放款审查及最终放款等全过程，并确定以业务量大但客户满意度处于全行平均水平的某分行作为试点分行。
作为流程银行的构建方法之一，六西格玛管理方法高度重视VOC，并认为一次流程的优化与改善并非最终目标，而将“标准化”、“测量”、“改进”作为一个整体闭环在组织中流转以达到持续改进的战略执行循环才是最终目标，而客户声音便是这一体系的始端驱动力量。