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摘要：当前，项目管理作为国内管理类一门新兴的学科，经过几十年的理论研究和实践应用证明，在建筑工程领域有着提高效益、缩短工期、控制成本、提升质量和发挥综合效益等诸多优势。因此，项目管理在国内建筑业界获得了广泛的认可和推崇。一方面，项目的成功可以提高企业的竞争力；另一方面，还可以获得更多的经济价值。因此，在当前形势下推动项目管理水平的提升对国内建筑业发展乃至国家的发展都至关重要。本文试着对建筑工程项目管理模式进行了探讨。
关键词：建筑工程；项目；管理模式
中图分类号：TU198文献标识码： A
一、工程项目管理及模式的涵义
1、项目管理
项目管理的定义是项目的管理者在资源有限的前提下，运用系统的方法、观点、和理论，对项目所涉及到的所有工作进行有效的管理。从投资决策到项目结束为止，对整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价等方案的实施，以实现项目达成目标。
2、建筑工程项目管理
建筑工程项目管理的概念：从项目开始直至项目结束，通过项目策划和项目控制等程序，使项目的进度目标、费用目标和质量目标得以顺利实现。建筑工程项目管理空间范围是决策和实施阶段，其中决策的标志是立项，实施包含设计准备、设计、施工、动用准备、保修等几个阶段。其中核心任务是使项目的目标得以控制，这是工程管理的一阶段。
3、建筑工程项目管理模式简介
3.1融资模式
融资模式（ＢＯＴ）是指项目的发起人为投资人，通过一些手段，通过某一个国家的相关政府行政部门使其获得该项目基础设施的建设的相关权力，再独立连同合伙人组建项目公司，负责完成该项目的融资、设计、建造和经营的一个过程。在特许期内，通过项目经营获得相关利润，随之项目公司使用该利润偿还公司债务。在特许期即将到期时，该项目紧接着由项目公司以无偿或以极少的价格的特殊方式移交给本地国家政府或企业。融资模式最大的特点是该项目的建设在很大程度上会得到政府的支持，同样也会得到政府的优惠政策，为拓宽融资渠道扫除了障碍。
3.2项目管理承包商模式
项目管理承包商模式（ＰＭＣ）指的是代表业主委派项目管理承包商对工程项目进行全权负责，对项目进行的从始到终全方位的管理模式。这种管理模式包括了工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择项目管理承包商模式承包商等，且包括设计、采购、施工和试运行等阶段，但不直接參与到项目的设计、采购、施工和试运行等这些阶段的工作当中。项目管理承包商模式大致上体现出的思路是设计与施工图设计相分离，且施工图设计正式进入技术竞争领域，但施工图的初步设计是通过项目管理承包商模式完成的。
3.3设计－采购－建设模式
设计－采购－建设模式（ＥＰＣ）别名设计施工一体化模式。这种模式指在项目到了决策阶段之后，从设计开始经招标、委托一家工程公司对设计－采购－建造进行总承包的模式。通常情况，业主在采用这种模式的前提下，能按照承包合同规定的总价或可调总价的方式，管理以及控制工程项目的进度、安全、费用、质量等相关项目交付于相对应的工程公司负责，以合同内容为准，按时保质保量完成工程建设任务。
二、建筑工程项目管理中存在的问题
1、工程施工企业和项目的关系不明确
企业和项目签订合同以后着重强调上交费用，对业务可以不负责任，项目经理没有自行规划的空间，行政干涉较严重；项目经理的工作运作固化现象严重。项目管理的特征应当是优化组合、动态管理，其项目经理部应当是随时建制的，而很多企业改变了这种形式，将其搞成了固定不变的，失去了项目管理的优化性、动态性；施工企业在削弱了企业法人责任的同时又对项目经理授权较大，使项目不能够得到一个合理的控制。从一些项目的授权书中就可以看到授权代理人以承包名义处理与工程有关一切事务的内容，而出了问题仍然是施工企业法人承担责任。
2、项目的目标和具体责任人不明确
投资方的工程管理的主要任务就是要制定出详细的任务书，确定投资的额度，制定总工期的目标，并且要设定专门的人员进行负责。但是，由于体制和行业规范的缺失等原因，往往缺乏专门的部门和人员进行投资、进度和质量的控制，同时也就没有相应的人员对建设方面的投资、质量和进度的问题负责；对设计阶段的投资控制不重视。设计阶段的投资控制对于实际的施工中的资金的投入控制至关重要。因为，设计方案中对施工的初步设计、设备的选择以及施工图纸的设计等都要进行规划，但是在以往的管理中，管理者并不重视设计阶段的投资控制，不能够引起投资方的充分重视，最终会导致资金投入过多，甚至造成浪费；缺乏相应的项目风险管理。风险管理对于投资方工程管理中非常重要，普遍做法是施工方购买保险，便会觉得一切有了保证，而实质上这不断增加了投资的成本，而且也带来了风险发生以后理赔工作的解决困难。
3、忽视工程管理咨询的重要性
设计方往往过于重视技术，轻视管理的重要性，使工程的管理体系只在大致上呈现出一个体系，但是却缺乏充实的管理内容，使管理体系只是基于形式，缺乏管理的力度。设计质量是设计方工程管理的重要目标之一，是设计管理的重要任务。由设计监理保证工程的实施，这是不符合国际惯例，同时也难以保证设计的质量，不利于我国设计行业的良性发展，且难以适应市场经济环节体系规则。没有建立起相应的质量责任落实的体系，不能做到“谁施工，谁负责”。忽视工程管理咨询的重要性，工程的设计、施工不能做到良好的沟通，工程管理中还存在着“以包代管”的现象等问题。
三、建筑工程项目管理模式优化
1、转换管理机制
建筑工程项目相关单位，应当开展企业的员工教育，树立市场竞争、效益、质量等观念，提高员工的职业综合素质。按照市场经济的规律，建立市场经济体制，转换项目经营的管理机制，设立市场合同部、工程技术部和施工管理部，以完善各个环节的管理，加强合同管理的控制措施，克服合同管理和资金管理、成本控制相脱节的状态。给施工管理部赋予其一定的组织协调职能，在合同的约束下完成施工、技术、质量、安全等的控制并做好各方面的协调，这样有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理相协调的管理机制，解决以往的只重视进度、投入，轻视管理与合算的问题，改变施工与核算相脱节的局面，有效的提高文明施工的水平和企业的经济效益。设立专门的技术部门，根据工程中新技术、设备、材料等的需要，加强施工技术与科研的创新，为高质量的工程提供足够的技术支撑。有效实现职能的划分和目标的完成。
2、管理制度的落实
根据当前建筑工程项目管理中存在的问题，建筑企业要不断的进行工程项目管理模式的优化，在现有的各种管理模式的同时要实施项目责任制。因为建筑工程具有规模大、分项工程多的特点，涉及的工艺、技术、原材料等也在不断发展。因此在精干主体的基础上，必须进一步的简化生产关系、管理层次。项目工程管理有着多方面的管理要素，不同的工程项目有着不同的管理重点，但是也要坚持保证控制项目责任制和项目成本核算的核心地位。项目经理在授权范围内处理和协调好各方面的关系，保证工程项目有序按进度实施。
3、优化工程项目管理模式
在我国企业项目管理组织架构方面，这是建筑事业的环境因素，它会影响资源的可用性，并会影响项目管理模式。所以，我们应该本着关系分明、权责分明的原则来建立适合我国特色的现代项目管理模式。努力发展改革我国建筑企业，帮助其组建一批具有国际竞争力的建筑公司和工程项目管理的职业化企业，全力支持现有大型企业的发展，促进提升我国建筑企业的整体实战能力，构建出适合于我国国情的新的项目管理模式。同时支持落实项目法人负责制度，随着我国社会主义市场经济体制的逐渐建立与建筑业的迅猛发展，计划经济体制已不再适用于我国的建筑行业，实行项目法人负责制，这是实行招标、建设监理制等法规的关键推力，因此我们应重视且切实落实好这项制度。
结束语
随着建筑业的深化改革，建筑工程管理方面更加深入、细化。建筑工程作为城市化进程的重要基础，其管理涉及范围较广，如何建立起合理、完善的建筑工程项目管理是当前建筑企业发展的必要前提。建筑企业及管理者应该在生产实践中总结经验，探索项目管理模式，不断的深化建筑工程项目管理的创新。建筑工程项目的管理贯穿于工程的设计、质量、施工等各方面，因此，要以科学发展观为指导，采取一种科学合理的管理模式进行项目管理，并将责任制贯穿于项目的管理之中，提高企业的管理水平和服务的质量，促进企业发展。
参考文献
[1]蒲建明．建筑工程施工项目管理总论[M]．北京：机械工业出版社，2008．
[2]李细坤．国内外项目管理比较研究[J]．企业家天地（理论版），2007．
[3]林中．工程项目管理模式的比较研究[J]．中国水运，2007．
[4]高永利．浅谈工程项目管理模式及其创新[J]．城市管理，2008.
关键词：建筑工程；项目；管理模式
中图分类号：TU198文献标识码： A
一、工程项目管理及模式的涵义
1、项目管理
项目管理的定义是项目的管理者在资源有限的前提下，运用系统的方法、观点、和理论，对项目所涉及到的所有工作进行有效的管理。从投资决策到项目结束为止，对整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价等方案的实施，以实现项目达成目标。
2、建筑工程项目管理
建筑工程项目管理的概念：从项目开始直至项目结束，通过项目策划和项目控制等程序，使项目的进度目标、费用目标和质量目标得以顺利实现。建筑工程项目管理空间范围是决策和实施阶段，其中决策的标志是立项，实施包含设计准备、设计、施工、动用准备、保修等几个阶段。其中核心任务是使项目的目标得以控制，这是工程管理的一阶段。
3、建筑工程项目管理模式简介
3.1融资模式
融资模式（ＢＯＴ）是指项目的发起人为投资人，通过一些手段，通过某一个国家的相关政府行政部门使其获得该项目基础设施的建设的相关权力，再独立连同合伙人组建项目公司，负责完成该项目的融资、设计、建造和经营的一个过程。在特许期内，通过项目经营获得相关利润，随之项目公司使用该利润偿还公司债务。在特许期即将到期时，该项目紧接着由项目公司以无偿或以极少的价格的特殊方式移交给本地国家政府或企业。融资模式最大的特点是该项目的建设在很大程度上会得到政府的支持，同样也会得到政府的优惠政策，为拓宽融资渠道扫除了障碍。
3.2项目管理承包商模式
项目管理承包商模式（ＰＭＣ）指的是代表业主委派项目管理承包商对工程项目进行全权负责，对项目进行的从始到终全方位的管理模式。这种管理模式包括了工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择项目管理承包商模式承包商等，且包括设计、采购、施工和试运行等阶段，但不直接參与到项目的设计、采购、施工和试运行等这些阶段的工作当中。项目管理承包商模式大致上体现出的思路是设计与施工图设计相分离，且施工图设计正式进入技术竞争领域，但施工图的初步设计是通过项目管理承包商模式完成的。
3.3设计－采购－建设模式
设计－采购－建设模式（ＥＰＣ）别名设计施工一体化模式。这种模式指在项目到了决策阶段之后，从设计开始经招标、委托一家工程公司对设计－采购－建造进行总承包的模式。通常情况，业主在采用这种模式的前提下，能按照承包合同规定的总价或可调总价的方式，管理以及控制工程项目的进度、安全、费用、质量等相关项目交付于相对应的工程公司负责，以合同内容为准，按时保质保量完成工程建设任务。
二、建筑工程项目管理中存在的问题
1、工程施工企业和项目的关系不明确
企业和项目签订合同以后着重强调上交费用，对业务可以不负责任，项目经理没有自行规划的空间，行政干涉较严重；项目经理的工作运作固化现象严重。项目管理的特征应当是优化组合、动态管理，其项目经理部应当是随时建制的，而很多企业改变了这种形式，将其搞成了固定不变的，失去了项目管理的优化性、动态性；施工企业在削弱了企业法人责任的同时又对项目经理授权较大，使项目不能够得到一个合理的控制。从一些项目的授权书中就可以看到授权代理人以承包名义处理与工程有关一切事务的内容，而出了问题仍然是施工企业法人承担责任。
2、项目的目标和具体责任人不明确
投资方的工程管理的主要任务就是要制定出详细的任务书，确定投资的额度，制定总工期的目标，并且要设定专门的人员进行负责。但是，由于体制和行业规范的缺失等原因，往往缺乏专门的部门和人员进行投资、进度和质量的控制，同时也就没有相应的人员对建设方面的投资、质量和进度的问题负责；对设计阶段的投资控制不重视。设计阶段的投资控制对于实际的施工中的资金的投入控制至关重要。因为，设计方案中对施工的初步设计、设备的选择以及施工图纸的设计等都要进行规划，但是在以往的管理中，管理者并不重视设计阶段的投资控制，不能够引起投资方的充分重视，最终会导致资金投入过多，甚至造成浪费；缺乏相应的项目风险管理。风险管理对于投资方工程管理中非常重要，普遍做法是施工方购买保险，便会觉得一切有了保证，而实质上这不断增加了投资的成本，而且也带来了风险发生以后理赔工作的解决困难。
3、忽视工程管理咨询的重要性
设计方往往过于重视技术，轻视管理的重要性，使工程的管理体系只在大致上呈现出一个体系，但是却缺乏充实的管理内容，使管理体系只是基于形式，缺乏管理的力度。设计质量是设计方工程管理的重要目标之一，是设计管理的重要任务。由设计监理保证工程的实施，这是不符合国际惯例，同时也难以保证设计的质量，不利于我国设计行业的良性发展，且难以适应市场经济环节体系规则。没有建立起相应的质量责任落实的体系，不能做到“谁施工，谁负责”。忽视工程管理咨询的重要性，工程的设计、施工不能做到良好的沟通，工程管理中还存在着“以包代管”的现象等问题。
三、建筑工程项目管理模式优化
1、转换管理机制
建筑工程项目相关单位，应当开展企业的员工教育，树立市场竞争、效益、质量等观念，提高员工的职业综合素质。按照市场经济的规律，建立市场经济体制，转换项目经营的管理机制，设立市场合同部、工程技术部和施工管理部，以完善各个环节的管理，加强合同管理的控制措施，克服合同管理和资金管理、成本控制相脱节的状态。给施工管理部赋予其一定的组织协调职能，在合同的约束下完成施工、技术、质量、安全等的控制并做好各方面的协调，这样有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理相协调的管理机制，解决以往的只重视进度、投入，轻视管理与合算的问题，改变施工与核算相脱节的局面，有效的提高文明施工的水平和企业的经济效益。设立专门的技术部门，根据工程中新技术、设备、材料等的需要，加强施工技术与科研的创新，为高质量的工程提供足够的技术支撑。有效实现职能的划分和目标的完成。
2、管理制度的落实
根据当前建筑工程项目管理中存在的问题，建筑企业要不断的进行工程项目管理模式的优化，在现有的各种管理模式的同时要实施项目责任制。因为建筑工程具有规模大、分项工程多的特点，涉及的工艺、技术、原材料等也在不断发展。因此在精干主体的基础上，必须进一步的简化生产关系、管理层次。项目工程管理有着多方面的管理要素，不同的工程项目有着不同的管理重点，但是也要坚持保证控制项目责任制和项目成本核算的核心地位。项目经理在授权范围内处理和协调好各方面的关系，保证工程项目有序按进度实施。
3、优化工程项目管理模式
在我国企业项目管理组织架构方面，这是建筑事业的环境因素，它会影响资源的可用性，并会影响项目管理模式。所以，我们应该本着关系分明、权责分明的原则来建立适合我国特色的现代项目管理模式。努力发展改革我国建筑企业，帮助其组建一批具有国际竞争力的建筑公司和工程项目管理的职业化企业，全力支持现有大型企业的发展，促进提升我国建筑企业的整体实战能力，构建出适合于我国国情的新的项目管理模式。同时支持落实项目法人负责制度，随着我国社会主义市场经济体制的逐渐建立与建筑业的迅猛发展，计划经济体制已不再适用于我国的建筑行业，实行项目法人负责制，这是实行招标、建设监理制等法规的关键推力，因此我们应重视且切实落实好这项制度。
结束语
随着建筑业的深化改革，建筑工程管理方面更加深入、细化。建筑工程作为城市化进程的重要基础，其管理涉及范围较广，如何建立起合理、完善的建筑工程项目管理是当前建筑企业发展的必要前提。建筑企业及管理者应该在生产实践中总结经验，探索项目管理模式，不断的深化建筑工程项目管理的创新。建筑工程项目的管理贯穿于工程的设计、质量、施工等各方面，因此，要以科学发展观为指导，采取一种科学合理的管理模式进行项目管理，并将责任制贯穿于项目的管理之中，提高企业的管理水平和服务的质量，促进企业发展。
参考文献
[1]蒲建明．建筑工程施工项目管理总论[M]．北京：机械工业出版社，2008．
[2]李细坤．国内外项目管理比较研究[J]．企业家天地（理论版），2007．
[3]林中．工程项目管理模式的比较研究[J]．中国水运，2007．
[4]高永利．浅谈工程项目管理模式及其创新[J]．城市管理，2008.