论文部分内容阅读
对很多企业而言，“家·伙伴”通常只是企业粉饰门面的一句口号，是空洞而没有实质内容的一种文化摆设。对于创立只有10年的红谷皮具而言，“家·伙伴”却实实在在地成为了红谷价值链的一种紧密纽带，成为一种沉淀于企业的文化，成为企业跃进式发展的重要生产力——
红谷皮具位于广州花都，创始于2002年，相对于很多企业10年时间依旧在找感觉、磕磕碰碰中找方向不同的是，这家公司迅速完善了从研发、设计到生产、销售等产业链有效整合的全过程，并完成了从“农村包围城市”的渠道建设，迄今为止，红谷在全国200多个城市拥有了1400多家专卖店，年销售额超10亿元，成为国内皮具行业的一股重要的新锐力量。
和很多中国民营企业一样，早年，红谷起步于家族企业，创业时期都是靠亲戚、朋友做事，企业里的代理商、加盟商都与董事长邓申伟本人有着直接或间接的关系，他们或是邓在某一个时期的朋友、老乡、伙伴、火车上结识的投缘者、亲戚推荐的关系人……也正因这种关系，他们成为了企业初期发展的原动力。但和很多民营企业不一样的是，在企业壮大之后，红谷并没有忙于将家族痕迹消灭，反而将这个“家”变大，以制度的形式约定并形成一种“家·伙伴”文化。
文化通常是虚幻而水性的，灵活而难以捉摸。红谷“家”文化的核心在于，每个人都能够切实地感受到组织在制度和架构上对个人的尊重，同时也发现，在这里更能够触摸到个人发展的机会。对于企业而言，员工首先是有了忠诚度，同时也会主动地“我要干”。邓申伟如是阐释。
红谷因此无往而不胜。
家文化基因：从懵懵到确立
和绝大多数草根创业者一样，红谷董事长邓申伟几乎没有任何值得炫耀的“背景”和可以利用的资源。他1972年出生，14岁那年便经人介绍外出打工，在武汉的工地上干建筑的体力活。17岁跟着自己的叔叔走街串巷做零担生意，之后经人介绍和几个老乡北上北京，因为干活卖力深得一位领导的赏识，进而承接木材生意，从而赚到了第一桶金。
这几乎就是一个现实版的社会最底层创业者的代表。梳理其间的逻辑，不难发现，在任何一个节点上，邓申伟的生意都离不开几个要素：有朋友或老乡之间的介绍与合作、亲戚或朋友的集体加入、通过熟悉而建立起来的商业信任、简单而朴素的利益共享和共担。
但邓申伟聪明的是，他善于合作，并能够将这种“关系生产力”发挥到极致。比如他在老家做“以物易物”的生意时：他和亲戚从泸州陶瓷厂拉回了一大车农村还少见的细瓷碗，用低于供销社的价格，将瓷碗卖给农民，农民则用粮食交换。这种模式既打破了供销社的垄断，同时又不乏灵活，本来可以闷声发财。但邓想到的却是如何将生意做大，一年之后，邓的细瓷碗卖到了家乡附近的县城，而大量的村民也被其发展成了下线的“代理商”。
在创立红谷皮具时同样也能发现这样的脉络。2000年，邓申伟转战昆明，和朋友在当地开了一家餐馆“土鸡园”，一年之后发展到了4家店。2002年，邓的弟弟在昆明的某皮具品牌加盟店因总部资金链问题通知不再向加盟商供货，一时间陷入了危机。弟弟找到邓申伟时，他开始对自己经营良好的餐饮业进行了分析，他觉得餐饮业太难管理，“再上升几乎没有太多的空间”。相反，他觉得皮具行业空间巨大，“爱马仕、LV、古奇占据高端市场，动辄几千上万的价格令一般的百姓望而生畏；本土品牌中，中档价位的皮具在国内尚属空白。”
邓申伟敏锐地抓住时机转战皮具生意。
红谷早期的市场开拓，也可以说“伙伴”发挥了重大作用。2002年8月，邓申伟去了广州，通过一个远房亲戚的关系，他找到了一些在广州做皮具的富顺家乡人。经过劝说，同时也出于对邓申伟本人的信任，这些家乡人同意跟着邓申伟一起创业。之后，邓带着7个人连夜赶到了昆明，在一间租来的三室一厅里建起了“工厂”，并将餐饮店隔壁一小间门面租下来开起了专卖店。彼时在没有太多外部资源可以利用的情况下，邓申伟发动了自己身边的一帮好友、亲戚成为代理商，才打开了红谷的市场拓展局面。
也正因如此，2003年，邓申伟开始提出“家·伙伴”文化。企业文化的建立，不是塑造和刻意雕琢的，它更多的来自于一种企业“优势现象”的总结提炼或“既成习惯”的因势利导。邓申伟及红谷的创业经历，“伙伴”的作用恰好无处不在，而邓也善于和
“伙伴”合作，并愿意和伙伴分享。在懵懂的感觉中审视定位，可以说红谷的“家·伙伴”文化，一开始便逻辑清晰、定位精准的。
践行与推动：情义与商业的并行
企业文化受很多因素影响，包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿景目标、发展战略等，是企业对自身成功经验和思想的总结和提升，因此，应该具有很强的独特性。如索尼的“先驱精神”、诺基亚“科技以人为本”、松下“造人先于造物”等，
“家·伙伴”文化也可以看做是红谷的首创。
确立了企业文化的核心理念只是一个方面，如何将企业文化的精神和内核发扬光大，如何实践或实现让众人感知的“知行合一”则更为重要。比如，安然公司虽把公司价值观定位为尊重与诚信，但它一直过度强调收益增长和个人主动性，企业文化进而走向日益依赖不道德的投机取巧，最终也自食其果。
在实践中，邓申伟则身体力行，以一种“感召”的方式来实践“家·伙伴”的宗旨。
在创立初期，邓申伟找到一个朋友，希望对方做贵州省的代理商。对方当时有些迟疑。朋友突然之间变成了合作关系，感觉别扭。另外，万一生意失败，风险谁来担当?
邓申伟向对方承诺，所有的风险均由他来承担。很快，贵州市场便启动了。这种合作关系，牢牢地将他们拴在了一起，这也让对方觉得，邓申伟确实有着做事业的决心，并愿意和伙伴们一起成长。2003年，红谷在贵州市场开了近8家店。
红谷山东市场的开拓也是如此。夏艳一直是邓申伟多年的朋友，夏之前做过红谷专卖店的店长，邓很看重夏艳的能力。2004年，邓申伟找到夏艳，希望她做山东的代理商。
夏艳当然希望创业。不过有一个现实的问题是，她缺钱。新开一家专卖店，从店面装修到进货到人员工资到资金储备等，算下来得30多万元。 邓申伟想出了一个折中的方案，他决定借钱给夏艳。开拓山东市场需要60万元，夏艳和红谷各出30万元，但夏只有3万元，剩下的27万元缺口公司就以无息或低息借给夏艳，等赚到钱了夏艳再将钱还给公司。这样，夏艳既实现了创业的愿望，也自然会对自己的这份事业倾尽全力。夏艳管理下的山东市场，迄今为止全国排名前三，年销售额超亿元。
红谷云南的加盟商张洋也对邓的这种情义与商业并行颇有感触。2003年初，在中石化云南省文山州上班的张洋几经折腾探索加盟其他品牌，抱着试试看的态度拨打了红谷的加盟电话。令张洋没想到的是，头天下午他打了电话，第二天早上邓申伟便坐夜车出现在了他的面前。而后多年，张洋回忆，“他看起来非常疲惫，夹着个公文包，样子精瘦，我们两个人胡乱地吃了碗面，接下来便沿街找门面。整整一个上午，文山县的几条街来回反复地走了几遍，直到脚上起泡，敬业得让人感动。”
在确定了一家门面后，邓申伟的商业评估也非常中肯，他对张洋说，倘若他开这个店，每个月能卖多少多少货。张洋是本地人，也了解市场行情，他觉得邓所说的还有些保守，“这至少证明了他是诚心想帮自己把店开好。”张洋后来成了红谷加盟商元老之一。
这种情义几乎每个代理商都感受过。甚至在早期，红谷还有一种“移交”模式，把店开起来了，已经开始盈利了，再招加盟商。按照邓申伟的话说，红谷绝不做骗取加盟费的事情，只有实实在在地让代理商看到了收益，自己及公司才会赢得市场的信任。
而这些做法，都是对红谷“家-伙伴”文化的最好的践行，无形中也带动了企业的风气。
系统建设：制度的保障与倡立
但大多数的时候，企业文化通常都是虚的，老板或高管的带头能够起到一定的感召作用，但决不是决定性的作用。文化只有成为企业发展中的一种软性助推剂，只有在一个运行良好、秩序井然的系统内，才能像机油之于机器一样，成为企业常规的并可持续的重要力量。
红谷的“家·伙伴”文化也经历了一个系统的建设过程，即寻找怎样用制度的方式巩固“家·伙伴”文化成果。
很长一段时间，红谷对代理商采取的是“铺货制”，铺货是免费的，不需要抵押，产品卖出了再把钱还给红谷总部，卖不掉的产品还可以全额退还。但这样的结果，一是养成了代理商对总部的依赖，认为理所当然；二是总部的无限妥协对自身造成压力，更重要的是，过于妥协的结果，并不能换来相互的理解。
2005年春节，晚上下着大雪，邓申伟和几个代理商坐在济南的一个小餐馆里“过年”。有代理商说，邓总啊，你总是要我们加快速度，但这几年下来，一分钱都没看到，我们跟着你，不赚钱我们怎么办?
诉苦会上大家哭做一团，而后演变成了对邓本人的申诉和抱怨，所有的责任都被推到了总部。
更大的灾难是，因为铺货制的问题，造成了当年底库存的严重积压。一清点，达到了几千万元之多，企业几乎所有的流动资金都压在了上面，让企业差点死掉。
原来，初创以来，通常是总部生产什么，代理商就销售什么。那个时候生产能力有限，通常每款产品每个店只配几件产品，加上是铺货制，代理商根本不用担心退换货的问题，相反，他们更担心一旦产品热销是否能够抢到足够多的货源。因此，在下订单上，代理商通常盲目下单，一拥而上，风险都转嫁到总部身上。
更深层次的原因在于，“家·伙伴”文化过于小心翼翼注重家伙伴关系的维护，而忽略了与代理商之间彼此义务和角色关系的界定。当总部的要求和价值观与代理商相抵触的时候，如何让代理商清晰地认识到企业的愿景并明确自己作为代理商该尽的义务，让这些伙伴们意识到“路要自己走”，则成了邓申伟需要解决的一个难题。
经过这些事件后，红谷开始将制度建设融入“家·伙伴”中去，相当于在肉中支撑了几根筋骨。
红谷改变了原先的定销体系，取消了铺货机制，变原先的“生产驱动型”为“市场驱动型”。新的规则中，各代理商根据厂家先设计出来的样品，结合本地的地区特点和销售情况，再向厂家订货。代理商必须现款现货。当然，总部也会根据每个门店的销售情况做总体把控并提供售后服务，顺利实现从以产定销到以销定产的重大转变。
其次，红谷开始将培训纳为企业常规经营的重要内容之一，并组建了“红谷疯狂团队训练营”。训练营每年都会举办一次，全国各大区店长以上的人员都会参加。培训不请大师，不走过场，课程内容都是结合企业实际自制；市场最尖锐的问题，也会被摆上台面，进行解剖和分析。培训还加入了商战实战互动的内容，各小组之间会进行一轮轮的PK，一旦成为最落后的小组，“将会被无情地赶出现场，因为市场不可能给我们第二次机会”。
同时，红谷也在培训机制中注入人文关怀的塑造。在红谷集团内部，有一个“员工互助爱心基金”。每个员工根据级别和职位按月缴纳一定金额，逐年为基金“添砖加瓦”。总经理每个月是100元，一般的清洁工是4元，员工在结婚的时候会得到500元的爱心礼金，而生病时可以申请大病补助，过生日等也会得到适时的慰问。基金成立了6年的时间，已有数百人从中获得帮助。
这种思想的归核和制度体系的建设让很多红谷人“幡然醒悟”，这个时候的红谷，也真正像一个“家·伙伴”式的集体。
实践与沉淀：全员伙伴格局
一般企业的文化建设如果进入系统阶段，通常企业的管理水平已经大大提高，系统建设的各种规章制度等俨然成型。但这个成型也可能带来两个方面的影响，一是文化的片面性。既得利益者对文化的认同感加强，而利益失落者感到企业文化的“欺骗”和“空洞”；其次，企业文化发展到一定时候，有时反倒形成阻力，有形无实或注重形式而难以形成沉淀。
邓申伟认为，文化决不是“总公司老板和代理商之间的一种关门游戏，它更应该被红谷系统内的每一个人哪怕是一个清洁工都能够分享和感受到的一种收获。每个人都有资格分享企业的成功，总部要做的，就是致力于搭建一个更大的平台，创造这种虽然务虚但却能够实现的‘收获’。”
因此，在红谷内部，开始推行一种“员工开店”模式，公司支持并对员工实施创业支持，支持其新开红谷专卖店： (一)在公司服务3年以上的员工享受加盟费5折；
(二)在公司服务3年以上，任主管2年以上免加盟费；
(三)在公司服务3年以上，任经理2年以上，免加盟费，适当支持货款。
为什么设立三年的期限，在邓申伟看来，员工只有达到一定的年份后，对企业的规章、操作以及商业运作才有一定的了解，同样，三年也能够让员工充分了解企业的文化及愿景，在明白了企业的战略大定位之后才能更好地对自己进行小定位。
但另一个问题也随之出现，即便很多员工达到一定年限，但也没有开店的资金；另一方面，即便有开店的资金，未必就能将店开好、经营好。企业不可能将市场交给新人反复折腾，但又如何实现“员工分享”、“全员伙伴”的价值观?
在经过小心翼翼的探索和现实求证后，红谷又在系统内采取了一种“合伙人制度”来解决此问题。所谓合伙人制度，顾名思义，就是投资人(员工、代理商等)通过共同出资的合伙方式，开设专卖店，投资人并由此享受开店所带来的投资收益。
为了保证出资人能够得到合理的回报，在经营中，他们又采取了一种所有权与经营权分离的模式，即组建合伙人大会，相当于公司的董事会，是合伙企业最高权力机构。
而在合伙人中，选举并产生合伙企业执行事务合伙人，相当于总经理。总经理全面负责合伙企业的生产经营管理工作、组织实施合伙企业年度经营计划和投资方案、拟定合伙企业内部管理机构设置方案；制定合伙企业基本管理制度；聘任或者解聘除合伙人以外的工作人员等。整个合伙企业的财务则保持相对独立，由合伙人大会聘任或解聘。一旦总经理不能完成营业指标，将被考核下课或重新聘请，或者退回合伙人的身份。
一旦某区域有新门店拓展的计划，总部会在做出一番评估后，在各个区域系统内部进行招标式的合伙人募集，他们可以根据自己的意愿按照一定的比例出资。投资人不用操心，因为有专门的管理团队负责经营，收益几乎是肯定的。而总部派出的管理团队更像是售后团队，他们被明确规定不能参与投资，以避免出现跟地方上的员工“抢食”、在管理中出现厚此薄彼的行为。
以云南分公司为例，整个分公司400多人，仅有两位员工没有参与合伙或投资开店。更重要的是，催生了一种全员参与成为投资者的模式。2007年至2009年，红谷云南市场销售业绩连续两年翻番。而今，在云南分公司楼下，停着宝马、奥迪等名车，这些几乎都是员工投资开店所得。
对那些既不能实现开店计划、也无法再与公司成长的老员工，红谷也做了一定的安排，那就是“顾问制”：在公司工作五年以上，主要管理岗位三年以上，对公司发展做出重大贡献，因身体或其他原因不能继续在公司工作，可申请做公司顾问，在此期间继续为公司业务发展给予指导及帮助，但不记考勤，顾问可领取原岗位基本薪资的70％。对于员工学习深造等，红谷都有停薪留职的优待，真正体现出一个“全员伙伴”的大格局。
文化本不是制度，但文化可以形成一种潜移默化的隐形制度，红谷无形中做到了这点。
传承：价值创造的交接
企业文化的最高境界是“形神合一”，企业的“形”包括一切外在的东西，包括企业制度、流程、策略、组织结构、责权体系、领导风格、产品等，而“神”则是指愿景、价值观、使命、精神、经营理念等这些指导企业发展的思想。
在邓申伟的管理理念中，有一个重要的观点叫“顺势而为”，他认为，企业要考虑如何顺应天道，包括经济规律、伦理道德、人文观念等，要把人的需求与企业发展和社会进步有机结合起来，增强企业的使命感与责任感。正如惠普之道、索尼的先驱精神、波音的“永为先驱”一个道理。
在一条纪念红谷10周年的VCR上，40岁的邓申伟用手指着镜头，有些调侃而又语重心长：“下一个10年，让你们来玩吧!”
“玩”当然只是一句玩笑，不过这似乎更表明了邓申伟的一种态度。作为一个经历过各种创业苦难、自称“善于打江山、不善于坐江山”的人，他希望红谷在完成了品牌的草创阶段后，有更多的人和伙伴加人他的事业，“由自己为他们创造转变为他们为我们创造。”
于是在规划中，红谷“伙伴”的关系再度被放大和延伸，它不再仅仅指与红谷有着某种纽带的关系人或员工、代理商、加盟商等，而是指所有认同“家·伙伴”理念愿意同企业共同发展的人。他们不再是被动地接受家伙伴文化，而是主动地成为这个团队的创造者、开拓者，成为文化基因的传承者和创新人。
设计师郑杨与邓申伟的弟弟邓申平在设计班结识，郑杨已在业界小有名气，其设计的包还荣膺过一些重要奖项。邓申伟一度向郑杨发出邀请，不过那时郑杨已有合约在身。两年之后，在切身感受并观察红谷的“家·伙伴”文化后，郑杨主动请缨，希望加盟红谷事业。如今，郑杨已是红谷的研发总监，目前红谷在市场上广受欢迎的产品都是出自于郑杨所带领的团队之手。
与郑杨有着相似经历的还有高海飚。高原本是某知名品牌传播公司的品牌总监，在一次聚会上，邓申伟与高聊起自己做企业的理念和观点，高表示认同。而后，在双方的情投意合下，高成为红谷负责品牌和企划的顾问。
在高的主导下，红谷展开了品牌寻源的活动。经过深入挖掘，有着600多年历史的丽江束河古镇的皮革工艺，被视为红谷立志传承民族工艺的源头。红谷集团还出资在丽江建立了束河皮革历史展览馆，并编著了《束河皮匠600年传奇》等系列丛书。虽然这些活动在外界看来“出力不讨好”，但恰在这一过程中，红谷清晰的品牌形象浮出水面。高同时还主导了红谷的店面形象升级，专卖店上鲜艳的“红谷”两字，也出自他之手。
2011年，张洋也被邓申伟邀请到集团公司，出任总经理。张洋来自于市场，并且有着多年的一线工作经验，邓希望利用他善于开拓和独当一面的能力，服务于更多的红谷“伙伴”。
张不负众望，上任之后，即开始推动红谷的品牌升级和形象升级。当中，最典型的案例当属红谷的“大店模式”。
相当长的一段时间内，红谷的专卖店都是开在核心商圈的小店，二三十个平方米，已不能完整展示产品形象和不能提供完美的客户体验。当时众人的观点是，只能如此。但张洋在实践中发现，有些地方一条街上开几家店生意不仅没有受到影响，而新开大店反倒赢得消费者的更加认同。
如今，红谷的店面大多拥有七八十平方米以上的营业面积，原有的小店逐步被淘汰。“大店模式”已被将总结成一套标准化的指导性方案，并在系统内推广，一条街上两个店、三个店的情况已是屡见不鲜。
“让你们来玩吧!”成了邓申伟的一句口头禅。“如果没有我的伙伴们，或许我的公司早已死掉。同时也感谢命运的厚待，让我们真正像一个家一样。”邓申伟如是说。
对于创立只有10年的红谷而言，“家·伙伴”决不是一句空洞的说教，而是切切实实地建立起了自己的高度。
[编辑 代永华]
红谷皮具位于广州花都，创始于2002年，相对于很多企业10年时间依旧在找感觉、磕磕碰碰中找方向不同的是，这家公司迅速完善了从研发、设计到生产、销售等产业链有效整合的全过程，并完成了从“农村包围城市”的渠道建设，迄今为止，红谷在全国200多个城市拥有了1400多家专卖店，年销售额超10亿元，成为国内皮具行业的一股重要的新锐力量。
和很多中国民营企业一样，早年，红谷起步于家族企业，创业时期都是靠亲戚、朋友做事，企业里的代理商、加盟商都与董事长邓申伟本人有着直接或间接的关系，他们或是邓在某一个时期的朋友、老乡、伙伴、火车上结识的投缘者、亲戚推荐的关系人……也正因这种关系，他们成为了企业初期发展的原动力。但和很多民营企业不一样的是，在企业壮大之后，红谷并没有忙于将家族痕迹消灭，反而将这个“家”变大，以制度的形式约定并形成一种“家·伙伴”文化。
文化通常是虚幻而水性的，灵活而难以捉摸。红谷“家”文化的核心在于，每个人都能够切实地感受到组织在制度和架构上对个人的尊重，同时也发现，在这里更能够触摸到个人发展的机会。对于企业而言，员工首先是有了忠诚度，同时也会主动地“我要干”。邓申伟如是阐释。
红谷因此无往而不胜。
家文化基因：从懵懵到确立
和绝大多数草根创业者一样，红谷董事长邓申伟几乎没有任何值得炫耀的“背景”和可以利用的资源。他1972年出生，14岁那年便经人介绍外出打工，在武汉的工地上干建筑的体力活。17岁跟着自己的叔叔走街串巷做零担生意，之后经人介绍和几个老乡北上北京，因为干活卖力深得一位领导的赏识，进而承接木材生意，从而赚到了第一桶金。
这几乎就是一个现实版的社会最底层创业者的代表。梳理其间的逻辑，不难发现，在任何一个节点上，邓申伟的生意都离不开几个要素：有朋友或老乡之间的介绍与合作、亲戚或朋友的集体加入、通过熟悉而建立起来的商业信任、简单而朴素的利益共享和共担。
但邓申伟聪明的是，他善于合作，并能够将这种“关系生产力”发挥到极致。比如他在老家做“以物易物”的生意时：他和亲戚从泸州陶瓷厂拉回了一大车农村还少见的细瓷碗，用低于供销社的价格，将瓷碗卖给农民，农民则用粮食交换。这种模式既打破了供销社的垄断，同时又不乏灵活，本来可以闷声发财。但邓想到的却是如何将生意做大，一年之后，邓的细瓷碗卖到了家乡附近的县城，而大量的村民也被其发展成了下线的“代理商”。
在创立红谷皮具时同样也能发现这样的脉络。2000年，邓申伟转战昆明，和朋友在当地开了一家餐馆“土鸡园”，一年之后发展到了4家店。2002年，邓的弟弟在昆明的某皮具品牌加盟店因总部资金链问题通知不再向加盟商供货，一时间陷入了危机。弟弟找到邓申伟时，他开始对自己经营良好的餐饮业进行了分析，他觉得餐饮业太难管理，“再上升几乎没有太多的空间”。相反，他觉得皮具行业空间巨大，“爱马仕、LV、古奇占据高端市场，动辄几千上万的价格令一般的百姓望而生畏；本土品牌中，中档价位的皮具在国内尚属空白。”
邓申伟敏锐地抓住时机转战皮具生意。
红谷早期的市场开拓，也可以说“伙伴”发挥了重大作用。2002年8月，邓申伟去了广州，通过一个远房亲戚的关系，他找到了一些在广州做皮具的富顺家乡人。经过劝说，同时也出于对邓申伟本人的信任，这些家乡人同意跟着邓申伟一起创业。之后，邓带着7个人连夜赶到了昆明，在一间租来的三室一厅里建起了“工厂”，并将餐饮店隔壁一小间门面租下来开起了专卖店。彼时在没有太多外部资源可以利用的情况下，邓申伟发动了自己身边的一帮好友、亲戚成为代理商，才打开了红谷的市场拓展局面。
也正因如此，2003年，邓申伟开始提出“家·伙伴”文化。企业文化的建立，不是塑造和刻意雕琢的，它更多的来自于一种企业“优势现象”的总结提炼或“既成习惯”的因势利导。邓申伟及红谷的创业经历，“伙伴”的作用恰好无处不在，而邓也善于和
“伙伴”合作，并愿意和伙伴分享。在懵懂的感觉中审视定位，可以说红谷的“家·伙伴”文化，一开始便逻辑清晰、定位精准的。
践行与推动：情义与商业的并行
企业文化受很多因素影响，包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿景目标、发展战略等，是企业对自身成功经验和思想的总结和提升，因此，应该具有很强的独特性。如索尼的“先驱精神”、诺基亚“科技以人为本”、松下“造人先于造物”等，
“家·伙伴”文化也可以看做是红谷的首创。
确立了企业文化的核心理念只是一个方面，如何将企业文化的精神和内核发扬光大，如何实践或实现让众人感知的“知行合一”则更为重要。比如，安然公司虽把公司价值观定位为尊重与诚信，但它一直过度强调收益增长和个人主动性，企业文化进而走向日益依赖不道德的投机取巧，最终也自食其果。
在实践中，邓申伟则身体力行，以一种“感召”的方式来实践“家·伙伴”的宗旨。
在创立初期，邓申伟找到一个朋友，希望对方做贵州省的代理商。对方当时有些迟疑。朋友突然之间变成了合作关系，感觉别扭。另外，万一生意失败，风险谁来担当?
邓申伟向对方承诺，所有的风险均由他来承担。很快，贵州市场便启动了。这种合作关系，牢牢地将他们拴在了一起，这也让对方觉得，邓申伟确实有着做事业的决心，并愿意和伙伴们一起成长。2003年，红谷在贵州市场开了近8家店。
红谷山东市场的开拓也是如此。夏艳一直是邓申伟多年的朋友，夏之前做过红谷专卖店的店长，邓很看重夏艳的能力。2004年，邓申伟找到夏艳，希望她做山东的代理商。
夏艳当然希望创业。不过有一个现实的问题是，她缺钱。新开一家专卖店，从店面装修到进货到人员工资到资金储备等，算下来得30多万元。 邓申伟想出了一个折中的方案，他决定借钱给夏艳。开拓山东市场需要60万元，夏艳和红谷各出30万元，但夏只有3万元，剩下的27万元缺口公司就以无息或低息借给夏艳，等赚到钱了夏艳再将钱还给公司。这样，夏艳既实现了创业的愿望，也自然会对自己的这份事业倾尽全力。夏艳管理下的山东市场，迄今为止全国排名前三，年销售额超亿元。
红谷云南的加盟商张洋也对邓的这种情义与商业并行颇有感触。2003年初，在中石化云南省文山州上班的张洋几经折腾探索加盟其他品牌，抱着试试看的态度拨打了红谷的加盟电话。令张洋没想到的是，头天下午他打了电话，第二天早上邓申伟便坐夜车出现在了他的面前。而后多年，张洋回忆，“他看起来非常疲惫，夹着个公文包，样子精瘦，我们两个人胡乱地吃了碗面，接下来便沿街找门面。整整一个上午，文山县的几条街来回反复地走了几遍，直到脚上起泡，敬业得让人感动。”
在确定了一家门面后，邓申伟的商业评估也非常中肯，他对张洋说，倘若他开这个店，每个月能卖多少多少货。张洋是本地人，也了解市场行情，他觉得邓所说的还有些保守，“这至少证明了他是诚心想帮自己把店开好。”张洋后来成了红谷加盟商元老之一。
这种情义几乎每个代理商都感受过。甚至在早期，红谷还有一种“移交”模式，把店开起来了，已经开始盈利了，再招加盟商。按照邓申伟的话说，红谷绝不做骗取加盟费的事情，只有实实在在地让代理商看到了收益，自己及公司才会赢得市场的信任。
而这些做法，都是对红谷“家-伙伴”文化的最好的践行，无形中也带动了企业的风气。
系统建设：制度的保障与倡立
但大多数的时候，企业文化通常都是虚的，老板或高管的带头能够起到一定的感召作用，但决不是决定性的作用。文化只有成为企业发展中的一种软性助推剂，只有在一个运行良好、秩序井然的系统内，才能像机油之于机器一样，成为企业常规的并可持续的重要力量。
红谷的“家·伙伴”文化也经历了一个系统的建设过程，即寻找怎样用制度的方式巩固“家·伙伴”文化成果。
很长一段时间，红谷对代理商采取的是“铺货制”，铺货是免费的，不需要抵押，产品卖出了再把钱还给红谷总部，卖不掉的产品还可以全额退还。但这样的结果，一是养成了代理商对总部的依赖，认为理所当然；二是总部的无限妥协对自身造成压力，更重要的是，过于妥协的结果，并不能换来相互的理解。
2005年春节，晚上下着大雪，邓申伟和几个代理商坐在济南的一个小餐馆里“过年”。有代理商说，邓总啊，你总是要我们加快速度，但这几年下来，一分钱都没看到，我们跟着你，不赚钱我们怎么办?
诉苦会上大家哭做一团，而后演变成了对邓本人的申诉和抱怨，所有的责任都被推到了总部。
更大的灾难是，因为铺货制的问题，造成了当年底库存的严重积压。一清点，达到了几千万元之多，企业几乎所有的流动资金都压在了上面，让企业差点死掉。
原来，初创以来，通常是总部生产什么，代理商就销售什么。那个时候生产能力有限，通常每款产品每个店只配几件产品，加上是铺货制，代理商根本不用担心退换货的问题，相反，他们更担心一旦产品热销是否能够抢到足够多的货源。因此，在下订单上，代理商通常盲目下单，一拥而上，风险都转嫁到总部身上。
更深层次的原因在于，“家·伙伴”文化过于小心翼翼注重家伙伴关系的维护，而忽略了与代理商之间彼此义务和角色关系的界定。当总部的要求和价值观与代理商相抵触的时候，如何让代理商清晰地认识到企业的愿景并明确自己作为代理商该尽的义务，让这些伙伴们意识到“路要自己走”，则成了邓申伟需要解决的一个难题。
经过这些事件后，红谷开始将制度建设融入“家·伙伴”中去，相当于在肉中支撑了几根筋骨。
红谷改变了原先的定销体系，取消了铺货机制，变原先的“生产驱动型”为“市场驱动型”。新的规则中，各代理商根据厂家先设计出来的样品，结合本地的地区特点和销售情况，再向厂家订货。代理商必须现款现货。当然，总部也会根据每个门店的销售情况做总体把控并提供售后服务，顺利实现从以产定销到以销定产的重大转变。
其次，红谷开始将培训纳为企业常规经营的重要内容之一，并组建了“红谷疯狂团队训练营”。训练营每年都会举办一次，全国各大区店长以上的人员都会参加。培训不请大师，不走过场，课程内容都是结合企业实际自制；市场最尖锐的问题，也会被摆上台面，进行解剖和分析。培训还加入了商战实战互动的内容，各小组之间会进行一轮轮的PK，一旦成为最落后的小组，“将会被无情地赶出现场，因为市场不可能给我们第二次机会”。
同时，红谷也在培训机制中注入人文关怀的塑造。在红谷集团内部，有一个“员工互助爱心基金”。每个员工根据级别和职位按月缴纳一定金额，逐年为基金“添砖加瓦”。总经理每个月是100元，一般的清洁工是4元，员工在结婚的时候会得到500元的爱心礼金，而生病时可以申请大病补助，过生日等也会得到适时的慰问。基金成立了6年的时间，已有数百人从中获得帮助。
这种思想的归核和制度体系的建设让很多红谷人“幡然醒悟”，这个时候的红谷，也真正像一个“家·伙伴”式的集体。
实践与沉淀：全员伙伴格局
一般企业的文化建设如果进入系统阶段，通常企业的管理水平已经大大提高，系统建设的各种规章制度等俨然成型。但这个成型也可能带来两个方面的影响，一是文化的片面性。既得利益者对文化的认同感加强，而利益失落者感到企业文化的“欺骗”和“空洞”；其次，企业文化发展到一定时候，有时反倒形成阻力，有形无实或注重形式而难以形成沉淀。
邓申伟认为，文化决不是“总公司老板和代理商之间的一种关门游戏，它更应该被红谷系统内的每一个人哪怕是一个清洁工都能够分享和感受到的一种收获。每个人都有资格分享企业的成功，总部要做的，就是致力于搭建一个更大的平台，创造这种虽然务虚但却能够实现的‘收获’。”
因此，在红谷内部，开始推行一种“员工开店”模式，公司支持并对员工实施创业支持，支持其新开红谷专卖店： (一)在公司服务3年以上的员工享受加盟费5折；
(二)在公司服务3年以上，任主管2年以上免加盟费；
(三)在公司服务3年以上，任经理2年以上，免加盟费，适当支持货款。
为什么设立三年的期限，在邓申伟看来，员工只有达到一定的年份后，对企业的规章、操作以及商业运作才有一定的了解，同样，三年也能够让员工充分了解企业的文化及愿景，在明白了企业的战略大定位之后才能更好地对自己进行小定位。
但另一个问题也随之出现，即便很多员工达到一定年限，但也没有开店的资金；另一方面，即便有开店的资金，未必就能将店开好、经营好。企业不可能将市场交给新人反复折腾，但又如何实现“员工分享”、“全员伙伴”的价值观?
在经过小心翼翼的探索和现实求证后，红谷又在系统内采取了一种“合伙人制度”来解决此问题。所谓合伙人制度，顾名思义，就是投资人(员工、代理商等)通过共同出资的合伙方式，开设专卖店，投资人并由此享受开店所带来的投资收益。
为了保证出资人能够得到合理的回报，在经营中，他们又采取了一种所有权与经营权分离的模式，即组建合伙人大会，相当于公司的董事会，是合伙企业最高权力机构。
而在合伙人中，选举并产生合伙企业执行事务合伙人，相当于总经理。总经理全面负责合伙企业的生产经营管理工作、组织实施合伙企业年度经营计划和投资方案、拟定合伙企业内部管理机构设置方案；制定合伙企业基本管理制度；聘任或者解聘除合伙人以外的工作人员等。整个合伙企业的财务则保持相对独立，由合伙人大会聘任或解聘。一旦总经理不能完成营业指标，将被考核下课或重新聘请，或者退回合伙人的身份。
一旦某区域有新门店拓展的计划，总部会在做出一番评估后，在各个区域系统内部进行招标式的合伙人募集，他们可以根据自己的意愿按照一定的比例出资。投资人不用操心，因为有专门的管理团队负责经营，收益几乎是肯定的。而总部派出的管理团队更像是售后团队，他们被明确规定不能参与投资，以避免出现跟地方上的员工“抢食”、在管理中出现厚此薄彼的行为。
以云南分公司为例，整个分公司400多人，仅有两位员工没有参与合伙或投资开店。更重要的是，催生了一种全员参与成为投资者的模式。2007年至2009年，红谷云南市场销售业绩连续两年翻番。而今，在云南分公司楼下，停着宝马、奥迪等名车，这些几乎都是员工投资开店所得。
对那些既不能实现开店计划、也无法再与公司成长的老员工，红谷也做了一定的安排，那就是“顾问制”：在公司工作五年以上，主要管理岗位三年以上，对公司发展做出重大贡献，因身体或其他原因不能继续在公司工作，可申请做公司顾问，在此期间继续为公司业务发展给予指导及帮助，但不记考勤，顾问可领取原岗位基本薪资的70％。对于员工学习深造等，红谷都有停薪留职的优待，真正体现出一个“全员伙伴”的大格局。
文化本不是制度，但文化可以形成一种潜移默化的隐形制度，红谷无形中做到了这点。
传承：价值创造的交接
企业文化的最高境界是“形神合一”，企业的“形”包括一切外在的东西，包括企业制度、流程、策略、组织结构、责权体系、领导风格、产品等，而“神”则是指愿景、价值观、使命、精神、经营理念等这些指导企业发展的思想。
在邓申伟的管理理念中，有一个重要的观点叫“顺势而为”，他认为，企业要考虑如何顺应天道，包括经济规律、伦理道德、人文观念等，要把人的需求与企业发展和社会进步有机结合起来，增强企业的使命感与责任感。正如惠普之道、索尼的先驱精神、波音的“永为先驱”一个道理。
在一条纪念红谷10周年的VCR上，40岁的邓申伟用手指着镜头，有些调侃而又语重心长：“下一个10年，让你们来玩吧!”
“玩”当然只是一句玩笑，不过这似乎更表明了邓申伟的一种态度。作为一个经历过各种创业苦难、自称“善于打江山、不善于坐江山”的人，他希望红谷在完成了品牌的草创阶段后，有更多的人和伙伴加人他的事业，“由自己为他们创造转变为他们为我们创造。”
于是在规划中，红谷“伙伴”的关系再度被放大和延伸，它不再仅仅指与红谷有着某种纽带的关系人或员工、代理商、加盟商等，而是指所有认同“家·伙伴”理念愿意同企业共同发展的人。他们不再是被动地接受家伙伴文化，而是主动地成为这个团队的创造者、开拓者，成为文化基因的传承者和创新人。
设计师郑杨与邓申伟的弟弟邓申平在设计班结识，郑杨已在业界小有名气，其设计的包还荣膺过一些重要奖项。邓申伟一度向郑杨发出邀请，不过那时郑杨已有合约在身。两年之后，在切身感受并观察红谷的“家·伙伴”文化后，郑杨主动请缨，希望加盟红谷事业。如今，郑杨已是红谷的研发总监，目前红谷在市场上广受欢迎的产品都是出自于郑杨所带领的团队之手。
与郑杨有着相似经历的还有高海飚。高原本是某知名品牌传播公司的品牌总监，在一次聚会上，邓申伟与高聊起自己做企业的理念和观点，高表示认同。而后，在双方的情投意合下，高成为红谷负责品牌和企划的顾问。
在高的主导下，红谷展开了品牌寻源的活动。经过深入挖掘，有着600多年历史的丽江束河古镇的皮革工艺，被视为红谷立志传承民族工艺的源头。红谷集团还出资在丽江建立了束河皮革历史展览馆，并编著了《束河皮匠600年传奇》等系列丛书。虽然这些活动在外界看来“出力不讨好”，但恰在这一过程中，红谷清晰的品牌形象浮出水面。高同时还主导了红谷的店面形象升级，专卖店上鲜艳的“红谷”两字，也出自他之手。
2011年，张洋也被邓申伟邀请到集团公司，出任总经理。张洋来自于市场，并且有着多年的一线工作经验，邓希望利用他善于开拓和独当一面的能力，服务于更多的红谷“伙伴”。
张不负众望，上任之后，即开始推动红谷的品牌升级和形象升级。当中，最典型的案例当属红谷的“大店模式”。
相当长的一段时间内，红谷的专卖店都是开在核心商圈的小店，二三十个平方米，已不能完整展示产品形象和不能提供完美的客户体验。当时众人的观点是，只能如此。但张洋在实践中发现，有些地方一条街上开几家店生意不仅没有受到影响，而新开大店反倒赢得消费者的更加认同。
如今，红谷的店面大多拥有七八十平方米以上的营业面积，原有的小店逐步被淘汰。“大店模式”已被将总结成一套标准化的指导性方案，并在系统内推广，一条街上两个店、三个店的情况已是屡见不鲜。
“让你们来玩吧!”成了邓申伟的一句口头禅。“如果没有我的伙伴们，或许我的公司早已死掉。同时也感谢命运的厚待，让我们真正像一个家一样。”邓申伟如是说。
对于创立只有10年的红谷而言，“家·伙伴”决不是一句空洞的说教，而是切切实实地建立起了自己的高度。
[编辑 代永华]