在进入中国市场6年后，全球最大的家居建材零售商家得宝（Home Depot）还是没能找到自己的生存之道。
　　这家公司最近在中国的一次大规模关店行动正式宣告了这一点。9月14日，家得宝宣布关闭在天津、西安和郑州的7家门店。这是它们在中国剩余的全部7家门店，约870名家得宝员工将即刻失去自己的工作。
　　行动没有任何征兆。对于关店一事，包括店面员工和供应商等利益相关方都没有得到事先通知。家得宝公司声明称“将保留一小部分员工处理善后事宜”。
　　中国是家得宝决心开发的第三个海外市场。至少按照这家公司曾经的计划来看，它们也曾将此视为海外市场的要地。
　　2006年年底，家得宝花费9亿元，收购了天津家世界家居位于中国北方6个城市的12家门店，开始了在中国的零售业务。
　　家得宝分别在1994年和2001年通过收购当地零售企业的方式，打入了加拿大和墨西哥市场。到2006年时，家得宝加拿大和墨西哥的门店数量均居于当地市场前列，两地海外门店总数约占美国国内2000多家门店数量的1/10。
　　它认为这种方式也可以用在中国，不过却事与愿违，遭遇了“两头不讨好”的局面。
　　家得宝的模式并不被大部分偏爱由装修公司统一包办的中国消费者所接受。而对于那些有意愿自己动手采购的消费者而言，家得宝在价格、送货、售后及装修指导方面，与本土的建材市场相比都不具备优势。
　　来自欧洲、同样以家居建材零售为主的百安居曾因店面高速扩张而导致服务水平下降，及时施行了必要的组织变革。作为一个后来者，在前人的教训面前，家得宝本可以避免那些不该犯的错误。
　　家得宝把中国市场想得过于简单了。对消费者的行为习惯，以及中国家居建材零售市场的复杂程度等，它们都显得认识不足。
　　在获得家世界门店的同时，家得宝没有获得物业权，之后也没有在商业地产上有所投入，导致之后公司被快速上涨的物业成本拖累，个别门店还受到业主改造的影响。
　　
　　此外，家得宝本身的门店数量和单店销售也有限，因此在与供应商的谈判和采购上并不具备优势。一位中高端卫浴品牌负责人对《第一财经周刊》表示，经销渠道的重要性在于品牌可以获得的展示力度，在此方面会更倾向于百安居、居然之家等更知名的、具有全国网络的连锁品牌。
　　在有限的盈利空间中，家得宝中国的高层一直生存在巨大的财务压力下。据一位前家得宝中层管理人员表示，近年来公司对店面运营的重点要求之一就是控制成本，无暇顾及其他经营模式的尝试和改变。其他问题还包括员工流动频繁。
　　在2009年至2011年期间，家得宝已经陆续关闭了位于北京、沈阳、青岛的5家门店。6年中，家得宝中国区换了3任CEO，“可以从上到下贯彻执行的战略无从谈起。”一位离职的家得宝中层告诉《第一财经周刊》。
　　现任家得宝全球CEO的弗兰克·布莱克（Frank Blake）于2007年上任时，曾面临一个棘手局面：受美国房地产滑坡的影响，公司股价下降超过了10%。布莱克主导了一系列以单店利润为核心的改革，包括顾客服务、备货仓储、店面环境等，并出售了公司的批发业务。
　　根据家得宝2011年的财报，销售比上一年增长3.5%达到704亿美元，利润39亿美元，单店销售和每单均价都有所上涨。
　　现在这位使家得宝在美国市场获得复兴的全球CEO下定决心，对中国的糟糕业绩采取一些措施。他此前曾承认“家得宝在中国一直没有找到合适的盈利模式”。
　　家得宝中国公司的声明否认了“退出中国市场”的说法，称此次关闭的7家大型门店只是“重大战略调整”。其他调整还包括家得宝将在天津开设涂料地板和家居装饰两家专业零售店。此外，公司还将考虑与多家中国领先的电子商务网站合作。
　　这些不痛不痒的措施表明，对于已经形同鸡肋的中国区业务，家得宝大概还是没想好该如何处置。