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“不能永远都是十几个人，不可能像一棵不老树一样。中国企业的生存周期平均只有1.7年，我对一直慢慢去玩这种玩儿法没有兴趣！”
从创业到现在张后启共有4次融资，第一笔融资来自用友，有几十万元；2000年底，张后启从香港上市公司亚洲物流融资5000万元。2001年汉普与联想的合并，有人说汉普与联想的合作，是张后启以5500万港币的价格把汉普给卖了。而他的股份在融资过程中一点点被稀释，现在他本人在汉普所占股份不足15%。
虽说与联想的融资过程中，联想有100多人注入到汉普，从各个环节都充实了汉普的人员实力，使汉普的业务能力又提升了一个层次。但把自己的孩子卖了，别人不心疼是真的，亲爹亲妈不心疼，难道会有人相信吗？
张后启对此的反应是：“很多人都有这种说法，但就看你怎样理解这种说法了。要把企业做大，就是要把这个事业做大。拿汉普来说，不能永远都是几十个人，不可能像一棵不老树一样。中国企业的生存周期平均只有1.7年，我对一直慢慢去玩这种玩儿法没有兴趣！我曾多次在内部谈到过，怎样去看待企业的发展和个人的发展，把企业做大，他是在为社会创造一个价值，同时要承担很多的社会责任，不能狭隘的想，我拥有这个公司，谁是跟着我的或者我是跟着谁的，毕竟人也是社会的一个组成部分。你在做事业的同时，只要跑好你这一棒，下面总会有人接棒，我从来不会想我要做一辈子。”
新汉普的11名董事会成员中，由6位联想代表、3位亚洲物流代表、1位用友代表，加上身为汉普总裁张后启组成。张后启对此自有另外一番很积极的想法：公司大了自然要有一个规范，不能说所有的事，还是我一个人一拍桌子就定了,因为你已经不再是一个绿林好汉，一个草头王。为什么中国的民营企业一批批的那么多翻船死掉？做到最后他自己还是占有企业95%的股份，他还是绝对的老大，企业无法给员工一种主人翁的感觉，员工就是认为在给老板打工，这种管理、运作的机制都不是很健康。
关于外界一直猜疑的并购之后整合问题，张后启并没有表示出自己处于弱势的位置，“这在并购之前双方已经达成共识，并购之后，不能拷贝对方的文化。因为联想是一个IT产业，有制造业务，自然形成一种严格按照程序，多一步都不行的严谨的制造文化；我们做咨询是以人为本的，更多讲的是一种创新，不能让员工感到压迫感。联想过来的人就必须去适应、转变角色，要变成consultant，到企业去你要变成一个专家。很多企业在整合的过程中要裁员，而汉普是在这个过程重要是增大规模、发展，不存在这个问题。我们是为了战略的发展，以前我们只做oracle的服务，现在我们要做sap的服务，如果招人，那太慢了，而这次一下就过来几十人，那我们很快就多了一个团队。”
张后启虽然坦言融合的过程很复杂，有很多流程，要一步步去实施、规范，但基本都是很顺利的。比如说团队的融合，他们就把大家拉出去搞团队的拓展训练，内部进行许多企业文化的宣讲。“其实只要你把很多道理跟大家讲透了，就没有什么了。就像我对他们说，活着并快乐着。”
对于自己创业的心路历程，张后启认为做这行比较辛苦，开始时除了业务，还要不断考虑资金的周转、回笼问题，现在起码我不会为每个月发工资去范愁。
然而现在张后启除了应付公司事务以外，还要防备背后射来的冷枪。
关于媒体传闻一些从汉普离开的人说，汉普拖欠工资，股权的不兑现问题等等，张后启说：“那些问题是无中生有的，包括当事人中很多人自己都发表声明，说是媒体添油加醋。我后来跟他们说，别炒了。企业的发展总是不断的优胜劣汰，这很正常。选人，总是会有选错的情况，这属于我个人的问题。公司发展前期有时候我看到一些人的简历，或者是别人推介的人，有些实际上是有其名无其实，差的太远了，我在用人上不是太慎重。但后期就都走向规范了，进来容易，那让他走，他就会很不舒服，自然就会做一些标榜很职业，实际上做的事情很不职业的事。”
或许正因为如此，也有人说张后启把自己的梦想卖给了联想，最大的收获应该是有更多财力来处理自己的“历史遗留问题”。
张后启目前还兼着大连实德的副总裁，“只不过现在我在这边投入的较多，在那边就少一点。进去时我并不是像外界传说的那样，我并不属于‘空降兵’一列的，我只是帮他在管理上做一个理顺的过程，理顺一块交出一块，然后做一些外部顾问的事情。一开始的授权是因为要彻底帮助他调整管理，必须要授权的。现在我只是在做它的带有顾问性质的外部副总裁。”
从创业到现在张后启共有4次融资，第一笔融资来自用友，有几十万元；2000年底，张后启从香港上市公司亚洲物流融资5000万元。2001年汉普与联想的合并，有人说汉普与联想的合作，是张后启以5500万港币的价格把汉普给卖了。而他的股份在融资过程中一点点被稀释，现在他本人在汉普所占股份不足15%。
虽说与联想的融资过程中，联想有100多人注入到汉普，从各个环节都充实了汉普的人员实力，使汉普的业务能力又提升了一个层次。但把自己的孩子卖了，别人不心疼是真的，亲爹亲妈不心疼，难道会有人相信吗？
张后启对此的反应是：“很多人都有这种说法，但就看你怎样理解这种说法了。要把企业做大，就是要把这个事业做大。拿汉普来说，不能永远都是几十个人，不可能像一棵不老树一样。中国企业的生存周期平均只有1.7年，我对一直慢慢去玩这种玩儿法没有兴趣！我曾多次在内部谈到过，怎样去看待企业的发展和个人的发展，把企业做大，他是在为社会创造一个价值，同时要承担很多的社会责任，不能狭隘的想，我拥有这个公司，谁是跟着我的或者我是跟着谁的，毕竟人也是社会的一个组成部分。你在做事业的同时，只要跑好你这一棒，下面总会有人接棒，我从来不会想我要做一辈子。”
新汉普的11名董事会成员中，由6位联想代表、3位亚洲物流代表、1位用友代表，加上身为汉普总裁张后启组成。张后启对此自有另外一番很积极的想法：公司大了自然要有一个规范，不能说所有的事，还是我一个人一拍桌子就定了,因为你已经不再是一个绿林好汉，一个草头王。为什么中国的民营企业一批批的那么多翻船死掉？做到最后他自己还是占有企业95%的股份，他还是绝对的老大，企业无法给员工一种主人翁的感觉，员工就是认为在给老板打工，这种管理、运作的机制都不是很健康。
关于外界一直猜疑的并购之后整合问题，张后启并没有表示出自己处于弱势的位置，“这在并购之前双方已经达成共识，并购之后，不能拷贝对方的文化。因为联想是一个IT产业，有制造业务，自然形成一种严格按照程序，多一步都不行的严谨的制造文化；我们做咨询是以人为本的，更多讲的是一种创新，不能让员工感到压迫感。联想过来的人就必须去适应、转变角色，要变成consultant，到企业去你要变成一个专家。很多企业在整合的过程中要裁员，而汉普是在这个过程重要是增大规模、发展，不存在这个问题。我们是为了战略的发展，以前我们只做oracle的服务，现在我们要做sap的服务，如果招人，那太慢了，而这次一下就过来几十人，那我们很快就多了一个团队。”
张后启虽然坦言融合的过程很复杂，有很多流程，要一步步去实施、规范，但基本都是很顺利的。比如说团队的融合，他们就把大家拉出去搞团队的拓展训练，内部进行许多企业文化的宣讲。“其实只要你把很多道理跟大家讲透了，就没有什么了。就像我对他们说，活着并快乐着。”
对于自己创业的心路历程，张后启认为做这行比较辛苦，开始时除了业务，还要不断考虑资金的周转、回笼问题，现在起码我不会为每个月发工资去范愁。
然而现在张后启除了应付公司事务以外，还要防备背后射来的冷枪。
关于媒体传闻一些从汉普离开的人说，汉普拖欠工资，股权的不兑现问题等等，张后启说：“那些问题是无中生有的，包括当事人中很多人自己都发表声明，说是媒体添油加醋。我后来跟他们说，别炒了。企业的发展总是不断的优胜劣汰，这很正常。选人，总是会有选错的情况，这属于我个人的问题。公司发展前期有时候我看到一些人的简历，或者是别人推介的人，有些实际上是有其名无其实，差的太远了，我在用人上不是太慎重。但后期就都走向规范了，进来容易，那让他走，他就会很不舒服，自然就会做一些标榜很职业，实际上做的事情很不职业的事。”
或许正因为如此，也有人说张后启把自己的梦想卖给了联想，最大的收获应该是有更多财力来处理自己的“历史遗留问题”。
张后启目前还兼着大连实德的副总裁，“只不过现在我在这边投入的较多，在那边就少一点。进去时我并不是像外界传说的那样，我并不属于‘空降兵’一列的，我只是帮他在管理上做一个理顺的过程，理顺一块交出一块，然后做一些外部顾问的事情。一开始的授权是因为要彻底帮助他调整管理，必须要授权的。现在我只是在做它的带有顾问性质的外部副总裁。”