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6年的投资过程
像喝了6年的浓缩液
2001年，我在深圳的一家小公司工作了3年，一直想去个大点的公司，看一看规模企业的发展路径，所以我就给联想投了简历。联想当时还没有成立投资公司，那是很保密的项目，他们看我也有金融工作的经历，就把我招到了联想。
进入联想的第一年，让我做了很多会议纪要，我从心里来讲是有点烦的。我是名牌大学毕业的，也算专业人士。后来我理解了，会议纪要需要做到三会：会听、会想、会说，这是最基本的训练过程。
在那里，我看到的创业企业不下500家，6年的投资过程，像喝了6年的浓缩液。那些CEO把对一个产业、一个企业五年、十年经营管理的积累，在两个小时内和你分享。如果要我从头摸索，自己去积累这些经验，可能一辈子都积累不下来。所以那几年对我的帮助是极大的。
2005年，我已经在联想投资（后更名为君联资本）工作了5年，马上就到30岁了。从25岁时进入风险投资，我成为联想投资最年轻的副总裁（27岁升到了副总裁），也创造了很多纪录。到了这个阶段，我开始想我的下一个10年，我的职业生涯、发展方向是什么。
当时我有几个判断。第一，从上世纪七八十年代开始，信息产业保持着差不多10年一次的“产业断代”机会，比如硬件的10年，全球王者是IBM;第二个1 0年是微软，带来了个人计算机时代;2000年开始经历第三个1 0年，关键词是Internet，美国成就了Google等，中国成就了BAT。
我在联想的那个投资组是投互联网的，我当时总结第4个10年是无线。一直站在岸上，看着水里游的人很热闹，也觉得痒痒，总想跳进去自己游。当时从投资到实业的成功案例就俩人，一个是沈南鹏，一个是蔡崇信。对我来说，岸上看过了，还是想到水里体会完全不一样的感受。我觉得第4个10年如果不抓住，会很遗憾。
此外，我看到未来的中国不缺投资人。中国的经济发展越来越快，越来越多外国人的钱进入中国，大家觉得做实业很辛苦，都去做了投资人。我看到中国未来缺两种人：创业家和企业家。这个社会要进步，最重要的推动力是企业，企业强则国家强，所以我希望去创业。
如果回到创业原点
你的选择是什么
在我的内心，UC是什么？其实UC是我们事业的称谓，是刻骨铭心的。如果用一个关键词的话，我会用“初恋”这个词。
我和何小鹏、梁捷第一次见面是2006年，我还在联想。经过一个朋友的介绍，我从北京专门飞到广州。当时他们递给我的名片，到今天也作为我的珍藏和纪念。这两张名片上两个人都是副总经理，我想投资这件事情肯定是老大谈，就问总经理是谁，他们的回答让我对这个团队有很深的看法。
第一段话，他们说有时候遇到一些客户比较难谈，有不太方便立即回答的问题时，就说我们回去跟老大商量商量。这很聪明，如果你印的名片是CEO，客户就说你是老大，你得表态。
第二段话，他们说我们两位是产品技术研发，在企业经营管理、市场运作等方面并不擅长，未来我们需要再找一个合作伙伴。
中国人天生有一个特点，大家都有官瘾，当自己能力不足的时候，第一反应是以后找一个能力强的副总就行，没人会想给自己找个老大。这很现实。
所以他们这叫有大智慧。这家公司只有十一二个人，这么小的公司就能有这样的想法，真不容易。技术型创业团队在发展的时候明显会有天花板，公司发展到一两百人，收入发展到一两千万，公司再也做不大了。为什么？创业者本身成了企业经营管理的瓶颈，突破不了。
我最早是帮助UC的两位创始人争取投资，但在投资决策会上少了一票。我告诉他们时，他们对我说，永福，你愿不愿意加入，我们一起干？这是个非常偶然的机会，能创业，我毫不犹豫就跳下去了。
答应加入UC之后，2007年的第一天，我拖着行李箱从北京到了广州。当时我们办公室在一个很老式的、七八层住宅楼改建的一个园区，办公室在六楼，没有电梯。
我扛着行李箱就上去了，小鹏和梁捷出来接我，我挥挥手说，等会儿，让我喘口气。我原来的工作环境在甲级写字楼，现在到了一个老住宅楼。那天晚上我写了一篇日记，创业从爬楼开始。我保存了很久。
我们开了第一次全体会，有1 5个人，算是宣告了UC的第二次创业。我没有那天开会的照片，但是有当天那1 5个人一起的照片，一眼看上去，那种青涩，像学生。
从2007年到201 0年，我们的目标是把UC发展壮大。在201 0年，我们看到了在移动互联网上有一个全球化的机遇，但我们内心知道，这其实是很大的挑战：第一，没有一家中国公司曾经成功地走出中国，更多的是失败案例;第二，UC本身还是创业公司，不知道有没有能力同时打两仗——中国和海外。最终做出这个决定的原因，就是一个词：勇气。
我后来在每一次重大决策时，都会问一个问题：如果今天回到创业的原点，无产阶级的时候，如果面对同样的问题，选择是什么？今天某种角度来讲，我们是有产阶级，所以做决定时有更多顾虑，这是现实的。
创业者应是乐观的保守主义者，因为如果你面对问题的时候没有乐观精神，你天天想这事太难了，愁都把你愁死了。乐观精神让你看到的更多是机会，而不是挑战。
你实质上还应该是个保守主义者。创业路上最大的责任是你带着一票兄弟，你不光是飙车，车上还坐着人，你把车撞了，不光是你出事，你一票兄弟也跟着出事。所以，从企业经营角度来讲，还需要你有保守主义，即对风险的判断和管理。
成功需要福气
福气背后是什么？顺势而为
UC从2004年剛创立的时候就非常清楚自己不会做一个软件公司，所以从来没有一天考虑自己的浏览器怎么向用户收费。但我们也不是雷锋，我们也得活着，所以UC有一个很重要的基础创新，就是用云计算架构去做了手机浏览器。 当年我们还不知道什么叫云计算，我们给这个架构起了个名字叫服务器客户端混合计算技术，用第二个架构做浏览器，这一点让我很骄傲。
中国的互联网一直说Copy to China，很多东西我们都是从美国抄来的，但是这件事情是中国团队发明的。2005年的Opera，201 0年Kindle fire的设备，包括IE引入云计算也都是用了类似的技术架构，这一点作为中国的技术团队，我们应该有自信，一定会有自己的技术创新。
传统的互联网创业，其实是某一群人创业的机会，但是现在，所有行业的人都能参与创业大潮，这才是真正的大众创业和万众创新。越是这样的时候，越要有敬畏之心。
在一个创业企业里，保持创业文化是很重要的一点。大家都讲创新，创新的土壤是什么？
同事们叫我永福，叫我班长都行。原因很简单，创新的土壤是平等，当我们能够没有等级的时候，就不会压抑创新。
当年为什么在公司里禁止叫总呢？我说我也别装，大家别给我压力。叫“俞总”，就不能犯错， “俞总”说的每句话都要对。但其实我每天都在犯错误，创业如果怕犯错误就很难做决定。
在这种平等的文化里，是不是合伙的氛围，很重要的一点是看决策文化。决策文化要避免两种倾向：一种叫“Nobody Can Say No”，即“一言堂”，所有事他说了算，其他人的意见等于零。这在早期可以，但是越复杂风险越高。第二种是“Everybody Can Say No，Nobody Can Say Yes”，讲民主，大企业病，人人都有不同意见，但没有人做决定。这是最大的挑战，因为创业公司面对变化必须要做出决定，做不出决定就是在等死。
在UC的时候，决策文化叫一号位的文化，是“Everybody Can Say No，Someona Can Say Yes”，每个人都可以说No，但一定要有人说Yes，这个人是那个业务方向上的一号位。
两个原因：第一，一号位的同学花了最长时间思考这个问题，他的信息量是最全面的，理因由他做决定;第二，每次犯错都是在交学费，即使交学费，也给一号位的同学交，因为你不可能代理他的位置。
我把我的创业经验浓缩成四点：
第一，志同道合。你有志同道合的兄弟，会觉得创业是非常幸福的事。创业面临最大的风险是什么？不是你的事情选择有问题，你可以调整;不是你有没有钱，没钱可以找资源：创业第一大挑战是团队不和。2006年我创业之初，我的朋友跟我说，永福，你面临最大的挑战是未来如何让大家同心。
第二，分享成功。如果想让创业路上的所有人跟着你走，一定要和大家分享创业的成功。此外，业务要不停上升。再有人格魅力，说再多，你的创业兄弟其实是极明白的，业务往上走，咱们的奔头在哪儿。
第三，不管是对团队、对董事会、对合作伙伴，说到做到。
第四，选对一个正确的方向特别重要，这个方向一定要顺势而为。中国聪明的人很多，努力的人很多，最终成功还是要有福气，福气背后是什么？顺势而为，选对一个方向。
投资人和创业者的关系
就像司机和副驾驶
我曾开玩笑讲过一段话：一個人成功之后，你放个屁都是真理;失败了，即使你说的是真理，别人听起来都像放屁。这是一段俗话，但我特别想和大家分享的是，不同企业成功的原因百分之八十以上是不一样的，如果照样画葫芦，百分之八十以上的可能是不会成功的。所以，如果你想成功，必须走出一条不寻常的路，而不是沿着那些所谓成功企业、成功人士的路走一遍。
反过来，那些失败的企业或者它们遇到的问题，百分之八十又是相似的，包括企业在经营、成长遇到的各种困惑。当你能够突破这些问题和陷阱，就离成功更近一步。
创业就像爬山，从0到1，1到10，10到100，100到5000当你突然站在1万米的高空去看整个产业，思考的角度和以前是不同的。创业时会看未来两年、三年的机会，站在一万米高空的时候开始思考产业终局，我们在其中有什么影响或改变。如果没有影响和改变，这事完全可以不做。
如果没有做VC的16年，我的创业会很不一样。当你看过500家创业公司的生与死，一定会有很多悟道。当我自己创业时就想，把自己摔死的事情千万别发生。
如果没有经历企业的成长过程，我对于管理的感悟也很难达到一定高度。在每一个阶段，你有一定体感的时候，对悟道、修术、塑形、取势的感受会更深。
我有两个角色的感受：投资人和创业者，这两个身份像司机和副驾驶。他们共同点是要抬头看路，看企业的发展，看环境，看产业的发展。他们也有很大的不同，创业者会比较忙碌，一脚离合器，一脚油门，一手挂档，一手方向盘;投资人很悠闲，坐在副驾驶，有空和你聊一聊，没空看看风景。
投资人的好处是有权利选择哪辆车，到底是坐奥迪还是奥拓。创业者只有一辆车，如果你的那辆是奥拓，那也是你惟一的车，你要想办法把奥拓开起来像奥迪。其实副驾驶也有他的劣势。投资人在投资之前像甲方，一旦投了就像乙方。投资给了别人，风险留给自己，才叫风险投资。
压力在哪儿昵？坐在副驾驶的时候，经常要想，车是不是开得太快了，会不会有危险，会不会撞车，这时候会不自觉的紧张。但紧张又能怎样？抢方向盘可能导致车毁人亡，方向盘还得在创业者手里。
像喝了6年的浓缩液
2001年，我在深圳的一家小公司工作了3年，一直想去个大点的公司，看一看规模企业的发展路径，所以我就给联想投了简历。联想当时还没有成立投资公司，那是很保密的项目，他们看我也有金融工作的经历，就把我招到了联想。
进入联想的第一年，让我做了很多会议纪要，我从心里来讲是有点烦的。我是名牌大学毕业的，也算专业人士。后来我理解了，会议纪要需要做到三会：会听、会想、会说，这是最基本的训练过程。
在那里，我看到的创业企业不下500家，6年的投资过程，像喝了6年的浓缩液。那些CEO把对一个产业、一个企业五年、十年经营管理的积累，在两个小时内和你分享。如果要我从头摸索，自己去积累这些经验，可能一辈子都积累不下来。所以那几年对我的帮助是极大的。
2005年，我已经在联想投资（后更名为君联资本）工作了5年，马上就到30岁了。从25岁时进入风险投资，我成为联想投资最年轻的副总裁（27岁升到了副总裁），也创造了很多纪录。到了这个阶段，我开始想我的下一个10年，我的职业生涯、发展方向是什么。
当时我有几个判断。第一，从上世纪七八十年代开始，信息产业保持着差不多10年一次的“产业断代”机会，比如硬件的10年，全球王者是IBM;第二个1 0年是微软，带来了个人计算机时代;2000年开始经历第三个1 0年，关键词是Internet，美国成就了Google等，中国成就了BAT。
我在联想的那个投资组是投互联网的，我当时总结第4个10年是无线。一直站在岸上，看着水里游的人很热闹，也觉得痒痒，总想跳进去自己游。当时从投资到实业的成功案例就俩人，一个是沈南鹏，一个是蔡崇信。对我来说，岸上看过了，还是想到水里体会完全不一样的感受。我觉得第4个10年如果不抓住，会很遗憾。
此外，我看到未来的中国不缺投资人。中国的经济发展越来越快，越来越多外国人的钱进入中国，大家觉得做实业很辛苦，都去做了投资人。我看到中国未来缺两种人：创业家和企业家。这个社会要进步，最重要的推动力是企业，企业强则国家强，所以我希望去创业。
如果回到创业原点
你的选择是什么
在我的内心，UC是什么？其实UC是我们事业的称谓，是刻骨铭心的。如果用一个关键词的话，我会用“初恋”这个词。
我和何小鹏、梁捷第一次见面是2006年，我还在联想。经过一个朋友的介绍，我从北京专门飞到广州。当时他们递给我的名片，到今天也作为我的珍藏和纪念。这两张名片上两个人都是副总经理，我想投资这件事情肯定是老大谈，就问总经理是谁，他们的回答让我对这个团队有很深的看法。
第一段话，他们说有时候遇到一些客户比较难谈，有不太方便立即回答的问题时，就说我们回去跟老大商量商量。这很聪明，如果你印的名片是CEO，客户就说你是老大，你得表态。
第二段话，他们说我们两位是产品技术研发，在企业经营管理、市场运作等方面并不擅长，未来我们需要再找一个合作伙伴。
中国人天生有一个特点，大家都有官瘾，当自己能力不足的时候，第一反应是以后找一个能力强的副总就行，没人会想给自己找个老大。这很现实。
所以他们这叫有大智慧。这家公司只有十一二个人，这么小的公司就能有这样的想法，真不容易。技术型创业团队在发展的时候明显会有天花板，公司发展到一两百人，收入发展到一两千万，公司再也做不大了。为什么？创业者本身成了企业经营管理的瓶颈，突破不了。
我最早是帮助UC的两位创始人争取投资，但在投资决策会上少了一票。我告诉他们时，他们对我说，永福，你愿不愿意加入，我们一起干？这是个非常偶然的机会，能创业，我毫不犹豫就跳下去了。
答应加入UC之后，2007年的第一天，我拖着行李箱从北京到了广州。当时我们办公室在一个很老式的、七八层住宅楼改建的一个园区，办公室在六楼，没有电梯。
我扛着行李箱就上去了，小鹏和梁捷出来接我，我挥挥手说，等会儿，让我喘口气。我原来的工作环境在甲级写字楼，现在到了一个老住宅楼。那天晚上我写了一篇日记，创业从爬楼开始。我保存了很久。
我们开了第一次全体会，有1 5个人，算是宣告了UC的第二次创业。我没有那天开会的照片，但是有当天那1 5个人一起的照片，一眼看上去，那种青涩，像学生。
从2007年到201 0年，我们的目标是把UC发展壮大。在201 0年，我们看到了在移动互联网上有一个全球化的机遇，但我们内心知道，这其实是很大的挑战：第一，没有一家中国公司曾经成功地走出中国，更多的是失败案例;第二，UC本身还是创业公司，不知道有没有能力同时打两仗——中国和海外。最终做出这个决定的原因，就是一个词：勇气。
我后来在每一次重大决策时，都会问一个问题：如果今天回到创业的原点，无产阶级的时候，如果面对同样的问题，选择是什么？今天某种角度来讲，我们是有产阶级，所以做决定时有更多顾虑，这是现实的。
创业者应是乐观的保守主义者，因为如果你面对问题的时候没有乐观精神，你天天想这事太难了，愁都把你愁死了。乐观精神让你看到的更多是机会，而不是挑战。
你实质上还应该是个保守主义者。创业路上最大的责任是你带着一票兄弟，你不光是飙车，车上还坐着人，你把车撞了，不光是你出事，你一票兄弟也跟着出事。所以，从企业经营角度来讲，还需要你有保守主义，即对风险的判断和管理。
成功需要福气
福气背后是什么？顺势而为
UC从2004年剛创立的时候就非常清楚自己不会做一个软件公司，所以从来没有一天考虑自己的浏览器怎么向用户收费。但我们也不是雷锋，我们也得活着，所以UC有一个很重要的基础创新，就是用云计算架构去做了手机浏览器。 当年我们还不知道什么叫云计算，我们给这个架构起了个名字叫服务器客户端混合计算技术，用第二个架构做浏览器，这一点让我很骄傲。
中国的互联网一直说Copy to China，很多东西我们都是从美国抄来的，但是这件事情是中国团队发明的。2005年的Opera，201 0年Kindle fire的设备，包括IE引入云计算也都是用了类似的技术架构，这一点作为中国的技术团队，我们应该有自信，一定会有自己的技术创新。
传统的互联网创业，其实是某一群人创业的机会，但是现在，所有行业的人都能参与创业大潮，这才是真正的大众创业和万众创新。越是这样的时候，越要有敬畏之心。
在一个创业企业里，保持创业文化是很重要的一点。大家都讲创新，创新的土壤是什么？
同事们叫我永福，叫我班长都行。原因很简单，创新的土壤是平等，当我们能够没有等级的时候，就不会压抑创新。
当年为什么在公司里禁止叫总呢？我说我也别装，大家别给我压力。叫“俞总”，就不能犯错， “俞总”说的每句话都要对。但其实我每天都在犯错误，创业如果怕犯错误就很难做决定。
在这种平等的文化里，是不是合伙的氛围，很重要的一点是看决策文化。决策文化要避免两种倾向：一种叫“Nobody Can Say No”，即“一言堂”，所有事他说了算，其他人的意见等于零。这在早期可以，但是越复杂风险越高。第二种是“Everybody Can Say No，Nobody Can Say Yes”，讲民主，大企业病，人人都有不同意见，但没有人做决定。这是最大的挑战，因为创业公司面对变化必须要做出决定，做不出决定就是在等死。
在UC的时候，决策文化叫一号位的文化，是“Everybody Can Say No，Someona Can Say Yes”，每个人都可以说No，但一定要有人说Yes，这个人是那个业务方向上的一号位。
两个原因：第一，一号位的同学花了最长时间思考这个问题，他的信息量是最全面的，理因由他做决定;第二，每次犯错都是在交学费，即使交学费，也给一号位的同学交，因为你不可能代理他的位置。
我把我的创业经验浓缩成四点：
第一，志同道合。你有志同道合的兄弟，会觉得创业是非常幸福的事。创业面临最大的风险是什么？不是你的事情选择有问题，你可以调整;不是你有没有钱，没钱可以找资源：创业第一大挑战是团队不和。2006年我创业之初，我的朋友跟我说，永福，你面临最大的挑战是未来如何让大家同心。
第二，分享成功。如果想让创业路上的所有人跟着你走，一定要和大家分享创业的成功。此外，业务要不停上升。再有人格魅力，说再多，你的创业兄弟其实是极明白的，业务往上走，咱们的奔头在哪儿。
第三，不管是对团队、对董事会、对合作伙伴，说到做到。
第四，选对一个正确的方向特别重要，这个方向一定要顺势而为。中国聪明的人很多，努力的人很多，最终成功还是要有福气，福气背后是什么？顺势而为，选对一个方向。
投资人和创业者的关系
就像司机和副驾驶
我曾开玩笑讲过一段话：一個人成功之后，你放个屁都是真理;失败了，即使你说的是真理，别人听起来都像放屁。这是一段俗话，但我特别想和大家分享的是，不同企业成功的原因百分之八十以上是不一样的，如果照样画葫芦，百分之八十以上的可能是不会成功的。所以，如果你想成功，必须走出一条不寻常的路，而不是沿着那些所谓成功企业、成功人士的路走一遍。
反过来，那些失败的企业或者它们遇到的问题，百分之八十又是相似的，包括企业在经营、成长遇到的各种困惑。当你能够突破这些问题和陷阱，就离成功更近一步。
创业就像爬山，从0到1，1到10，10到100，100到5000当你突然站在1万米的高空去看整个产业，思考的角度和以前是不同的。创业时会看未来两年、三年的机会，站在一万米高空的时候开始思考产业终局，我们在其中有什么影响或改变。如果没有影响和改变，这事完全可以不做。
如果没有做VC的16年，我的创业会很不一样。当你看过500家创业公司的生与死，一定会有很多悟道。当我自己创业时就想，把自己摔死的事情千万别发生。
如果没有经历企业的成长过程，我对于管理的感悟也很难达到一定高度。在每一个阶段，你有一定体感的时候，对悟道、修术、塑形、取势的感受会更深。
我有两个角色的感受：投资人和创业者，这两个身份像司机和副驾驶。他们共同点是要抬头看路，看企业的发展，看环境，看产业的发展。他们也有很大的不同，创业者会比较忙碌，一脚离合器，一脚油门，一手挂档，一手方向盘;投资人很悠闲，坐在副驾驶，有空和你聊一聊，没空看看风景。
投资人的好处是有权利选择哪辆车，到底是坐奥迪还是奥拓。创业者只有一辆车，如果你的那辆是奥拓，那也是你惟一的车，你要想办法把奥拓开起来像奥迪。其实副驾驶也有他的劣势。投资人在投资之前像甲方，一旦投了就像乙方。投资给了别人，风险留给自己，才叫风险投资。
压力在哪儿昵？坐在副驾驶的时候，经常要想，车是不是开得太快了，会不会有危险，会不会撞车，这时候会不自觉的紧张。但紧张又能怎样？抢方向盘可能导致车毁人亡，方向盘还得在创业者手里。