从技术体系规划建设到研发队伍管理，从项目管理办公室（PMO）管理到重点项目集管理，于丽丹从事信息化项目管理工作已超过20年。对于她来说，北京华油信通科技有限公司（下称“华油信通公司”）总工程师、技术总监、公司PMO/技术委员会主任不只是后浪的标签，获得PgMP认证，更搭建了其乘风破浪的舞台。
　　突破瓶颈的金钥匙
　　记者：对于企业来说，项目管理涉及的业务范围越来越广，项目交付的整合工作越来越复杂，交付中同时进行的项目越来越多；对于项目管理者来说，传统项目管理方法难以满足大规模投资项目、组织变革项目、整体解决方案项目及新产品研发项目的需求。可以说，项目集管理无疑是帮助企业和个人突破瓶颈的金钥匙。
　　于丽丹：是的，项目集管理不仅是企业发展的需要，也是个人职业发展的需要。华油信通公司是石油石化企业的信息中心，大多数业务与化学品管控相关。我在做企业信息化建设任务中发现，单项目的成功交付并不能达到企业收益最大化，尤其是采用瀑布式模式时，经过需求调研、分析、设计，到实施、测试、上线，都要经过一定的建设周期。而随着技术进步的加快、业务运营模式的发展、传统企业业务转型的推动，以及政府管控要求的更新，业务需求和外部环境时时都在变化，以交付为目的的单项目管理就略显不足，而以收益为核心的项目集管理能让企业信息化更好地支持业务发展。
　　华油信通公司的项目集管理实践是逐步推进的。之前，关联项目和大项目由参与人员自发地在统一协调下分别管理，没有明确应用项目集管理的理念；近几年，华油信通公司已经正式以项目集来组织关联项目，项目集管理的理念已经贯穿在日常工作中。
　　从效果来看，项目集管理对华油信通公司业务推动效果较明显。在没有应用项目集管理的时候，各项目分别实施、分别交付，每个项目经理都以自己负责的项目范围作为关注点，全力推动项目进度，确保项目按期完成，交付项目可研报告中预期的成果；在应用项目集管理后，项目集管理团队站在整体收益的角度来协调解决各项目的资源、进度、风险，关注点是项目集的总体收益，这个收益不仅是项目实施单位的收益，还有客户的收益。对于客户来说，应用效果良好，实现了融合应用、集成应用、贯通应用；对于实施单位来说，项目集中单一项目或单一工作包的成果和资源的复用性更大，总体实施成本也降低了。
　　核心理念是收益管理
　　记者：您曾说过，项目集管理的理念充分体现了最佳实践，是有生命力的，值得在每个项目/项目集中去贯彻执行。对于项目集管理的理念，您还有哪些思考和理解？项目集管理在实际工作中有何指导意义？
　　于丽丹：我认为项目集管理的核心理念是收益管理。收益是动态的，是随着环境的变化而变化的。项目集经理要持续开展收益识别，有效执行项目集管理的五个绩效域，让项目集为客户产生真正的价值，这才是成功的项目集管理。
　　在项目集治理中，企业一定要建立一个合理的治理结构，要有明确的管理标准、方法和工具，回答好“Who（谁）、When（何时）、What（何事）、How（如何做）”的问題，才能使项目集按预期推进，获得良好的收益。
　　项目集管理关注的是收益，一切工作都围绕收益实现展开；项目管理关注的是可交付成果符合范围、成本、进度、质量的要求。二者从当前知识体系的角度看是不同的，我认为项目集管理的关注点更加符合社会需求。在实际工作中，项目管理也应像项目集管理一样关注最终应用效果，拥抱变化，而不是教条地以项目立项范围为边界来排斥变化。目前技术发展日新月异，我们如果仍以需求为边界来交付项目成果，很难跟上变化；而以收益为出发点来做项目，当变则变，项目的实施才更有价值。
　　此外，项目集管理的原则是要持续保持战略一致性，向上看齐，使项目集的战略与组织战略一致。当组织战略发生调整时，项目集战略也要做出相应改变。只有做到战略一致，项目集管理才不会使收益跑偏，最终达到收益目标。
　　应用前景广阔
　　记者：您如何看待项目集管理在国内企业的应用前景？成为PgMP对您有哪些影响？
　　于丽丹：华油信通公司是信息化企业，很注重项目的规范化管理，PMP持证人员每年都在增长。由于华油信通公司专注于物流信息化行业，项目间的关联度较强，比较而言，项目集管理更为适用。
　　从信息化行业看，国内企业已经逐渐意识到信息化系统交付成果与业务发展之间总有差距的原因。近些年被广泛应用的敏捷开发、开发运维一体化（DevOps）等，其目标也在从以“按照用户需求交付成果”为原则，逐步向“为用户创造收益”改变。从当前广泛开展的项目后评价也能看出，项目应用后的收益才是评价项目是否成功的重要标准，而项目集管理符合这一趋势并能指导项目获得成功。由此看来，项目集管理在国内企业会得到较好应用。当然，我们也要清醒地看到，项目集管理目前面临的困难是普及面还很有限，很多人对其了解太少。
　　对于个人来说，学习PgMP后，我对项目/项目集管理的站位更高了，能够站在企业整体收益的角度，站在客户应用收益的角度来看待问题和解决问题。能实现既定收益的项目集才是成功的项目集，否则，项目集经理即便按照客户需求交付了成果，项目集依旧是失败的。
　　PgMP对应的《项目集管理标准》（第4版）不仅是一套知识体系，也是一种指导实际工作的方法，每一个知识点都对日常工作有参考价值。通过对PgMP的学习，我对企业的愿景、使命、价值观和战略有了更深刻的思考，树立了系统思维和战略思维，能随时把战略一致性融入日常工作中。我不再只追求可交付成果，而是随时关注企业收益、客户收益和整体收益。当这一关注点落地生根时，项目实施单位与客户就会密切支持、通力合作，交付工作自然也变得更顺利了。
　　展望未来，我会继续在项目集管理的道路上坚定地走下去，为项目集管理事业的健康发展贡献自己的力量。P