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新一佳曾与华润万家比肩，是深圳本土零售业三甲之一，年销售额曾一度超过170亿元。如今，却陷入被供应商集体追债的困境。
新一佳超市侯家塘店是新一佳在湖南最早的门店，从远处看红绿色的标志十分醒目，只不过现已经成为老长沙人的回忆了。
7月下旬的一个下午，《南风窗》记者在现场看到，新一佳原侯家塘店已变成“悦购汇”正在营业，不过顾客寥寥可数，有些货架空无一物。另外多家原新一佳门店也摇身变为“悦购汇”超市，也有的改头换面，被长沙当地的本土超市“接管”。
2017年6月21日上午，长沙市中级人民法院发布了《关于湖南新一佳商业投资有限公司破产清算案以竞争方式选任管理人的公告》，宣告湖南新一佳公司正式进入破产清算程序。湖南公司是新一佳的子公司，其母公司是总部位于深圳的新一佳超市有限公司，后者也陷入了大麻烦。
新一佳曾与华润万家比肩，是深圳本土零售业三甲之一，年销售额曾一度超过170亿元。如今，却陷入被供应商集体追债的困境。那么，这个创立21年的老牌零售企业究竟发生了什么？
20世纪90年代中期，中国零售业开始展现出巨大的生命力，连锁超市成为了零售中发展最快的业态。外资巨头，如沃尔玛、家乐福、麦德龙等就是在这个时间点进入中国市场，一些优秀的本土企业，如步步高、永辉超市等也在这几年起家。其中，1995年，一位名叫李彬兰的女性企业家在深圳创办了新一佳超市。
此前，李彬兰曾作为华润万家前身万佳百货的股东方见证了万佳百货的成长，随后李彬兰代表广东核电投资公司将万佳百货的股票卖给了万科，万科增持万佳股份至60%。而李彬兰则带领部分员工离开万佳，引入深圳法兰西施公司与广东核电集团合作投资开办零售企业新一佳。
在1995年至2000年这五年时间里，抓住先机的新一佳迅速在深圳布点，成为当地的龙头企业，业务遍布全国各地。
根据中国连锁经营协会的历年连锁百强统计名单，新一佳在2005至2015年的11年期间，销售规模从2005年的110亿元攀升到2012年的180亿元，2007年位列连锁百强榜第14位，门店最多时达116家。2011年，李彬兰跻身《胡润女富豪排行榜》，以40亿元人民币位居第37位。
新一佳主张低成本快速扩张策略，要求低租金拿资源或与物业方合作开店。资料显示，2001年的时候，新一佳已经在华南、华东和东北地区密集布点。截止到2005年9月底，新一佳已先后在全国各地成功开设了连锁分店70多家。
在2007前，新一佳凭借这种低成本策略迅速扩张。但市场竞争越来越激烈，对门店标准提出更高要求，新一佳因租金问题不得不丢掉了一些好位置的门店。
“为了完成数量指标，大量不良门店出现，与物业方的纠纷也越来越多。在單店销售与效益严重不足而成本无法摊薄的情况下，扩张的门店成为吞噬现金流的巨大负担。”曾在湖南新一佳工作了十余年的管理人员常总告诉《南风窗》记者，新一佳在低成本扩张的计划下，新开门店培育期过后出现了大幅亏损并持续加大。
跑马圈地、疯狂开店难以为继，危机终于来临。2008年前后，新一佳便迎来全国范围的“关店潮”。据不完全统计，2008年，新一佳鞍山店停业；2009年，新一佳东莞店、淄博店、西安店关闭；2012年，新一佳退出广东江门；2013年新一佳退出徐州、荆门等地，至2015年，新一佳排名跌落至中国连锁第40位。
事实上，新一佳在2009年就开始显现疲态，部分重要门店及大部分单店销售出现同比下滑，租金等大项开支增加较快，利润同比整体下滑，一些独立结算区域货款支付延迟。
为扭转颓势，新一佳提出了超市“百货化”的经营决策。本来是为了适应消费升级而对门店的超市与百货区进行升级改造，但在执行中为快速增加对外租赁的收益，很多门店尤其是一些优质门店，大幅压缩超市经营面积，让位给超市区外的百货租赁业务。
此举对超市竞争力是致命打击，而百货方面也没有落实经营升级，只是简单的增加了租赁面积与同质化的项目，短期收入增加了，却导致客流大幅下降。
“超市百货化经营发展调整最终是失败的，给优质门店造成不可挽回的伤害与损失。”上述前湖南新一佳管理人员常总告诉记者。
此外，新一佳也曾在经营品类上进行了调整与升级，如生鲜商品由联营转为自营，但最终因为生鲜设备的更新与投入问题搁置。上述新一佳员工向记者透露，百货类服装因电商的冲击进行调整时，竟然选择从价格入手进行现金采购，什么东西好卖就采购什么，造成与原有供应商的割裂和采购系统的腐败。
2016年3月，湖南新一佳开始全面断货。湖南新一佳从事采购的丁经理向记者表示，“面对困境公司没有做出调整，生意越来越差，给供应商付款更难，导致恶性循环。到最后只能通过现金去采购一些好卖的商品。”
零售企业作为一个通道企业，其核心竞争力在于供应链的管理，KFC、麦当劳莫不如此。2007年，新一佳在长沙市雨花区正式启动了“华中物流配送中心”，为华中地区的湖南、湖北、江西三省30余家大型综合超市提供物流配送服务。在供应链的整合上，新一佳在借鉴家乐福的做法，但是各区域供应商的优质资源并未得到充分共享与整合，尤其在物流中心的建设与信息化上投入不足。
“鲜食不能配送，只是配送食品和非食品的一部分产品。2008年，我曾提出过在长沙的宁乡购地自建物流中心，以解决湖南区域24家门店的商品配送问题，但当时老板未釆纳，抽出资金购买了开福店的房产。”曾在任深圳新一佳总部采购部任职的王总监告诉记者。
另一湖南新一佳的员工也表示，“总部政策摇摆不定，各区域采购团队尤其是负责人都是家族内部人。公司自建大物流一直未得到强力投入与组建，都是第三方物流在运作。” 在这种情况下，新一佳的统采统配主要在区域内与部分供应链进行，总部基本无力覆盖与得到物流支持，整个配送中心的物流额占比不到15%，直接导致一些劣势区域的门店得不到支持，任其自生自灭。
湖南新一佳最大的供应商张先生向记者透露，“新一佳的物流中心建得太差了，配送服务周期太长，在一周以上，很少有人选择它的物流，我们都是自己送货。在湖南，相比之下像沃尔玛、大润发、步步高等都建有自己相对完善的物流中心。”
此外，各个门店的开支缩减计划不是从组织、效率和新技术方面入手，而是直接通过一些影响消费者体验的方式去控制费用，如营业时停开空调、停运电梯、停开灯管等。
2010年9月，广东省连锁经营协会发布了广州市零售业卖场顾客满意度研究报告，对吉之岛、家乐福、百佳、新一佳等9家广州的大卖场、24家门店做了包括购物环境、商品管理、人员服务、配套设施、投诉处理等13项内容的调查，结果新一佳超市综合指数垫底。
《南风窗》记者从多位已离职的新一佳员工口中了解到，新一佳公司的内部决策 “主要看董事长的想法”，中层缺乏主观能动性，时常被动地应付市场变化。
有意思的是，2011年8月，新一佳内部开始进行变革—学习稻盛哲学，要求全体高管和中层干部进行思维方式的改变。稻盛哲学是指日本两大世界五百强企业创始人稻盛和夫在长期的经营实践中，总结出的一套独特的哲学理念。
对此，新一佳要求“员工付出不亚于任何人的努力，与企业成为命运共同体。”但有员工却私下讽刺说，“公司和彬兰姐却并没有和员工成为利益共同体，比如减员。”
2010年，新一佳基于“扁平化”减少营运层级的考虑，门店开始削减超市运营处长级的员工，从三人缩减为一人。“扁平化”管理是相对于“等级式”管理构架的一种管理模式，目的是为了加快信息流的速率，提高决策效率。
不过，减员以后，新一佳要求员工顶岗工作，即一人多岗，工作量增大，但员工薪水方面几乎没有变动。2012年开始，新一佳导入一种所谓的“阿米巴经营管理模式”。在这个阶段，新一佳要求员工每天需要背诵誓词，人人谈学习心得、批评与自我批评。
不过，这些管理“创新”并没有能挽留人心，一些核心岗位的高管相继离职。与此同时，各区域竞争对手却不断加大大卖场业务的拓展与升级，尤其是在一些重点区域，如湖南步步高在2008年上市后，加大了供应链的投入，同时升级了门店，给整个湖南新一佳的门店带来巨大的竞争压力。而此前，湖南一直有新一佳的“粮仓”之说。
一位曾在深圳新一佳担任运营总监的高管向记者透露，之前有风险投资希望入资新一佳，但是被公司拒绝了。该高管称，董事长本身早就有出售公司的想法，所以在经营战略和战术上与其他超市不同，与多家公司谈过出售事宜，不过都没有成功。2011年到2012年间，她多次在高管会议上讲到与韩国乐天玛特谈判收购新一佳的事情。
不过最后公司没有卖出去，资金问题接踵而来。“前期投资庞大，比如一些酒店项目就很烧钱，再加上银行贷款收紧与个别银行抽贷，公司现金流迅速枯竭，2014年下半年资金链压力迅速加大。”湖南新一佳管理层一位高管告诉记者。
2016年12月初，新一佳向所有门店下发了一份经济性裁员和解除劳动合同的公告，要求被裁人员按规定时间核算工资并领取经济补偿金，通知上面显示有创始人李彬兰的印章。此后，众多员工把新一佳告上了法庭。从公开信息查询到，新一佳超市有限公司作为被执行人，在多起劳动争议纠纷中被强制执行赔偿工人工资等。
与此同时，遭遇货款拖欠的供应商也到处在要说法。2016年9月，湖南部分新一佳供应商冒雨聚集在长沙市政府门口讨要说法。一位不愿透露姓名的食品供應商向记者表示，新一佳仍欠其货款一千万元左右，“两年前他们就不太准时支付货款了，那个时候他们是给了半年的银行承兑汇票。在去年二月份，我们开始停止供货，但为时已晚，当时新一佳还给了我们空头支票。”
2016年9月，新一佳集团曾对“经营问题”做出了回应称，已与深圳市大晟资产管理有限公司、深圳市嘉起投资发展有限公司签订重组协议。根据重整方案，三方将共同成立深圳市大晟新一佳商业运营管理有限公司，并由该公司注入资金恢复新一佳门店正常运营，支付员工工资及物业费用，并成立重组委员会与供应商建立交流平台，解决货品及款项问题。？
不过，重组并没有成功。深圳市大晟资产管理有限公司在重组失败后，接手了新一佳的部分门店，更名为“悦购汇”超市。现如今，“悦购汇”属深圳市大晟云购商业管理有限公司，但据其财务人员称，该公司与新一佳并无关系。记者致电深圳市大晟资产管理有限公司，其对重组的问题没有回应。
此外，《南风窗》记者通过电话联系到新一佳超市有限公司高管李会娟，其表示对深圳新一佳总部的情况全都“不知情”。
在2017年6月21日发布的《湖南省长沙市中级人民法院关于湖南省新一佳商业投资有限公司破产清算案以竞争方式选任管理人的公告》上显示，截至2017年3月27 日，湖南省新一佳商业投资有限公司的资产为12.88亿元，负债10.83亿元。在中国执行信息公开网上，新一佳超市有限公司及其下属多个子公司已经被列为被执行人，执行标的的金额从数千元至几百万元不等。
那么，现在的新一佳到底还剩多少“家底”？恐怕没有人比李彬兰本人更清楚。《南风窗》记者给李彬兰的手机发送采访信息，未得到其回应。
在找李彬兰的，肯定还有很多人。根据湖南省邵阳县法院5月底发布的执行悬赏公告，能够提供李彬兰下落并被该院找到的，奖励人民币10000元。
新一佳超市侯家塘店是新一佳在湖南最早的门店，从远处看红绿色的标志十分醒目，只不过现已经成为老长沙人的回忆了。
7月下旬的一个下午，《南风窗》记者在现场看到，新一佳原侯家塘店已变成“悦购汇”正在营业，不过顾客寥寥可数，有些货架空无一物。另外多家原新一佳门店也摇身变为“悦购汇”超市，也有的改头换面，被长沙当地的本土超市“接管”。
2017年6月21日上午，长沙市中级人民法院发布了《关于湖南新一佳商业投资有限公司破产清算案以竞争方式选任管理人的公告》，宣告湖南新一佳公司正式进入破产清算程序。湖南公司是新一佳的子公司，其母公司是总部位于深圳的新一佳超市有限公司，后者也陷入了大麻烦。
新一佳曾与华润万家比肩，是深圳本土零售业三甲之一，年销售额曾一度超过170亿元。如今，却陷入被供应商集体追债的困境。那么，这个创立21年的老牌零售企业究竟发生了什么？
胡润女富豪
20世纪90年代中期，中国零售业开始展现出巨大的生命力，连锁超市成为了零售中发展最快的业态。外资巨头，如沃尔玛、家乐福、麦德龙等就是在这个时间点进入中国市场，一些优秀的本土企业，如步步高、永辉超市等也在这几年起家。其中，1995年，一位名叫李彬兰的女性企业家在深圳创办了新一佳超市。
此前，李彬兰曾作为华润万家前身万佳百货的股东方见证了万佳百货的成长，随后李彬兰代表广东核电投资公司将万佳百货的股票卖给了万科，万科增持万佳股份至60%。而李彬兰则带领部分员工离开万佳，引入深圳法兰西施公司与广东核电集团合作投资开办零售企业新一佳。
在1995年至2000年这五年时间里，抓住先机的新一佳迅速在深圳布点，成为当地的龙头企业，业务遍布全国各地。
根据中国连锁经营协会的历年连锁百强统计名单，新一佳在2005至2015年的11年期间，销售规模从2005年的110亿元攀升到2012年的180亿元，2007年位列连锁百强榜第14位，门店最多时达116家。2011年，李彬兰跻身《胡润女富豪排行榜》，以40亿元人民币位居第37位。
新一佳主张低成本快速扩张策略，要求低租金拿资源或与物业方合作开店。资料显示，2001年的时候，新一佳已经在华南、华东和东北地区密集布点。截止到2005年9月底，新一佳已先后在全国各地成功开设了连锁分店70多家。
在2007前，新一佳凭借这种低成本策略迅速扩张。但市场竞争越来越激烈，对门店标准提出更高要求，新一佳因租金问题不得不丢掉了一些好位置的门店。
“为了完成数量指标，大量不良门店出现，与物业方的纠纷也越来越多。在單店销售与效益严重不足而成本无法摊薄的情况下，扩张的门店成为吞噬现金流的巨大负担。”曾在湖南新一佳工作了十余年的管理人员常总告诉《南风窗》记者，新一佳在低成本扩张的计划下，新开门店培育期过后出现了大幅亏损并持续加大。
跑马圈地、疯狂开店难以为继，危机终于来临。2008年前后，新一佳便迎来全国范围的“关店潮”。据不完全统计，2008年，新一佳鞍山店停业；2009年，新一佳东莞店、淄博店、西安店关闭；2012年，新一佳退出广东江门；2013年新一佳退出徐州、荆门等地，至2015年，新一佳排名跌落至中国连锁第40位。
超市百货化
事实上，新一佳在2009年就开始显现疲态，部分重要门店及大部分单店销售出现同比下滑，租金等大项开支增加较快，利润同比整体下滑，一些独立结算区域货款支付延迟。
为扭转颓势，新一佳提出了超市“百货化”的经营决策。本来是为了适应消费升级而对门店的超市与百货区进行升级改造，但在执行中为快速增加对外租赁的收益，很多门店尤其是一些优质门店，大幅压缩超市经营面积，让位给超市区外的百货租赁业务。
此举对超市竞争力是致命打击，而百货方面也没有落实经营升级，只是简单的增加了租赁面积与同质化的项目，短期收入增加了，却导致客流大幅下降。
“超市百货化经营发展调整最终是失败的，给优质门店造成不可挽回的伤害与损失。”上述前湖南新一佳管理人员常总告诉记者。
此外，新一佳也曾在经营品类上进行了调整与升级，如生鲜商品由联营转为自营，但最终因为生鲜设备的更新与投入问题搁置。上述新一佳员工向记者透露，百货类服装因电商的冲击进行调整时，竟然选择从价格入手进行现金采购，什么东西好卖就采购什么，造成与原有供应商的割裂和采购系统的腐败。
2016年3月，湖南新一佳开始全面断货。湖南新一佳从事采购的丁经理向记者表示，“面对困境公司没有做出调整，生意越来越差，给供应商付款更难，导致恶性循环。到最后只能通过现金去采购一些好卖的商品。”
零售企业作为一个通道企业，其核心竞争力在于供应链的管理，KFC、麦当劳莫不如此。2007年，新一佳在长沙市雨花区正式启动了“华中物流配送中心”，为华中地区的湖南、湖北、江西三省30余家大型综合超市提供物流配送服务。在供应链的整合上，新一佳在借鉴家乐福的做法，但是各区域供应商的优质资源并未得到充分共享与整合，尤其在物流中心的建设与信息化上投入不足。
“鲜食不能配送，只是配送食品和非食品的一部分产品。2008年，我曾提出过在长沙的宁乡购地自建物流中心，以解决湖南区域24家门店的商品配送问题，但当时老板未釆纳，抽出资金购买了开福店的房产。”曾在任深圳新一佳总部采购部任职的王总监告诉记者。
另一湖南新一佳的员工也表示，“总部政策摇摆不定，各区域采购团队尤其是负责人都是家族内部人。公司自建大物流一直未得到强力投入与组建，都是第三方物流在运作。” 在这种情况下，新一佳的统采统配主要在区域内与部分供应链进行，总部基本无力覆盖与得到物流支持，整个配送中心的物流额占比不到15%，直接导致一些劣势区域的门店得不到支持，任其自生自灭。
湖南新一佳最大的供应商张先生向记者透露，“新一佳的物流中心建得太差了，配送服务周期太长，在一周以上，很少有人选择它的物流，我们都是自己送货。在湖南，相比之下像沃尔玛、大润发、步步高等都建有自己相对完善的物流中心。”
此外，各个门店的开支缩减计划不是从组织、效率和新技术方面入手，而是直接通过一些影响消费者体验的方式去控制费用，如营业时停开空调、停运电梯、停开灯管等。
2010年9月，广东省连锁经营协会发布了广州市零售业卖场顾客满意度研究报告，对吉之岛、家乐福、百佳、新一佳等9家广州的大卖场、24家门店做了包括购物环境、商品管理、人员服务、配套设施、投诉处理等13项内容的调查，结果新一佳超市综合指数垫底。
现金流枯竭
《南风窗》记者从多位已离职的新一佳员工口中了解到，新一佳公司的内部决策 “主要看董事长的想法”，中层缺乏主观能动性，时常被动地应付市场变化。
有意思的是，2011年8月，新一佳内部开始进行变革—学习稻盛哲学，要求全体高管和中层干部进行思维方式的改变。稻盛哲学是指日本两大世界五百强企业创始人稻盛和夫在长期的经营实践中，总结出的一套独特的哲学理念。
对此，新一佳要求“员工付出不亚于任何人的努力，与企业成为命运共同体。”但有员工却私下讽刺说，“公司和彬兰姐却并没有和员工成为利益共同体，比如减员。”
2010年，新一佳基于“扁平化”减少营运层级的考虑，门店开始削减超市运营处长级的员工，从三人缩减为一人。“扁平化”管理是相对于“等级式”管理构架的一种管理模式，目的是为了加快信息流的速率，提高决策效率。
不过，减员以后，新一佳要求员工顶岗工作，即一人多岗，工作量增大，但员工薪水方面几乎没有变动。2012年开始，新一佳导入一种所谓的“阿米巴经营管理模式”。在这个阶段，新一佳要求员工每天需要背诵誓词，人人谈学习心得、批评与自我批评。
不过，这些管理“创新”并没有能挽留人心，一些核心岗位的高管相继离职。与此同时，各区域竞争对手却不断加大大卖场业务的拓展与升级，尤其是在一些重点区域，如湖南步步高在2008年上市后，加大了供应链的投入，同时升级了门店，给整个湖南新一佳的门店带来巨大的竞争压力。而此前，湖南一直有新一佳的“粮仓”之说。
一位曾在深圳新一佳担任运营总监的高管向记者透露，之前有风险投资希望入资新一佳，但是被公司拒绝了。该高管称，董事长本身早就有出售公司的想法，所以在经营战略和战术上与其他超市不同，与多家公司谈过出售事宜，不过都没有成功。2011年到2012年间，她多次在高管会议上讲到与韩国乐天玛特谈判收购新一佳的事情。
不过最后公司没有卖出去，资金问题接踵而来。“前期投资庞大，比如一些酒店项目就很烧钱，再加上银行贷款收紧与个别银行抽贷，公司现金流迅速枯竭，2014年下半年资金链压力迅速加大。”湖南新一佳管理层一位高管告诉记者。
2016年12月初，新一佳向所有门店下发了一份经济性裁员和解除劳动合同的公告，要求被裁人员按规定时间核算工资并领取经济补偿金，通知上面显示有创始人李彬兰的印章。此后，众多员工把新一佳告上了法庭。从公开信息查询到，新一佳超市有限公司作为被执行人，在多起劳动争议纠纷中被强制执行赔偿工人工资等。
与此同时，遭遇货款拖欠的供应商也到处在要说法。2016年9月，湖南部分新一佳供应商冒雨聚集在长沙市政府门口讨要说法。一位不愿透露姓名的食品供應商向记者表示，新一佳仍欠其货款一千万元左右，“两年前他们就不太准时支付货款了，那个时候他们是给了半年的银行承兑汇票。在去年二月份，我们开始停止供货，但为时已晚，当时新一佳还给了我们空头支票。”
2016年9月，新一佳集团曾对“经营问题”做出了回应称，已与深圳市大晟资产管理有限公司、深圳市嘉起投资发展有限公司签订重组协议。根据重整方案，三方将共同成立深圳市大晟新一佳商业运营管理有限公司，并由该公司注入资金恢复新一佳门店正常运营，支付员工工资及物业费用，并成立重组委员会与供应商建立交流平台，解决货品及款项问题。？
不过，重组并没有成功。深圳市大晟资产管理有限公司在重组失败后，接手了新一佳的部分门店，更名为“悦购汇”超市。现如今，“悦购汇”属深圳市大晟云购商业管理有限公司，但据其财务人员称，该公司与新一佳并无关系。记者致电深圳市大晟资产管理有限公司，其对重组的问题没有回应。
此外，《南风窗》记者通过电话联系到新一佳超市有限公司高管李会娟，其表示对深圳新一佳总部的情况全都“不知情”。
在2017年6月21日发布的《湖南省长沙市中级人民法院关于湖南省新一佳商业投资有限公司破产清算案以竞争方式选任管理人的公告》上显示，截至2017年3月27 日，湖南省新一佳商业投资有限公司的资产为12.88亿元，负债10.83亿元。在中国执行信息公开网上，新一佳超市有限公司及其下属多个子公司已经被列为被执行人，执行标的的金额从数千元至几百万元不等。
那么，现在的新一佳到底还剩多少“家底”？恐怕没有人比李彬兰本人更清楚。《南风窗》记者给李彬兰的手机发送采访信息，未得到其回应。
在找李彬兰的，肯定还有很多人。根据湖南省邵阳县法院5月底发布的执行悬赏公告，能够提供李彬兰下落并被该院找到的，奖励人民币10000元。