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今天的商业世界比以往任何一个时期都混乱。企业组织该如何转变管理，以适应这混乱的现实?
当今中国的企业组织，常常很“尴尬”：一方面需要维护系统自身的稳定，另一方面又需要把自己放在竞争环境中，不断变化，一方面需要留住优秀的人才，另一方面又需要不断引进新的人才，以打破固有的平衡；一方面需要保持竞争优势，另一方面又要超越自己，放弃固有的东西……
怎么办?这似乎已成为企业管理者最头痛的问题。“超稳定结构”
实际上，今天的商业世界比以往任何一个时期都混乱。与此相对，中国的大部分企业组织，却仍然处在一个相当稳定的结构中。
这是一种“超稳定的结构”——最高管理者制定战略，中层管理人员执行战略，基层管理者刚负责不断强化组织的稳定。看上去，似乎每个企业都在留意，甚至追求精密的控制和报告体系。不仅如此，随着信息化程度的提高，更多的企业满足于大量的数据分析和一层一层地向上报告，就连高层管理者也满足于根据数据说话，而且对于应用新的信息工具沾沾自喜。
当然，这样的结构有助于降低成本、维持品质以及提高执行力。然而在今天这种混乱的竞争环境下，降低成本必须和高速增长并存，维持品质必须和毁灭性创造并存，提高执行力必须和不按常规做事并存。但在超稳定的结构中，这很矛盾，从前运作有效的组织管理模式，已经不再能够那么有效地运行。
所以每一家企业组织，都必须面临一个全新的现实。这个现实的特征就是：第一，组织不再是一个“封闭的系统”、第二，组织的经营环境已经不再是稳定的状态；第三，组织中不再存在明确的杠杆。
那么组织管理究竟该怎样转变?
管理者需要混沌的思维方式
日本本田公司进入美国摩托车市场的时候，美国市场在大家眼里公认的消费习惯是“更大更奢华”，本田公司也正是朝着这个方向努力，并制定了计划，但是没有成功。接下来，当本田公司偏离了这个计划，抓住了人们对小型车的兴趣这个点的时候，没想到，它在5年之内就主宰了美国摩托车市场。
这就是我们所说的混沌的思维方式。
稳定均衡的思维方式，是我们习惯的组织管理思维方式。这种思维方式最在意的，是如何确保所有的行动回归到预定的计划上来。因此管理者所努力的方向，是保证结果与计划相符，所以在发挥管理职能的时候，会很坚持控制和计划这两个管理的基本职能。
比如我们在计划管理中习惯使用的“例外管理”就是这样一个例子。我们计划实现某种均衡状态，一旦偏离这种均衡状态，我们会采取行动，这就叫“例外管理”。 但是混沌的思维方式刚好相反，它不是不关心计划与结果的吻合，而是更关心目标实现过程中，如何寻找到超乎寻常的结果。拿“例外管理”来说，在混沌的思维方式下，它不是关注是否出现偏离均衡状态的行动，而是关注不断寻找改进的机会。这就是为什么本田公司终于获得了在美国摩托车市场的成功。
组织需要构建自己的弹性能力
所谓弹性能力就是指不借助任何外力，能够自己加压、自我超越的能力。
我们常常看到有些企业似乎永远不会犯错误，似乎总能够抓住机会获得竞争的优势地位。也许你会归结为这家企业运气好，或者这家企业本身处在领导地位，能够控制市场或者控制环境。这样的理解是非常错误的，支撑一家企业的关键因素之一是企业自身的弹性能力。
我们可以看看海尔的成功，当海尔开启质量之路后，并没有停留在这个方向上，而是在合适的时间率先进入服务战略，而当服务给海尔带来强有力的竞争地位的时候，海尔又要求进行组织流程再造，之后进入全球化的努力。海尔的每一步改变，都抢在市场变化的前端，都能够在行业中领先一步，所以海尔总是可以让自己处在不断竞争的地位并保持竞争优势。
反过来，很多企业总是在外力的压力下才做出调整，甚至环境改变了还在幻想着能够对付过去，自己不做主动的改变。甚至一些企业还认为自己拥有的优势是长久的和不会被淘汰的，还沾沾自喜地活在自己的世界里，对外部的变化熟视无睹。
没错，在稳定均衡的状态中，企业可以保持自己原有的竞争优势，企业也可以按照自己对于市场理解的经验来判断未来。但是当企业进入一个混沌状态的环境的时候，所面对的问题是全新的问题，没有经验和先例来借鉴，更可能的情况是以前的优势变成了劣势。所以组织需要自我超越，自己加压，不断改变才是正确的选择。
在组织内部打破均衡状态
稳定均衡状态的思维方式，倾向于把发展的过程理解为一种平稳的趋势。而混沌状态的思维方式，则把发展过程理解为一种半稳定的临时状态跳跃到下一个半稳定的临时状态。所以在混沌状态的思维方式里，所有的发展都是时断时续的。
我们相信混沌状态的思维方式的理解更接近于实际的市场情况，那么组织就需要打破自己的平衡来获得市场的机会。管理者此时需要关注的，是如何保证组织能够迅速地上升到新的变化空间，在时断时续的发展中，能够到持续的阶段而避开停顿的阶段。这就要求管理者必须清醒地认识到：管理上的每一个举动或者疏忽所造成的后果，很可能是错过了持续发展的阶段，所以，组织内部需要不断地打破平衡，不能默认没有能力的人在岗位上，不能默认老朽的管理者在关键岗位上消磨时间，不能对市场上的技术采取观望的态度，不能放任服务水平下降而寻找借口，绝不能追求“一团和气”。
实现组织学习
学习型组织的构建在今天已不是时髦的话题，问题的关键不在于是否要建立学习型组织，而是如何实现组织学习。组织学习最根本的是要解决组织存在问题的本身，而不是对这些问题产生的后果做出反应。
举个例子，一个印刷企业在8～9月总是进入高峰期而使得生产无法满足市场要求。如果单从学习的角度来说，我们会选择加班和订单外包来缓解问题，所以提高工人的熟练程度，强化外包工作的管理就成了组织学习的内容。
但是这并没有解决高峰期和低谷期的问题，如果是真正的组织学习，反而应该分析产生生产高峰的根本原因是什么，是订单的问题还是计划性差的问题，是产品结构的问题还是客户结构的问题，是市场区域的问题还是销售政策的问题，分析这些事件背后的原因才是真正的组织学习。
当然，这四个层面并不能够完全解决组织的混沌状态所带来的变化。但是至少我们需要知道，组织已经处在一个非均衡的、混沌的环境中，在这个环境里组织必须是动态的。
一旦管理者能够转变自己的思维方式，使自己掌握混沌状态的思维方式，能够实现组织的真正学习，能够超越自己，主动打破自己组织内部的平衡，不管出现什么样的突发事件，也不管环境如何改变，组织总是可以让自己凌驾于变化之上，处于主动的位置。
编辑 彭子珂
当今中国的企业组织，常常很“尴尬”：一方面需要维护系统自身的稳定，另一方面又需要把自己放在竞争环境中，不断变化，一方面需要留住优秀的人才，另一方面又需要不断引进新的人才，以打破固有的平衡；一方面需要保持竞争优势，另一方面又要超越自己，放弃固有的东西……
怎么办?这似乎已成为企业管理者最头痛的问题。“超稳定结构”
实际上，今天的商业世界比以往任何一个时期都混乱。与此相对，中国的大部分企业组织，却仍然处在一个相当稳定的结构中。
这是一种“超稳定的结构”——最高管理者制定战略，中层管理人员执行战略，基层管理者刚负责不断强化组织的稳定。看上去，似乎每个企业都在留意，甚至追求精密的控制和报告体系。不仅如此，随着信息化程度的提高，更多的企业满足于大量的数据分析和一层一层地向上报告，就连高层管理者也满足于根据数据说话，而且对于应用新的信息工具沾沾自喜。
当然，这样的结构有助于降低成本、维持品质以及提高执行力。然而在今天这种混乱的竞争环境下，降低成本必须和高速增长并存，维持品质必须和毁灭性创造并存，提高执行力必须和不按常规做事并存。但在超稳定的结构中，这很矛盾，从前运作有效的组织管理模式，已经不再能够那么有效地运行。
所以每一家企业组织，都必须面临一个全新的现实。这个现实的特征就是：第一，组织不再是一个“封闭的系统”、第二，组织的经营环境已经不再是稳定的状态；第三，组织中不再存在明确的杠杆。
那么组织管理究竟该怎样转变?
管理者需要混沌的思维方式
日本本田公司进入美国摩托车市场的时候，美国市场在大家眼里公认的消费习惯是“更大更奢华”，本田公司也正是朝着这个方向努力，并制定了计划，但是没有成功。接下来，当本田公司偏离了这个计划，抓住了人们对小型车的兴趣这个点的时候，没想到，它在5年之内就主宰了美国摩托车市场。
这就是我们所说的混沌的思维方式。
稳定均衡的思维方式，是我们习惯的组织管理思维方式。这种思维方式最在意的，是如何确保所有的行动回归到预定的计划上来。因此管理者所努力的方向，是保证结果与计划相符，所以在发挥管理职能的时候，会很坚持控制和计划这两个管理的基本职能。
比如我们在计划管理中习惯使用的“例外管理”就是这样一个例子。我们计划实现某种均衡状态，一旦偏离这种均衡状态，我们会采取行动，这就叫“例外管理”。 但是混沌的思维方式刚好相反，它不是不关心计划与结果的吻合，而是更关心目标实现过程中，如何寻找到超乎寻常的结果。拿“例外管理”来说，在混沌的思维方式下，它不是关注是否出现偏离均衡状态的行动，而是关注不断寻找改进的机会。这就是为什么本田公司终于获得了在美国摩托车市场的成功。
组织需要构建自己的弹性能力
所谓弹性能力就是指不借助任何外力，能够自己加压、自我超越的能力。
我们常常看到有些企业似乎永远不会犯错误，似乎总能够抓住机会获得竞争的优势地位。也许你会归结为这家企业运气好，或者这家企业本身处在领导地位，能够控制市场或者控制环境。这样的理解是非常错误的，支撑一家企业的关键因素之一是企业自身的弹性能力。
我们可以看看海尔的成功，当海尔开启质量之路后，并没有停留在这个方向上，而是在合适的时间率先进入服务战略，而当服务给海尔带来强有力的竞争地位的时候，海尔又要求进行组织流程再造，之后进入全球化的努力。海尔的每一步改变，都抢在市场变化的前端，都能够在行业中领先一步，所以海尔总是可以让自己处在不断竞争的地位并保持竞争优势。
反过来，很多企业总是在外力的压力下才做出调整，甚至环境改变了还在幻想着能够对付过去，自己不做主动的改变。甚至一些企业还认为自己拥有的优势是长久的和不会被淘汰的，还沾沾自喜地活在自己的世界里，对外部的变化熟视无睹。
没错，在稳定均衡的状态中，企业可以保持自己原有的竞争优势，企业也可以按照自己对于市场理解的经验来判断未来。但是当企业进入一个混沌状态的环境的时候，所面对的问题是全新的问题，没有经验和先例来借鉴，更可能的情况是以前的优势变成了劣势。所以组织需要自我超越，自己加压，不断改变才是正确的选择。
在组织内部打破均衡状态
稳定均衡状态的思维方式，倾向于把发展的过程理解为一种平稳的趋势。而混沌状态的思维方式，则把发展过程理解为一种半稳定的临时状态跳跃到下一个半稳定的临时状态。所以在混沌状态的思维方式里，所有的发展都是时断时续的。
我们相信混沌状态的思维方式的理解更接近于实际的市场情况，那么组织就需要打破自己的平衡来获得市场的机会。管理者此时需要关注的，是如何保证组织能够迅速地上升到新的变化空间，在时断时续的发展中，能够到持续的阶段而避开停顿的阶段。这就要求管理者必须清醒地认识到：管理上的每一个举动或者疏忽所造成的后果，很可能是错过了持续发展的阶段，所以，组织内部需要不断地打破平衡，不能默认没有能力的人在岗位上，不能默认老朽的管理者在关键岗位上消磨时间，不能对市场上的技术采取观望的态度，不能放任服务水平下降而寻找借口，绝不能追求“一团和气”。
实现组织学习
学习型组织的构建在今天已不是时髦的话题，问题的关键不在于是否要建立学习型组织，而是如何实现组织学习。组织学习最根本的是要解决组织存在问题的本身，而不是对这些问题产生的后果做出反应。
举个例子，一个印刷企业在8～9月总是进入高峰期而使得生产无法满足市场要求。如果单从学习的角度来说，我们会选择加班和订单外包来缓解问题，所以提高工人的熟练程度，强化外包工作的管理就成了组织学习的内容。
但是这并没有解决高峰期和低谷期的问题，如果是真正的组织学习，反而应该分析产生生产高峰的根本原因是什么，是订单的问题还是计划性差的问题，是产品结构的问题还是客户结构的问题，是市场区域的问题还是销售政策的问题，分析这些事件背后的原因才是真正的组织学习。
当然，这四个层面并不能够完全解决组织的混沌状态所带来的变化。但是至少我们需要知道，组织已经处在一个非均衡的、混沌的环境中，在这个环境里组织必须是动态的。
一旦管理者能够转变自己的思维方式，使自己掌握混沌状态的思维方式，能够实现组织的真正学习，能够超越自己，主动打破自己组织内部的平衡，不管出现什么样的突发事件，也不管环境如何改变，组织总是可以让自己凌驾于变化之上，处于主动的位置。
编辑 彭子珂