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江山如画
赵军.中国电影发行放映协会副会长。
IP作为商业灵魂，正是我们管理影城和院线所缺乏的战略追求。
虽然IP是影视行业热词，但我们对于IP的精神实质知道甚少。《超级IP：互联网新物种方法论》（吴声著）一书认为，“超级IP”是由内容、原创、人格、流量、商业化构成的，核心是内容力与自流量的魅力人格。笔者很认同以上关于IP的界定，下面将尝试以“商业化”为核心针对产业和院线行业的现状进行分析。
我们影视产业当下的商业化思路仍处于初级阶段，以为只需要“市场化+盈利模式”就万事大吉。但让我们看看2016年的迪士尼财报。迪士尼的主营业务由媒体网络（电视）、乐园度假、影视娱乐（电影）及产品销售（周边产品）四部分组成，占营收比分别为42.58%、30.51%、16.97%及9，93%。主题公园度假业务的收入占迪士尼营收三成；在媒体网络业务中，有线电视收入即为166.32亿美元，与乐园度假业务收入的169.74亿美元持平。有分析认为，凭着迪士尼的“超级IP”，迪士尼乐园的客单价和二次消费（餐饮、衍生品、住宿）占比均领先于其他行业巨头。似乎迪士尼乐园的度假游乐收入是其基本盈利模式，而其他都是多元发展。这正是我们的战略盲点。
迪士尼从未将主题乐园的业务当作单一主要支柱，它的全部业务出发点是其战略IP——“家庭娱乐”。迪士尼的一切投资和运营管理都从这个战略IP出发，它的三个翅膀——影视、乐园、产品销售，都是在围绕该IP的基础上打造。这个IP解决的是商业化的靈魂问题，有了IP的商业投资才是有灵魂的，才是持续不断的、可再商业化的。“灵魂”的追求属于文化层面，文化层面差异带来的高下之别才是文化与管理的真正分水岭。
IP作为商业灵魂，正是我们管理影城和院线所缺乏的战略追求。IP是实现战略的关键因素，对于迪士尼而言，战略是做好“娱乐业”（不是“电影业”），于是“家庭娱乐”成为它的IP；当“家庭娱乐”成为战略IP，主题乐园、米老鼠和唐老鸭等影视业务就成为“家庭娱乐”下的子IP。
IP是有着商业化以及再商业化开发前景的价值元素。举例来说，我们的“孙悟空”IP的巨大价值还远未被开发出来。《西游记》是IP，但只有原著IP的价值。把孙悟空从《西游记》中搬出来创作，只是借助原著IP。但如果能够把孙悟空本身也做成IP，即在孙悟空的故事和形象中抽象出文化含义，赋予灵魂，然后对其商业化，使之不断走向市场，不停创造，完全超出原著的框架，孙悟空的商业价值才会最终形成。对于产业而言，这才是真正的商业化。
有主题不叫商业化，有好故事不叫商业化，有多少动人的人物都不能叫商业化，有IP才是真的商业化。制片如此，影城打造、院线建设亦然。把影城装修得美轮美奂，把服务做到细致甚至极致，就备具了创造IP的前提，接着就需找到或设计出这一切后面的灵魂和文化元素。至此，IP已呼之欲出。
IP是商业使命，没有IP的企业或者影城，永远只能“就事论事”，而不是“就事论商”。举例来说，可以认为，万达广场是有IP的，但万达影城没有IP；万达集团是有战略的，但万达电商却没有追随战略的IP。
现在应该明白我们的影城和院线究竟缺什么了——缺的就是影城和院线“要做什么”的战略思考，这是建立自己IP的前提。今天中国电影市场正在等待登上新台阶，它需要更多不同的影城投资者和院线运营商创造出自己的IP，创造出自己的“商业使命”，在此基础上，才能顺畅构建属于自己的盈利模式，谋求更大的发展。
赵军.中国电影发行放映协会副会长。
IP作为商业灵魂，正是我们管理影城和院线所缺乏的战略追求。
虽然IP是影视行业热词，但我们对于IP的精神实质知道甚少。《超级IP：互联网新物种方法论》（吴声著）一书认为，“超级IP”是由内容、原创、人格、流量、商业化构成的，核心是内容力与自流量的魅力人格。笔者很认同以上关于IP的界定，下面将尝试以“商业化”为核心针对产业和院线行业的现状进行分析。
我们影视产业当下的商业化思路仍处于初级阶段，以为只需要“市场化+盈利模式”就万事大吉。但让我们看看2016年的迪士尼财报。迪士尼的主营业务由媒体网络（电视）、乐园度假、影视娱乐（电影）及产品销售（周边产品）四部分组成，占营收比分别为42.58%、30.51%、16.97%及9，93%。主题公园度假业务的收入占迪士尼营收三成；在媒体网络业务中，有线电视收入即为166.32亿美元，与乐园度假业务收入的169.74亿美元持平。有分析认为，凭着迪士尼的“超级IP”，迪士尼乐园的客单价和二次消费（餐饮、衍生品、住宿）占比均领先于其他行业巨头。似乎迪士尼乐园的度假游乐收入是其基本盈利模式，而其他都是多元发展。这正是我们的战略盲点。
迪士尼从未将主题乐园的业务当作单一主要支柱，它的全部业务出发点是其战略IP——“家庭娱乐”。迪士尼的一切投资和运营管理都从这个战略IP出发，它的三个翅膀——影视、乐园、产品销售，都是在围绕该IP的基础上打造。这个IP解决的是商业化的靈魂问题，有了IP的商业投资才是有灵魂的，才是持续不断的、可再商业化的。“灵魂”的追求属于文化层面，文化层面差异带来的高下之别才是文化与管理的真正分水岭。
IP作为商业灵魂，正是我们管理影城和院线所缺乏的战略追求。IP是实现战略的关键因素，对于迪士尼而言，战略是做好“娱乐业”（不是“电影业”），于是“家庭娱乐”成为它的IP；当“家庭娱乐”成为战略IP，主题乐园、米老鼠和唐老鸭等影视业务就成为“家庭娱乐”下的子IP。
IP是有着商业化以及再商业化开发前景的价值元素。举例来说，我们的“孙悟空”IP的巨大价值还远未被开发出来。《西游记》是IP，但只有原著IP的价值。把孙悟空从《西游记》中搬出来创作，只是借助原著IP。但如果能够把孙悟空本身也做成IP，即在孙悟空的故事和形象中抽象出文化含义，赋予灵魂，然后对其商业化，使之不断走向市场，不停创造，完全超出原著的框架，孙悟空的商业价值才会最终形成。对于产业而言，这才是真正的商业化。
有主题不叫商业化，有好故事不叫商业化，有多少动人的人物都不能叫商业化，有IP才是真的商业化。制片如此，影城打造、院线建设亦然。把影城装修得美轮美奂，把服务做到细致甚至极致，就备具了创造IP的前提，接着就需找到或设计出这一切后面的灵魂和文化元素。至此，IP已呼之欲出。
IP是商业使命，没有IP的企业或者影城，永远只能“就事论事”，而不是“就事论商”。举例来说，可以认为，万达广场是有IP的，但万达影城没有IP；万达集团是有战略的，但万达电商却没有追随战略的IP。
现在应该明白我们的影城和院线究竟缺什么了——缺的就是影城和院线“要做什么”的战略思考，这是建立自己IP的前提。今天中国电影市场正在等待登上新台阶，它需要更多不同的影城投资者和院线运营商创造出自己的IP，创造出自己的“商业使命”，在此基础上，才能顺畅构建属于自己的盈利模式，谋求更大的发展。