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在手机实现商用20年后的今天，手机行业已经变得面目全非。半路杀出的苹果成为行业的龙头，曾经的行业巨头摩托罗拉已经消失，看似毫不相干的Google通过收购摩托罗拉参与博弈。微软也没有闲着，致力于开发windows手机操作系统，并与另一巨头诺基亚公司结成战略联盟。手机行业传统竞争格局的巨变，以及苹果、Google和微软在智能手机领域的持续博弈和竞争，为我们展现出一种企业竞争的新趋势：动态战略即动态竞争与动态整合战略。
趋势：竞争动态化
企业经营环境的动态化
企业的经营环境本来就是动态的，但是企业经营环境的动态化则是一个特定的概念。它是竞争动态化的逻辑起点，专指企业经营环境的变化速度越来越快，变化方向越来越难以预测的趋势。这种趋势在电脑市场、手机市场以及互联网市场都得到充分体现。即使行业的专家，也很少有人在三年前预测到苹果手机的崛起，今天还有一些专家忽视iPad对个人电脑的冲击，而团购网站和各种电商模式的起起落落，也令业界目不暇接。产业竞争环境的动态化往往是由技术进步加快引起的。但现在，在网络时代，技术革命的同时也引起需求的互动革命，从而导致经营环境更大的动荡。这一点在与互联网相关的产业中表现最为明显。而在未来，极少有产业能够避免互联网的渗透和改造，因此环境动态化成为一个常态。
中国虽然是一个发展中国家，市场和需求相对不成熟。但中国的经济发展过程，同时也包括市场的对外开放和经济体制的改革过程，这种特点导致中国的经营环境比其他处于此阶段的国家更为复杂多变，中国企业经营环境动态化趋势相对更加明显。
企业竞争环境的动态化可能从根本上动摇企业竞争优势可保持性的外部基础，包括行业边界、市场边界、技术基础和制度基础。也就是说，企业在现有行业、市场、技术和制度基础上的任何竞争优势，都可能因为行业、市场边界变化、技术进步和体制改革而丧失可保持性。
在过去一个时期里，家电零售连锁企业的主要竞争优势，来源于连锁店面的数量、质量和整合的程度。因此，家电连锁销售行业的两大巨头——苏宁和国美电器，它们的竞争重点是连锁销售网点的扩张与整合。苏宁经过20年的努力，目前的连锁店数量已经超过国美。但是，中国电子商务发展的速度实在是超出苏宁的预期，线上商店正在逐步取代线下商店，网上销售的增长速度远远超过了实体店。这就导致苏宁在刚刚追赶成功的一刻，就不得不重新思考自己的战略：行业边界、竞争对手以及竞争领域和手段。
在经营环境越来越动态的条件下，企业的战略管理者必须高度重视企业外部经营环境的变化，善于把握各种环境变化对企业可能产生的影响。苏宁在2011年确定自己的未来十年发展战略时，将网上销售放在最为突出的位置。新战略确立苏宁易购高速增长期、行业领先期、跨越转型期的三阶段发展规划，是苏宁为应对企业经营环境变化所做出的动态竞争反应和战略更新。
企业竞争互动的动态化
企业间的竞争本质上就是互动的，但是竞争互动的动态化则是特指企业间竞争越来越明显表现出的对抗性、连续性和动态博弈的特点，是竞争动态化的核心内容。
在这种竞争环境下，竞争战略越来越明显地表现出动态互动和博弈的特点，即战略的有效性并不完全取决于自身优势的发挥，更主要的是取决于竞争对手的反应。
经过十几年的发展，苏宁与国美电器已经在全国各个地区的1500多个点上形成了明显和直接的多区域、多产品竞争互动的格局。苏宁非常清楚地意识到，今后谁在全国的商业网点多，谁就更具有多点竞争的优势；谁的整合能力强，谁就更有可能在多点竞争中有效抑制竞争对手；谁的控制、信息、物流能力强，谁就更有可能在多点竞争中在速度上超越竞争对手。在准确预测了竞争对手国美电器各种可能反应的基础上，苏宁未来十年新战略的重点将不再是简单地增加连锁商店的数量，而是调整商业模式、提升信息能力、发展物流平台，从而在连锁商店的资源共享、竞争协同和动态竞争上超越竞争对手。
竞争内容的变化
竞争内容的变化是指速度和创新正在代替规模成为企业竞争优势的主要来源，这是竞争动态化的内在动力。在相对静态的竞争环境下，质量是企业介入竞争互动的基本前提，规模才是竞争优势的主要来源。而在相对动态竞争环境下，质量的作用没有改变，速度和创新则成为更重要的制胜因素，规模则因为限制速度和创新表现出更大负面的作用。
例如软件、制药等动态竞争环境非常明显的行业，其领导型企业不仅要看到市场规模的重要性，更应该重视速度和创新的重要性。不能够简单地固守原有优势和既得利益，应该在关键时点上以“自灭自新”的态度，创造性地颠覆自己原有的竞争优势，从而通过一系列的先动和创新甩开现有的竞争对手。
在家电连锁零售行业现有的竞争格局中，苏宁已经取得了相对于国美的竞争优势，在可以预见的未来，这种竞争优势仍然会继续扩大。但是，苏宁未来的战略核心是在以下三个核心领域“创造性颠覆”自己原有的战略和竞争优势，力求以连续先动取得更大的竞争优势：率先改变现有的商业模式，即从做产品批发、零售转向依托渠道做服务、进一步提供增值服务转变，从而提高自己的战略控制能力；率先改变资源配置的重点，提升信息和物流平台；率先发展苏宁易购，对消费方式的变化做出战略性反应。在此基础上，苏宁的竞争对手将会主要转变成天猫和京东商城。这种竞争对手的突然转变，最为考验企业的应对能力。摩托罗拉和诺基亚的衰落就是因为他们没有适时转变自己的竞争内容，忽视快速崛起的全新对手——苹果。
竞争动态化的战略管理
在竞争动态化的趋势和环境中，需要一种新的、更加动态的战略思维模式，来更新对战略性质和特点的认识，制定积极、有效的动态战略。一般来说，动态战略包括动态竞争战略和动态整合战略。
动态竞争战略
动态竞争战略是一种新的战略思维模式。动态环境下，战略不仅是一种事前的主动决策，也是一种事中的反应或者创新性决策；不仅是某个时间点上的一次性静态决策，而且还是竞争互动过程中连续性动态决策；不仅是一种具有充分时间和信息的理性决策，而且也可能表现为时间和信息不充分条件下的非理性决策。事前和主动的战略决策相对比较宏观，主要是企业经营范围、经营定位、投资重点和管理模式，从而给过程和反应性决策留下一定的空间。保证过程和反应性战略有效性不能完全依靠目标、计划和奖惩管理，还要依靠公司治理、组织结构、管理机制和企业文化的优化。 苏宁的新战略更关注的是解决公司未来发展过程中面临的重大问题，这些问题的回答将决定十年后的苏宁是一个什么样的公司。例如，面对电子商务对家电连锁行业的挑战，苏宁未来的商业模式是线上还是线下？或是两种商业模式兼营？面对现有对手（例如国美电器）和未来对手（例如京东商城），苏宁应该建立什么样的共享平台和商业模式才能够分别创造和扩大自己的竞争优势？在保证推进公司新战略有效性方面，苏宁战略实施的重点是公司治理、组织结构、管理机制和企业文化改变。这种管理上的改变与创新，才能够保证苏宁在实施新战略的过程中，表现出应有的创新性和速度。
动态竞争战略是一种行业竞争战略转换的模式。在竞争环境动态化的过程中，越来越多的企业战略管理者意识到竞争优势的可保持性越来越低，因此企业实施动态竞争战略的目的不是为了简单地适应变化，而是要通过战略的转变主动地利用变化，甚至引领变化。
面对行业竞争阶段的演进和竞争环境的重大变化，企业不仅需要以“自灭自新”的态度去否定或者超越自己现有的竞争优势，实施战略转换升级，更重要的是要能够影响其他同行业企业，包括引导或者误导这些企业的战略选择行为。从这个意义上说，“信号”在企业动态竞争互动中越来越具有战略意义。苏宁高调发布自己未来十年的新战略，不仅向市场表明自己“自灭自新”的决心，更重要的是向自己的竞争对手——国美电器传递一种信号：中国家电连锁零售行业面临着重大环境变化的挑战，我与你再进行价格战或者寻求某种意义上的“联盟”都已经没有意义了；苏宁将在应对这些重大环境变化方面实施创新，只有创新才是这个行业的未来；国美电器已经不是苏宁未来的主要竞争对手了，除非国美电器也跟着苏宁实施相同的创新战略。苏宁发出这种信号的目的是什么？有可能因为其在推进新战略方面需要国美电器公司的配合，也有可能是想误导国美电器的战略选择。前提是，苏宁认为国美根本没有能力跟进自己。
动态竞争战略是一种竞争互动的策略。随着行业竞争的演化和企业竞争行为的成熟，很多行业中的竞争企业数量越来越少，有时甚至是两个企业之间争夺，包括一系列的多点和连续的进攻与反击行为。动态竞争战略就是指导这种动态竞争的行为，包括进攻与反击的策略模型。
中国家电连锁零售行业发展过程中，苏宁和国美电器互为竞争对手，围绕着连锁店的发展和经营进行了一系列的互动，但是他们相互竞争的结果没有导致相互削弱，而是消灭了一批中小家电连锁企业，形成了寡头垄断的市场格局。此后，两大连锁家电企业之间的动态竞争并没有进入更高水平的阶段。原因有二：第一，在现有的商业模式下，供应商的制约限制了两大家电连锁企业之间的竞争，仍然是区域性的而不是全国性的，仍然是单一产品竞争而不是多产品竞争。这种简单和针锋相对的竞争，只能导致两个企业甚至整个行业的盈利水平越来越低。第二，即使两大家电企业想在全国范围内进行多点和快速的竞争互动，他们也缺乏有效的信息和物流系统的支撑。当前，中国家电连锁行业面临着电子商务迅速发展的替代威胁，销售和盈利的增长都受到严重的影响，京东商城等电子商务企业转眼间就成了苏宁和国美电器公司未来最有威胁的竞争对手。
在这个紧要关头，苏宁比国美更先意识到，继续忽视或者抵制电子商务的发展，将给自己甚至整个行业带来杀生之祸。虽然，率先进入电子商务有可能影响自己线下的销售，但是这种主动地“自杀”远比被动地“他杀”要好。相对于原来的竞争对手国美电器来说，苏宁认为，进入电子商务领域、转换经营模式、大力发展物流，都是一种战略性和创新性进攻行为，其先动优势的大小将取决于国美电器的反应速度和方式。如果国美电器迅速跟进，那么将极大地提高家电连锁行业对京东商城等电子商务企业的竞争力，而苏宁则成为整个行业的领导型企业；如果国美电器不迅速跟进，则苏宁所获得的先动优势将非常明显。考虑到国美电器当前所面临的内部矛盾和资源限制，苏宁并不认为国美电器能够迅速跟进。相对于新的竞争对手——电子商务企业，苏宁认为家电连锁企业有资源、网点、采购、品牌方面的竞争优势，高调宣布进入电子商务有利于抑制电子商务企业的增长。改变经营模式和大力发展物流将进一步克服劣势和发挥自己的上述优势。
动态整合战略
竞争动态化，不仅导致越来越多的中国企业掌握和实施动态竞争战略，同时，也导致它们开始关注和实施动态整合战略。所谓动态整合战略，是指企业在实施整合战略的过程中，特别关注企业对外部环境变化的快速反应、竞争互动和创新能力。这种关注在很大程度上，影响企业对整合方式和管理模式的选择。
外部整合战略。中国企业经营环境的动态化，实际上反映的是企业外部各种利益相关团体，如股东、顾客、债权人、供应商、政府、竞争对手、社区以及行业协会等团体，对企业利益要求上的动态化。为了更好地应对这种动态化，越来越多的企业开始实施外部整合战略，动态地跟踪和分析其外部相关利益相关团队的需求变化，主动地考虑和整合各种利益相关团体的利益要求。为了提高企业与外部相关利益团体的整合，越来越多的企业开始以各种管理手段，尤其是战略管理、组织重组、预决算管理和文化管理等，推动企业与外部各种利益团体的整合。
长期以来，苏宁和国美两大企业所采取的经营模式更多地考虑自己的利益，尤其是节约流动资金和避免经营风险方面的利益，很少考虑到对生产厂商流动资金的占用和经营风险的增加。这种经营模式不仅使自己的营销策略很难得到有效的实施，而且客观上迫使一些生产厂商开辟自己的销售渠道，或者选择电子商务这种新型销售渠道。在十年新战略中，苏宁率先对自己原有的经营模式进行调整，将加速供应商合作模式的转变，强化“开放资源平台、智慧供应链平台、云服务平台、战略型厂商合作平台”四大平台的建设，不仅是出于提升多点竞争能力的需要，更主要的是主动调整自己与供应商的合作关系。
动态纵向整合战略。所谓纵向整合，就是通过在上下游企业之间建立资产或者非资产联盟关系来降低交易成本。 过去，中国企业更愿意以临时市场交易的方式，处理和上下游企业的关系。在实施纵向整合时，企业一般面临三种整合方式的选择：
全资拥有，整合刚性最强；
基于长期合同的联盟，整合弹性最强、刚性最弱；
资产联盟，兼顾企业对刚性和弹性的需求。
实施纵向整合战略，企业能够通过某种形式的资产纽带和资产控制，提高自己对上下游企业的战略控制。
在相对静态的条件下，凭借强大的购买力，苏宁完全可以基于合同控制一个或者几个大的物流企业。随着竞争环境和竞争互动的动态化，及时、准确和低成本的物流与仓储系统，已经成为苏宁线下和线上业务发展的关键，因此单纯依靠长期合同，或者资产联盟来发展物流和仓储业务，已经不能够支撑自己的新战略。在未来十年的发展战略中，苏宁不仅决定进入物流行业，而且决定以自己投资为主去建设和控制自己的物流系统。
动态横向整合战略。为了提高自己在国内、国际市场上的竞争力，提升自己与国内、国际企业动态互动的能力，越来越多的中国企业开始对国内同行业企业实施整合（Consolidation），通过规模效益和市场控制获得高盈利。在此基础上，这些企业利用规模效益、范围经济和市场控制所获得的高盈利，在关键环节建立差异优势，力争在一个狭窄的领域中成为世界级企业。在中国家电连锁零售行业里，苏宁与国美就是横向整合战略的有效实施者，其中，国美电器主要通过并购推进横向整合，苏宁则主要是通过自我发展方式推进横向整合。
在实施横向整合战略的过程中，企业也面临整合方式和管理模式的选择：
选择刚性强的整合方式和高度集权的管理模式，企业能够从横向整合中获得最大的规模经济和范围经济效益，发挥多点竞争的优势，但同时会牺牲被整合企业对当地市场的反应速度和创新能力；
选择刚性弱的整合方式和高度分权的管理模式，企业将赋予被整合企业最大的地方反应能力和创新能力，但是牺牲规模经济和范围经济效益，增加多点竞争优势的发挥。
面对差异化和分割化严重的市场结构，中国家电连锁零售企业所表现出的困惑尤其明显。例如苏宁在如何整合全国1600多家门店的营销和采购活动方面，就面对着两难选择：高度统一会失去地方适应和反应能力，高度分权又会失去规模与范围经济效益。但是，苏宁在实施新战略的过程中，以提升信息管理能力和物流能力为突破口，寻求在营销和采购的整合和管理上实现最佳的平衡，这是在市场分割条件下，有效处理上述两难选择的最佳选择。
在竞争动态化趋势影响下，中国企业实施动态横向整合战略主要呈现三个特点：
在实施横向整合的过程中，选择更加具有刚性的整合方式；
在公司治理、组织结构、管理机制和企业文化选择方面，更关注保持速度和多点竞争能力；
根据经营环境的动态程度、竞争互动需要和速度与创新的重要性，企业会及时调整横向整合的方式和管理方式。
在实施横向整合战略的初期，苏宁和国美两大企业都对自己分布于全国的网点，实施了全资拥有和集权化的管理模式。为了进一步提高自己的动态竞争能力，苏宁在实施横向整合战略的过程中进行了一些战略上的调整。如将自己的门店进行了分类，将一部分权力下放给主管不同门店的事业部；对原来的经营模式进行了改造，提高了对产品价格和销售人员的控制力；提高对物流行业的控制；以加强信息能力和信息管理为手段，提高对整个企业经营管理活动的有效控制。
经营和竞争环境的高度动态化，已经成为中国企业所特有的情境特点。在这种情境中，动态战略对中国企业来说，不仅仅是一种新的企业战略选择和增长方式，更重要的是一种新的战略思维方式。掌握动态竞争和整合战略，需要中国企业战略管理者将自己的思维方式，从相对静态向相对动态做一种根本性的转变。
蓝海林：华南理工大学工商管理学院教授
本文责任编辑：罗茜文
趋势：竞争动态化
企业经营环境的动态化
企业的经营环境本来就是动态的，但是企业经营环境的动态化则是一个特定的概念。它是竞争动态化的逻辑起点，专指企业经营环境的变化速度越来越快，变化方向越来越难以预测的趋势。这种趋势在电脑市场、手机市场以及互联网市场都得到充分体现。即使行业的专家，也很少有人在三年前预测到苹果手机的崛起，今天还有一些专家忽视iPad对个人电脑的冲击，而团购网站和各种电商模式的起起落落，也令业界目不暇接。产业竞争环境的动态化往往是由技术进步加快引起的。但现在，在网络时代，技术革命的同时也引起需求的互动革命，从而导致经营环境更大的动荡。这一点在与互联网相关的产业中表现最为明显。而在未来，极少有产业能够避免互联网的渗透和改造，因此环境动态化成为一个常态。
中国虽然是一个发展中国家，市场和需求相对不成熟。但中国的经济发展过程，同时也包括市场的对外开放和经济体制的改革过程，这种特点导致中国的经营环境比其他处于此阶段的国家更为复杂多变，中国企业经营环境动态化趋势相对更加明显。
企业竞争环境的动态化可能从根本上动摇企业竞争优势可保持性的外部基础，包括行业边界、市场边界、技术基础和制度基础。也就是说，企业在现有行业、市场、技术和制度基础上的任何竞争优势，都可能因为行业、市场边界变化、技术进步和体制改革而丧失可保持性。
在过去一个时期里，家电零售连锁企业的主要竞争优势，来源于连锁店面的数量、质量和整合的程度。因此，家电连锁销售行业的两大巨头——苏宁和国美电器，它们的竞争重点是连锁销售网点的扩张与整合。苏宁经过20年的努力，目前的连锁店数量已经超过国美。但是，中国电子商务发展的速度实在是超出苏宁的预期，线上商店正在逐步取代线下商店，网上销售的增长速度远远超过了实体店。这就导致苏宁在刚刚追赶成功的一刻，就不得不重新思考自己的战略：行业边界、竞争对手以及竞争领域和手段。
在经营环境越来越动态的条件下，企业的战略管理者必须高度重视企业外部经营环境的变化，善于把握各种环境变化对企业可能产生的影响。苏宁在2011年确定自己的未来十年发展战略时，将网上销售放在最为突出的位置。新战略确立苏宁易购高速增长期、行业领先期、跨越转型期的三阶段发展规划，是苏宁为应对企业经营环境变化所做出的动态竞争反应和战略更新。
企业竞争互动的动态化
企业间的竞争本质上就是互动的，但是竞争互动的动态化则是特指企业间竞争越来越明显表现出的对抗性、连续性和动态博弈的特点，是竞争动态化的核心内容。
在这种竞争环境下，竞争战略越来越明显地表现出动态互动和博弈的特点，即战略的有效性并不完全取决于自身优势的发挥，更主要的是取决于竞争对手的反应。
经过十几年的发展，苏宁与国美电器已经在全国各个地区的1500多个点上形成了明显和直接的多区域、多产品竞争互动的格局。苏宁非常清楚地意识到，今后谁在全国的商业网点多，谁就更具有多点竞争的优势；谁的整合能力强，谁就更有可能在多点竞争中有效抑制竞争对手；谁的控制、信息、物流能力强，谁就更有可能在多点竞争中在速度上超越竞争对手。在准确预测了竞争对手国美电器各种可能反应的基础上，苏宁未来十年新战略的重点将不再是简单地增加连锁商店的数量，而是调整商业模式、提升信息能力、发展物流平台，从而在连锁商店的资源共享、竞争协同和动态竞争上超越竞争对手。
竞争内容的变化
竞争内容的变化是指速度和创新正在代替规模成为企业竞争优势的主要来源，这是竞争动态化的内在动力。在相对静态的竞争环境下，质量是企业介入竞争互动的基本前提，规模才是竞争优势的主要来源。而在相对动态竞争环境下，质量的作用没有改变，速度和创新则成为更重要的制胜因素，规模则因为限制速度和创新表现出更大负面的作用。
例如软件、制药等动态竞争环境非常明显的行业，其领导型企业不仅要看到市场规模的重要性，更应该重视速度和创新的重要性。不能够简单地固守原有优势和既得利益，应该在关键时点上以“自灭自新”的态度，创造性地颠覆自己原有的竞争优势，从而通过一系列的先动和创新甩开现有的竞争对手。
在家电连锁零售行业现有的竞争格局中，苏宁已经取得了相对于国美的竞争优势，在可以预见的未来，这种竞争优势仍然会继续扩大。但是，苏宁未来的战略核心是在以下三个核心领域“创造性颠覆”自己原有的战略和竞争优势，力求以连续先动取得更大的竞争优势：率先改变现有的商业模式，即从做产品批发、零售转向依托渠道做服务、进一步提供增值服务转变，从而提高自己的战略控制能力；率先改变资源配置的重点，提升信息和物流平台；率先发展苏宁易购，对消费方式的变化做出战略性反应。在此基础上，苏宁的竞争对手将会主要转变成天猫和京东商城。这种竞争对手的突然转变，最为考验企业的应对能力。摩托罗拉和诺基亚的衰落就是因为他们没有适时转变自己的竞争内容，忽视快速崛起的全新对手——苹果。
竞争动态化的战略管理
在竞争动态化的趋势和环境中，需要一种新的、更加动态的战略思维模式，来更新对战略性质和特点的认识，制定积极、有效的动态战略。一般来说，动态战略包括动态竞争战略和动态整合战略。
动态竞争战略
动态竞争战略是一种新的战略思维模式。动态环境下，战略不仅是一种事前的主动决策，也是一种事中的反应或者创新性决策；不仅是某个时间点上的一次性静态决策，而且还是竞争互动过程中连续性动态决策；不仅是一种具有充分时间和信息的理性决策，而且也可能表现为时间和信息不充分条件下的非理性决策。事前和主动的战略决策相对比较宏观，主要是企业经营范围、经营定位、投资重点和管理模式，从而给过程和反应性决策留下一定的空间。保证过程和反应性战略有效性不能完全依靠目标、计划和奖惩管理，还要依靠公司治理、组织结构、管理机制和企业文化的优化。 苏宁的新战略更关注的是解决公司未来发展过程中面临的重大问题，这些问题的回答将决定十年后的苏宁是一个什么样的公司。例如，面对电子商务对家电连锁行业的挑战，苏宁未来的商业模式是线上还是线下？或是两种商业模式兼营？面对现有对手（例如国美电器）和未来对手（例如京东商城），苏宁应该建立什么样的共享平台和商业模式才能够分别创造和扩大自己的竞争优势？在保证推进公司新战略有效性方面，苏宁战略实施的重点是公司治理、组织结构、管理机制和企业文化改变。这种管理上的改变与创新，才能够保证苏宁在实施新战略的过程中，表现出应有的创新性和速度。
动态竞争战略是一种行业竞争战略转换的模式。在竞争环境动态化的过程中，越来越多的企业战略管理者意识到竞争优势的可保持性越来越低，因此企业实施动态竞争战略的目的不是为了简单地适应变化，而是要通过战略的转变主动地利用变化，甚至引领变化。
面对行业竞争阶段的演进和竞争环境的重大变化，企业不仅需要以“自灭自新”的态度去否定或者超越自己现有的竞争优势，实施战略转换升级，更重要的是要能够影响其他同行业企业，包括引导或者误导这些企业的战略选择行为。从这个意义上说，“信号”在企业动态竞争互动中越来越具有战略意义。苏宁高调发布自己未来十年的新战略，不仅向市场表明自己“自灭自新”的决心，更重要的是向自己的竞争对手——国美电器传递一种信号：中国家电连锁零售行业面临着重大环境变化的挑战，我与你再进行价格战或者寻求某种意义上的“联盟”都已经没有意义了；苏宁将在应对这些重大环境变化方面实施创新，只有创新才是这个行业的未来；国美电器已经不是苏宁未来的主要竞争对手了，除非国美电器也跟着苏宁实施相同的创新战略。苏宁发出这种信号的目的是什么？有可能因为其在推进新战略方面需要国美电器公司的配合，也有可能是想误导国美电器的战略选择。前提是，苏宁认为国美根本没有能力跟进自己。
动态竞争战略是一种竞争互动的策略。随着行业竞争的演化和企业竞争行为的成熟，很多行业中的竞争企业数量越来越少，有时甚至是两个企业之间争夺，包括一系列的多点和连续的进攻与反击行为。动态竞争战略就是指导这种动态竞争的行为，包括进攻与反击的策略模型。
中国家电连锁零售行业发展过程中，苏宁和国美电器互为竞争对手，围绕着连锁店的发展和经营进行了一系列的互动，但是他们相互竞争的结果没有导致相互削弱，而是消灭了一批中小家电连锁企业，形成了寡头垄断的市场格局。此后，两大连锁家电企业之间的动态竞争并没有进入更高水平的阶段。原因有二：第一，在现有的商业模式下，供应商的制约限制了两大家电连锁企业之间的竞争，仍然是区域性的而不是全国性的，仍然是单一产品竞争而不是多产品竞争。这种简单和针锋相对的竞争，只能导致两个企业甚至整个行业的盈利水平越来越低。第二，即使两大家电企业想在全国范围内进行多点和快速的竞争互动，他们也缺乏有效的信息和物流系统的支撑。当前，中国家电连锁行业面临着电子商务迅速发展的替代威胁，销售和盈利的增长都受到严重的影响，京东商城等电子商务企业转眼间就成了苏宁和国美电器公司未来最有威胁的竞争对手。
在这个紧要关头，苏宁比国美更先意识到，继续忽视或者抵制电子商务的发展，将给自己甚至整个行业带来杀生之祸。虽然，率先进入电子商务有可能影响自己线下的销售，但是这种主动地“自杀”远比被动地“他杀”要好。相对于原来的竞争对手国美电器来说，苏宁认为，进入电子商务领域、转换经营模式、大力发展物流，都是一种战略性和创新性进攻行为，其先动优势的大小将取决于国美电器的反应速度和方式。如果国美电器迅速跟进，那么将极大地提高家电连锁行业对京东商城等电子商务企业的竞争力，而苏宁则成为整个行业的领导型企业；如果国美电器不迅速跟进，则苏宁所获得的先动优势将非常明显。考虑到国美电器当前所面临的内部矛盾和资源限制，苏宁并不认为国美电器能够迅速跟进。相对于新的竞争对手——电子商务企业，苏宁认为家电连锁企业有资源、网点、采购、品牌方面的竞争优势，高调宣布进入电子商务有利于抑制电子商务企业的增长。改变经营模式和大力发展物流将进一步克服劣势和发挥自己的上述优势。
动态整合战略
竞争动态化，不仅导致越来越多的中国企业掌握和实施动态竞争战略，同时，也导致它们开始关注和实施动态整合战略。所谓动态整合战略，是指企业在实施整合战略的过程中，特别关注企业对外部环境变化的快速反应、竞争互动和创新能力。这种关注在很大程度上，影响企业对整合方式和管理模式的选择。
外部整合战略。中国企业经营环境的动态化，实际上反映的是企业外部各种利益相关团体，如股东、顾客、债权人、供应商、政府、竞争对手、社区以及行业协会等团体，对企业利益要求上的动态化。为了更好地应对这种动态化，越来越多的企业开始实施外部整合战略，动态地跟踪和分析其外部相关利益相关团队的需求变化，主动地考虑和整合各种利益相关团体的利益要求。为了提高企业与外部相关利益团体的整合，越来越多的企业开始以各种管理手段，尤其是战略管理、组织重组、预决算管理和文化管理等，推动企业与外部各种利益团体的整合。
长期以来，苏宁和国美两大企业所采取的经营模式更多地考虑自己的利益，尤其是节约流动资金和避免经营风险方面的利益，很少考虑到对生产厂商流动资金的占用和经营风险的增加。这种经营模式不仅使自己的营销策略很难得到有效的实施，而且客观上迫使一些生产厂商开辟自己的销售渠道，或者选择电子商务这种新型销售渠道。在十年新战略中，苏宁率先对自己原有的经营模式进行调整，将加速供应商合作模式的转变，强化“开放资源平台、智慧供应链平台、云服务平台、战略型厂商合作平台”四大平台的建设，不仅是出于提升多点竞争能力的需要，更主要的是主动调整自己与供应商的合作关系。
动态纵向整合战略。所谓纵向整合，就是通过在上下游企业之间建立资产或者非资产联盟关系来降低交易成本。 过去，中国企业更愿意以临时市场交易的方式，处理和上下游企业的关系。在实施纵向整合时，企业一般面临三种整合方式的选择：
全资拥有，整合刚性最强；
基于长期合同的联盟，整合弹性最强、刚性最弱；
资产联盟，兼顾企业对刚性和弹性的需求。
实施纵向整合战略，企业能够通过某种形式的资产纽带和资产控制，提高自己对上下游企业的战略控制。
在相对静态的条件下，凭借强大的购买力，苏宁完全可以基于合同控制一个或者几个大的物流企业。随着竞争环境和竞争互动的动态化，及时、准确和低成本的物流与仓储系统，已经成为苏宁线下和线上业务发展的关键，因此单纯依靠长期合同，或者资产联盟来发展物流和仓储业务，已经不能够支撑自己的新战略。在未来十年的发展战略中，苏宁不仅决定进入物流行业，而且决定以自己投资为主去建设和控制自己的物流系统。
动态横向整合战略。为了提高自己在国内、国际市场上的竞争力，提升自己与国内、国际企业动态互动的能力，越来越多的中国企业开始对国内同行业企业实施整合（Consolidation），通过规模效益和市场控制获得高盈利。在此基础上，这些企业利用规模效益、范围经济和市场控制所获得的高盈利，在关键环节建立差异优势，力争在一个狭窄的领域中成为世界级企业。在中国家电连锁零售行业里，苏宁与国美就是横向整合战略的有效实施者，其中，国美电器主要通过并购推进横向整合，苏宁则主要是通过自我发展方式推进横向整合。
在实施横向整合战略的过程中，企业也面临整合方式和管理模式的选择：
选择刚性强的整合方式和高度集权的管理模式，企业能够从横向整合中获得最大的规模经济和范围经济效益，发挥多点竞争的优势，但同时会牺牲被整合企业对当地市场的反应速度和创新能力；
选择刚性弱的整合方式和高度分权的管理模式，企业将赋予被整合企业最大的地方反应能力和创新能力，但是牺牲规模经济和范围经济效益，增加多点竞争优势的发挥。
面对差异化和分割化严重的市场结构，中国家电连锁零售企业所表现出的困惑尤其明显。例如苏宁在如何整合全国1600多家门店的营销和采购活动方面，就面对着两难选择：高度统一会失去地方适应和反应能力，高度分权又会失去规模与范围经济效益。但是，苏宁在实施新战略的过程中，以提升信息管理能力和物流能力为突破口，寻求在营销和采购的整合和管理上实现最佳的平衡，这是在市场分割条件下，有效处理上述两难选择的最佳选择。
在竞争动态化趋势影响下，中国企业实施动态横向整合战略主要呈现三个特点：
在实施横向整合的过程中，选择更加具有刚性的整合方式；
在公司治理、组织结构、管理机制和企业文化选择方面，更关注保持速度和多点竞争能力；
根据经营环境的动态程度、竞争互动需要和速度与创新的重要性，企业会及时调整横向整合的方式和管理方式。
在实施横向整合战略的初期，苏宁和国美两大企业都对自己分布于全国的网点，实施了全资拥有和集权化的管理模式。为了进一步提高自己的动态竞争能力，苏宁在实施横向整合战略的过程中进行了一些战略上的调整。如将自己的门店进行了分类，将一部分权力下放给主管不同门店的事业部；对原来的经营模式进行了改造，提高了对产品价格和销售人员的控制力；提高对物流行业的控制；以加强信息能力和信息管理为手段，提高对整个企业经营管理活动的有效控制。
经营和竞争环境的高度动态化，已经成为中国企业所特有的情境特点。在这种情境中，动态战略对中国企业来说，不仅仅是一种新的企业战略选择和增长方式，更重要的是一种新的战略思维方式。掌握动态竞争和整合战略，需要中国企业战略管理者将自己的思维方式，从相对静态向相对动态做一种根本性的转变。
蓝海林：华南理工大学工商管理学院教授
本文责任编辑：罗茜文