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苹果公司近来虽略有颓势，但无疑仍是公司中“高帅富”的最佳代表。苹果这个“高帅富”是怎样炼成的？有评论人士说乔布斯的成功更多得靠的是运气，其实他不是一个优秀的领导者；有人说后乔布斯时代，苹果将“廉颇老矣”；也有人说，苹果公司更像一个宗教组织……苹果无疑很神秘，在苹果公司里，所有的东西都是秘密。它毫不含糊地坚持“口风不严战舰沉”的原则。苹果公司总部的苹果商店里有一款对外出售的T恤，上面写着“我参观了苹果厂区，但苹果只允许我说这些。”
美国《财富》杂志高级记者亚当·拉辛斯基深入苹果内部完成大量的调查挖掘工作，在其新书《苹果——从个人英雄到伟大企业》中，他为我们揭示了苹果的核心文化、产品运营模式、保密制度、领导力战略及如何保持创业之初的激情等“苹果密码”。
1.“不合时宜”的史蒂夫·乔布斯
2000年，心理治疗师、商业教练迈克尔·麦考比在《哈佛商业评论》上发表了一篇洞察深刻的文章，用弗洛伊德的术语分析了企业界的三类高管。第一类是“性欲型”（Erotics），这类人需要人爱，重视价值共识，因此不是天生的领袖。管理者需要给这类人安排任务，并在他们完成工作后加以表扬。第二类是“强迫型”（Obsessives），这类人是谋士，拥有能让火车正点开出的本领。高效的后勤部长或基层技工都是典型的强迫型人格。而商业领域的伟人大多属于第三类，即“高效的自恋者”。他们是富于幻想的冒险家，拥有“改变世界”的强烈愿望。企业界的自恋者都是有着超凡魅力的领袖，他们可以不顾一切地去寻求胜利，根本不在乎这是不是招人喜欢。
史蒂夫·乔布斯就是“高效的自恋者”的典型。原本默默无闻的乔布斯因为把其他公司叫“笨蛋”而出了名。在漫长的马拉松式会议中，他手下的高管会时而被夸为英雄，时而被骂为笨蛋。乔布斯为电脑科技界带来了艺术家的双眼，他的偏执症则促使他创立了一家像中央情报局一样极度机密的公司。
常理来说，企业CEO不该是混蛋，不该让员工痛哭流涕，也不该包揽团队取得的荣誉。但乔布斯就是这么弄的。苹果所走的路，背离了企业界数十年来所积累的智慧。多年来，商界推荐的都是“领导权力下放，激励员工自主性”。而乔布斯却把微观管理提升到了惊人的高度，甚至渗入了公司的最底层。从批准公司策划的每个广告，到决定谁能参加公司的绝密会议，乔布斯事必亲躬。每当苹果召开对外的产品发布会时，乔布斯总是主要新闻发言人，有时甚至是唯一的发言人。
2.苹果公司像个特工组织、宗教机构？
绝大多数公司都有组织架构表，但在苹果公司却根本不存在，因为那是员工不必知道、外人不该知道的信息。从外部看，苹果让人敬畏；从内部看，它就像一个宗教组织，每个新人只知道一点点信息。在达到一定的级别之前，在苹果是很难玩办公室政治的，因为普通员工根本没有足够的信息来参与游戏。苹果员工就像戴着眼罩的骏马一样，只能不顾一切地冲锋陷阵，其他事情都与他们无关。
不少企业将透明视为美德，但苹果公司内部设置了重重关卡和禁止入内的隔离区，一位前苹果员工曾说过：“在苹果公司里，没有开着的门”。这是不是让你联想到了特工的工作？非相关人员严禁入内，不能知道一丁点信息，包括工作之外的闲谈都不可以。如果苹果员工不管有意或是无意泄密了，不仅会遭解雇，还会被全力起诉。
而苹果员工之所以能合作，是由于苹果命令加控制的组织结构。曾任苹果应用软件营销副总裁的罗布·斯科本（Rob Schoeben）说：“每个人都知道，只有各部门无间协作，才可能发生奇迹。在苹果，不同的团队经常要一起工作。如果你说‘不’的话，史蒂夫就会把你的头扯下来！”他说这话的时候，乔布斯还活着。相比之下，微软在比尔·盖茨的统治下，以内部明争暗斗而闻名于世。这说明，盖茨喜欢“适者生存”法则之下的胜利者。
苹果文化的竞争本性有强大的影响力。曾任苹果供应链部门高管的史蒂夫·多尔（Steve Doil）说：“苹果是一个你每天都要去的职业拳击赛场。你哪怕有一丝一毫的分心，也会拖慢整个团队的脚步。”另一位前苹果高管也用相似的说法来形容苹果文化。他说：“苹果的文化是一种卓越的文化。这种文化让你觉得，你必须做到最好。你不想拖公司的后腿，你有一种强烈的欲望——一定不能让公司倒闭。因此，每个人都非常努力、非常专注地工作。”
3.苹果产品导向、设计导向的专注
在苹果公司，每年最多只有三个项目能引起高管的重视。这就是精简化。管理团队常常要选择恰当的时机来开发相应的技术。如果你同时做100件事，那你就不可能是在按苹果的方式做事。绝大多数公司都不愿意像苹果一样，集中精力做一件事。因为，这么做很可能以失败告终。要从25个创意里挑出4个，那是件很恐怖的事。乔布斯曾提醒大家：“战略就是弄清不要做什么。”
苹果设计理念的关键点在于，设计是苹果产品的开端。苹果的工业设计水平高到让竞争对手吃惊。设计咨询公司Fuseproject的CEO伊夫·贝哈尔（Yves Behar）说：“绝大多数公司都先做好所有的计划、营销方案和产品定位，再把它们交给设计师。”在苹果，这个过程是反过来的，公司其他所有人都要遵从设计师的思路。贝哈尔说：“假如设计师说材料得保持一致，那么全公司都会同意。”换句话来说，一般公司的设计师要听制造者的话，听他们说应该做什么、应该说什么，苹果则完全相反。看透设计，才能更好地理解苹果的一切。
苹果的新产品开发流程精密规划了制造产品所需的各个阶段，包括由谁来操作、各部门如何分配职责、任务该于何时完成等等。这样就能使技术的部分自动化，从而使苹果可以集中关注设计的部分、艺术的部分。
乔布斯曾说过，“艺术性就是洞察别人只看到表面的东西。”所以，苹果大多数产品的诞生，没有小组讨论，没有市场调查，没有竞品分析，甚至不愿意“伸出一根手指来测测顾客需求的风向”——这是乔布斯多年来最喜欢的比喻之一。 4.如何保持创业之初的激情？
苹果公司采取极端的责任制，它用DRI（即直接责任人，Directly Responsible Individual）的形式体现“责任”这个概念。在苹果公司，什么人该做什么事，大家都非常清楚，因为一切都关乎细节。有前苹果高管曾想把这一制度带到其他公司，人们会说：“你这是什么意思呀？”他们总想两三个人共同负责一件事。DRI是非常强大的管理工具，被视为苹果公司的最佳实践成果。
苹果和其他公司的另一个不同之处在于，它是按职能而不是按产品团队或其他组织方式架构起来的。举个例子，当Ron Johnson刚领导零售业务时，还无权掌握零售清单，时任苹果全球运营高级副总裁的库克掌握着这份清单。Ron Johnson也无法选择把哪些产品放进零售店，但他能决定很多事，比如零售店的选址、设计、房地产等。在多数公司，负责电子商务网站的高管要负责网站上的图片选择。但在苹果却非如此，它有一个平面设计团队为全公司选择图片。
“综合”管理是苹果组织架构的第三条轨道。综合管理就是要推广从房地产、供应链到营销、财务都擅长的综合性人才。20世纪80年代创建苹果公司的时候，乔布斯批评像宝丽来和施乐这样的大公司迷失了自己的方向。他在1985年接受《花花公子》采访时说：“当公司发展到数十亿美元的规模时，公司总会或多或少失去愿景。公司管理层和做事的员工中间加了很多级的中层管理者。设计人员不再对产品拥有发自内心的热情。因为饱含热情的他们明知自己要做的事是正确的，还得先去说服五层领导者。”
但当乔布斯重返苹果的时候，他发现苹果已成为了他10年前所厌恶的那种“大”公司。他说，苹果出毛病的地方不在于独立贡献者。必须清理掉大约4000名中层管理者，让优秀的技术人员晋升管理层。
苹果的管理方式和人才培养方式都是自上而下的，这是从一位无所不知的CEO开始的。乔布斯虽然不是工程师，但很了解工程师能做什么，也能和他们说清楚要为顾客设计什么样的产品。
清晰的发展方向、个人责任制、紧迫感、快速反应机制、明确的使命感，把这些公司属性放在一起，你就会渐渐了解苹果的价值观。
对苹果的企业文化建构来说，100人规模的小团队一直是不可或缺的。并非只有苹果这样，很多公司一直在摸索如何培养独立的“特殊团队”，或是将重要任务分配给分散的小团队。亚马逊就有一个“双比萨”法则：所有的团队不能超过一定的规模，两张比萨就能让所有成员吃饱。苹果通常把重要项目分配给各个小团队。例如，只有2位工程师编写把苹果Safari浏览器转化为iPad应用程序所需的代码。这就是创业之初公司的优势所在。
5.后乔布斯时代 突破“一人瓶颈”？
很多创立伟大公司的创始人都有“权力错乱”的困扰。在手握大权、极具破坏性的人当中，“权力错乱”是非常普遍的现象。在苹果内部有个小秘密：乔布斯是个“一人瓶颈”。乔布斯毕竟也是人，他在一天之内能做的事就那么多。苹果员工说，苹果有两类工程——乔布斯关注的工程、乔布斯不关注的工程。苹果希望成为一家“一次只做一件大事”的专注的公司。可以说，乔布斯直接导致了苹果有所不足的领域。一位前苹果工程师的比喻很形象：“乔布斯是个单核处理器，所以其他事情都会被挂起。”还有一位前苹果软件工程师说：“苹果产品是为乔布斯设计的。乔布斯是一个用户，苹果所有的产品都围绕着他转，都是为他设计的。”
乔布斯还长期忽视苹果的人力资源部，只关注他认为至关重要的招聘环节。不过，他已经渐渐接受了这个事实——由于回避综合管理、缺乏有传统商业背景的领导者，苹果错过了很多东西。
而苹果新掌门人库克的全新管理体制可能会带来苹果细微而健康的变化。也有证据表明，苹果在后乔布斯时代会成为一家更亲切、更温和的公司。
（据《创业邦》）
美国《财富》杂志高级记者亚当·拉辛斯基深入苹果内部完成大量的调查挖掘工作，在其新书《苹果——从个人英雄到伟大企业》中，他为我们揭示了苹果的核心文化、产品运营模式、保密制度、领导力战略及如何保持创业之初的激情等“苹果密码”。
1.“不合时宜”的史蒂夫·乔布斯
2000年，心理治疗师、商业教练迈克尔·麦考比在《哈佛商业评论》上发表了一篇洞察深刻的文章，用弗洛伊德的术语分析了企业界的三类高管。第一类是“性欲型”（Erotics），这类人需要人爱，重视价值共识，因此不是天生的领袖。管理者需要给这类人安排任务，并在他们完成工作后加以表扬。第二类是“强迫型”（Obsessives），这类人是谋士，拥有能让火车正点开出的本领。高效的后勤部长或基层技工都是典型的强迫型人格。而商业领域的伟人大多属于第三类，即“高效的自恋者”。他们是富于幻想的冒险家，拥有“改变世界”的强烈愿望。企业界的自恋者都是有着超凡魅力的领袖，他们可以不顾一切地去寻求胜利，根本不在乎这是不是招人喜欢。
史蒂夫·乔布斯就是“高效的自恋者”的典型。原本默默无闻的乔布斯因为把其他公司叫“笨蛋”而出了名。在漫长的马拉松式会议中，他手下的高管会时而被夸为英雄，时而被骂为笨蛋。乔布斯为电脑科技界带来了艺术家的双眼，他的偏执症则促使他创立了一家像中央情报局一样极度机密的公司。
常理来说，企业CEO不该是混蛋，不该让员工痛哭流涕，也不该包揽团队取得的荣誉。但乔布斯就是这么弄的。苹果所走的路，背离了企业界数十年来所积累的智慧。多年来，商界推荐的都是“领导权力下放，激励员工自主性”。而乔布斯却把微观管理提升到了惊人的高度，甚至渗入了公司的最底层。从批准公司策划的每个广告，到决定谁能参加公司的绝密会议，乔布斯事必亲躬。每当苹果召开对外的产品发布会时，乔布斯总是主要新闻发言人，有时甚至是唯一的发言人。
2.苹果公司像个特工组织、宗教机构？
绝大多数公司都有组织架构表，但在苹果公司却根本不存在，因为那是员工不必知道、外人不该知道的信息。从外部看，苹果让人敬畏；从内部看，它就像一个宗教组织，每个新人只知道一点点信息。在达到一定的级别之前，在苹果是很难玩办公室政治的，因为普通员工根本没有足够的信息来参与游戏。苹果员工就像戴着眼罩的骏马一样，只能不顾一切地冲锋陷阵，其他事情都与他们无关。
不少企业将透明视为美德，但苹果公司内部设置了重重关卡和禁止入内的隔离区，一位前苹果员工曾说过：“在苹果公司里，没有开着的门”。这是不是让你联想到了特工的工作？非相关人员严禁入内，不能知道一丁点信息，包括工作之外的闲谈都不可以。如果苹果员工不管有意或是无意泄密了，不仅会遭解雇，还会被全力起诉。
而苹果员工之所以能合作，是由于苹果命令加控制的组织结构。曾任苹果应用软件营销副总裁的罗布·斯科本（Rob Schoeben）说：“每个人都知道，只有各部门无间协作，才可能发生奇迹。在苹果，不同的团队经常要一起工作。如果你说‘不’的话，史蒂夫就会把你的头扯下来！”他说这话的时候，乔布斯还活着。相比之下，微软在比尔·盖茨的统治下，以内部明争暗斗而闻名于世。这说明，盖茨喜欢“适者生存”法则之下的胜利者。
苹果文化的竞争本性有强大的影响力。曾任苹果供应链部门高管的史蒂夫·多尔（Steve Doil）说：“苹果是一个你每天都要去的职业拳击赛场。你哪怕有一丝一毫的分心，也会拖慢整个团队的脚步。”另一位前苹果高管也用相似的说法来形容苹果文化。他说：“苹果的文化是一种卓越的文化。这种文化让你觉得，你必须做到最好。你不想拖公司的后腿，你有一种强烈的欲望——一定不能让公司倒闭。因此，每个人都非常努力、非常专注地工作。”
3.苹果产品导向、设计导向的专注
在苹果公司，每年最多只有三个项目能引起高管的重视。这就是精简化。管理团队常常要选择恰当的时机来开发相应的技术。如果你同时做100件事，那你就不可能是在按苹果的方式做事。绝大多数公司都不愿意像苹果一样，集中精力做一件事。因为，这么做很可能以失败告终。要从25个创意里挑出4个，那是件很恐怖的事。乔布斯曾提醒大家：“战略就是弄清不要做什么。”
苹果设计理念的关键点在于，设计是苹果产品的开端。苹果的工业设计水平高到让竞争对手吃惊。设计咨询公司Fuseproject的CEO伊夫·贝哈尔（Yves Behar）说：“绝大多数公司都先做好所有的计划、营销方案和产品定位，再把它们交给设计师。”在苹果，这个过程是反过来的，公司其他所有人都要遵从设计师的思路。贝哈尔说：“假如设计师说材料得保持一致，那么全公司都会同意。”换句话来说，一般公司的设计师要听制造者的话，听他们说应该做什么、应该说什么，苹果则完全相反。看透设计，才能更好地理解苹果的一切。
苹果的新产品开发流程精密规划了制造产品所需的各个阶段，包括由谁来操作、各部门如何分配职责、任务该于何时完成等等。这样就能使技术的部分自动化，从而使苹果可以集中关注设计的部分、艺术的部分。
乔布斯曾说过，“艺术性就是洞察别人只看到表面的东西。”所以，苹果大多数产品的诞生，没有小组讨论，没有市场调查，没有竞品分析，甚至不愿意“伸出一根手指来测测顾客需求的风向”——这是乔布斯多年来最喜欢的比喻之一。 4.如何保持创业之初的激情？
苹果公司采取极端的责任制，它用DRI（即直接责任人，Directly Responsible Individual）的形式体现“责任”这个概念。在苹果公司，什么人该做什么事，大家都非常清楚，因为一切都关乎细节。有前苹果高管曾想把这一制度带到其他公司，人们会说：“你这是什么意思呀？”他们总想两三个人共同负责一件事。DRI是非常强大的管理工具，被视为苹果公司的最佳实践成果。
苹果和其他公司的另一个不同之处在于，它是按职能而不是按产品团队或其他组织方式架构起来的。举个例子，当Ron Johnson刚领导零售业务时，还无权掌握零售清单，时任苹果全球运营高级副总裁的库克掌握着这份清单。Ron Johnson也无法选择把哪些产品放进零售店，但他能决定很多事，比如零售店的选址、设计、房地产等。在多数公司，负责电子商务网站的高管要负责网站上的图片选择。但在苹果却非如此，它有一个平面设计团队为全公司选择图片。
“综合”管理是苹果组织架构的第三条轨道。综合管理就是要推广从房地产、供应链到营销、财务都擅长的综合性人才。20世纪80年代创建苹果公司的时候，乔布斯批评像宝丽来和施乐这样的大公司迷失了自己的方向。他在1985年接受《花花公子》采访时说：“当公司发展到数十亿美元的规模时，公司总会或多或少失去愿景。公司管理层和做事的员工中间加了很多级的中层管理者。设计人员不再对产品拥有发自内心的热情。因为饱含热情的他们明知自己要做的事是正确的，还得先去说服五层领导者。”
但当乔布斯重返苹果的时候，他发现苹果已成为了他10年前所厌恶的那种“大”公司。他说，苹果出毛病的地方不在于独立贡献者。必须清理掉大约4000名中层管理者，让优秀的技术人员晋升管理层。
苹果的管理方式和人才培养方式都是自上而下的，这是从一位无所不知的CEO开始的。乔布斯虽然不是工程师，但很了解工程师能做什么，也能和他们说清楚要为顾客设计什么样的产品。
清晰的发展方向、个人责任制、紧迫感、快速反应机制、明确的使命感，把这些公司属性放在一起，你就会渐渐了解苹果的价值观。
对苹果的企业文化建构来说，100人规模的小团队一直是不可或缺的。并非只有苹果这样，很多公司一直在摸索如何培养独立的“特殊团队”，或是将重要任务分配给分散的小团队。亚马逊就有一个“双比萨”法则：所有的团队不能超过一定的规模，两张比萨就能让所有成员吃饱。苹果通常把重要项目分配给各个小团队。例如，只有2位工程师编写把苹果Safari浏览器转化为iPad应用程序所需的代码。这就是创业之初公司的优势所在。
5.后乔布斯时代 突破“一人瓶颈”？
很多创立伟大公司的创始人都有“权力错乱”的困扰。在手握大权、极具破坏性的人当中，“权力错乱”是非常普遍的现象。在苹果内部有个小秘密：乔布斯是个“一人瓶颈”。乔布斯毕竟也是人，他在一天之内能做的事就那么多。苹果员工说，苹果有两类工程——乔布斯关注的工程、乔布斯不关注的工程。苹果希望成为一家“一次只做一件大事”的专注的公司。可以说，乔布斯直接导致了苹果有所不足的领域。一位前苹果工程师的比喻很形象：“乔布斯是个单核处理器，所以其他事情都会被挂起。”还有一位前苹果软件工程师说：“苹果产品是为乔布斯设计的。乔布斯是一个用户，苹果所有的产品都围绕着他转，都是为他设计的。”
乔布斯还长期忽视苹果的人力资源部，只关注他认为至关重要的招聘环节。不过，他已经渐渐接受了这个事实——由于回避综合管理、缺乏有传统商业背景的领导者，苹果错过了很多东西。
而苹果新掌门人库克的全新管理体制可能会带来苹果细微而健康的变化。也有证据表明，苹果在后乔布斯时代会成为一家更亲切、更温和的公司。
（据《创业邦》）