实现十七大报告提出的“增强国有经济的活力、影响力和控制力”目标，央企的持续盈利能力、核心竞争能力必须发生脱胎换骨的变化。从价值创造、智力资本势能打造的视角，关注于未来的成长、持续地成长，促进人岗匹配、能力与资源匹配和整合，应该是国资委的追求，也是央企监管的核心
　　
　　系统化战略性思考
　　有效的行为先需有效的目标，做正确的事首先要有正确的思维路径。传统国企的工业思维与半政治化思维模式必须变革。央企管理者缺乏的是战略性思考，需要完善的是我们对企业价值关系、持续成长、战略增长的重构。企业管理者有正确的思维方式和行为路径，才能正确地把握企业的现在和未来，实现企业社会责任的有效履行与社会财富的创造和增长。
　　许多企业看待、解析企业的层面仍停留在研发、供应、销售、生产、后勤等分割性活动层面，难以基于智力资本进行系统的战略性思考。他们往往局限于细节的追究，未将战略与学习、实践、变革相连接，忽略了高效的工作流程、良好的文化氛围、有效的运营模式、整合客户智力资本等结构资本平台的综合打造;有的又过分倚重流程的再造与供应链成本的不断降低，使得关系资本与价值网难以持续，直接累及企业成长。
　　做有效的战略性思考，以下几点值得关注:
　　●一是要“贴现思维”而非“贴金思维”。局部战役的胜利不足以自喜，短期的盈利不足以头昏，如果是牺牲未来的回报作代价，这样的盈利不要也罢。我们多是关注当前业绩的“贴金思维”，跨国公司是面向未来的“贴现思维”，孰优孰劣，自不待言。
　　●二是不明确企业价值来源就罔论细节。细节当不容忽视，战略更要先入为主。资源配置需要建立在了解价值创造方式、明确企业价值来源的基础之上，亦即什么创造了价值，是怎样创造了价值，如何支持价值创造？按照什么配置资源？现在企业的非理性目标过于业绩导向，忽视了能力发育，会导致不讲规范、乱用资源、损害渠道利益等。
　　●三是明确智力资本决定了企业价值潜力释放的势能和企业竞争优势的可持续性。管理是矢量，持续方有势，面向未来才能拥有未来。
　　●四是洞察关键要素，方明基业长青之理。基业长青是由一些关键要素来支撑的。必须结合企业阶段特点、行业发展轨迹、技术转承参照，扎实对行业特点进行考察，分析与打造自身优势能力，制订企业个性战略，走向蓝海。
　　●五是企业管理要贯彻“软、硬”兼施的原则。“软”与“硬”，两手都要硬。注重软环境，才能提升软实力;讲究管理艺术，才能体验管理的真谛。
　　●六是自始至终坚持匹配的观念和原则。管理理念、管理思想、管理方法、关键能力要素要与关键驱动要素、关键成功要素以及企业发展匹配，资源要与能力匹配。企业的行业背景不同，发展阶段不同，面临的竞争对手不同，控制力与影响力不同，经营模式不同，价值驱动要素不同，特别是内部员工构成不同，管理没有同一的药方。
　　●七是管理者需要系统性思考，管理活动需要整合。要运用系统性思考而不是顾此失彼，把管理、治理作为一个整体来看待，思考系统的协同、管理活动的衔接,设计系统化的管理模式与治理结构。
　　
　　发展、创新与人才
　　央企监管者仔细揣摩与把握，对三者不可偏废，并切实从实践的角度扎实推进。
　　从发展上，“着力把握发展规律、创新发展理念、转变发展方式、破解发展难题，提高发展质量和效益”。这是对科学发展的最新解读。
　　在创新上，“加大对自主创新的投入，激发创新活力，增强创新动力”;“把发展的基点放在自主创新上，才能真正掌握核心技术、抢占科技制高点、在世界高技术领域占有一席之地，才能牢牢把握发展的战略主动权、切实增强国家核心竞争力”。把发展的基点放在自主创新上是科学发展、建立可持续国家优势的核心。这是重视知识产权、自主创新、创新型人才、知识与智力资本的最有力的昭示！2007年年初的全国科技大会上也首次提出创新主体应该是企业。
　　于人才上，提高到“国以才立，政以才治，业以才兴”的高度;“要全面贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针，用事业凝聚人才、用实践造就人才、用机制激励人才、用法制保障人才，优化人才结构，促进人才成长”。人力资本是第一资本，人力资本的成长才会支撑创新，才能实现科学发展。
　　文化吸引、人岗匹配、成长通道是国有企业留人机制的三大病灶。吸引力、推动力和平衡力都同时缺失的时候，人力资本必然流失。央企必须在上述三个方面同时着力，并务必超越狭隘的人力成本观。因为看似降低的是现在的成本，其实是损害了企业未来的价值。
　　
　　科学发展，责无旁贷
　　贯彻科学发展观，央企责无旁贷 当组织的真正价值在于其组织智商、员工人力资本价值、客户所代表的关系资本、知识产权、品牌形象、文化流程等智力资本时，组织就必须提升管理智力资本的能力，打造核心竞争力，从而获取持续性竞争优势。在我们的调研中，除了中国南方电网等少数企业之外，却很少发现哪家国有大型企业把智力资本要素提到重要的议事日程。国资委管理的151家国企比较“大”，但许多并不“强”，主要原因就在于竞争力背后的智力资本要素未曾很好地问及。
　　智力资本引领未来管理 现实的回报固然重要，但独立于有形资产的智力资本所代表的无形价值、未来价值更值得关注，它们才决定了企业成长的势能与基业长青。GDP的增长、资产规模的大小并不意味着“软实力”的增长。
　　
　　打造持续成长的势能
　　企业经营、企业监管除了人力资本成长，有两项应该成为最终目标:打造持续成长的势能与企业的控制力。现在创造多少价值固然重要，更重要的是创造价值的能力如何，有没有发展与成长的势能。智力资本决定了这种势能。
　　整合知识产权战略 国有资产管理机构宜加大引导、提供支持、改善环境、整合资源。同时不能作为一厢情愿的想法，应变为国有企业的自觉行动。可以与其它机构协同尝试搭建一个协同创新、技术转化、融资信贷、人才流动的平台。创新当然并不局限于技术与产品、服务，文化、制度、流程、模式等管理创新应给予充分重视。
　　锻造集群优势 得益于国有企业大股东的特殊背景、国有企业社会责任和国有企业特殊的管理体制，在国有企业间进行动态调适、智力集群应该具有更大的优势。集群最大的驱动力是智力资本，锻造集群优势千万别迷信行政命令，不要迎合长官意志;政绩驱动而不是未来价值驱动、想当然而不是战略性思考，那决不是在做企业，不是在管理企业。集群本身就是一种更大范围、更复杂的移植、扩散与动态调适，也是知识产权战略的一部分。
　　设计、构建、完善企业的价值网，提升节点价值 由于对价值网关键要素的认识水平、企业关键能力要素和执行力差异，企业在价值网中的节点层次位置有别，话语权和控制力不同，其影响力和节点价值差距甚大。价值网的设计过程要与关键要素的分析评估、企业智力资本战略制定结合来做，提高其匹配性、协同性和整合性。
　　具有专注性与整合能力 专注性与整合能力表现为，具备优势技术，控制关键资源，发展主导智力，聚焦特长业务，整合价值网智力资本与资源。个性化企业很少是打一枪换一个地方的“变脸”企业，更多的是洞察关键要素、懂得做减法、善于进行智本运营、在价值网节点上做到极致的有控制力的主导者。
　　精心培育国际化管理能力 随着关键能力要素的发展，企业边界不断变化，受到经济全球化的推动，企业自觉不自觉地成为国际化公司。怎样不断拓展视野，致力提升自身的国际化管理能力，对每一家国有企业都是不同的课题。