论文部分内容阅读
根据《经济学人智库》预测，到2010年，新兴市场将占到全球GDP的45％，以及GDP增长的60％。中国、印度、东盟等市场都变得愈发重要，但这并不意味着这些市场将自然地归属本土企业，他们必须面对跨国公司来势汹汹的挑战。
跨国公司无论在实力还是经验上，通常都更胜本土企业一筹，但也并不总是大获成功。Yahool和NeBay在中国市场上就因百度与淘宝的抵抗而止步。许多西方汽车制造商在印度试图建立业务，也步履艰难。NEC和松下退出中国的手机市场。日本零售商八佰伴放弃了其在中国的运营。
六大秘笈
在我们看来，太多的跨国公司未能与时俱进，其经济体战略往往基于过时的预测，总是简单认为这些市场“落后我们的本国市场X年”，或者复制本国业务模式即可在快速发展的经济体市场获得成功。
事实上，中国市场肯定不是看起来那么简单，印度市场也一样。在这些市场上，既有大量的人靠土地吃饭，又有不少人已经用上现代的移动通讯。在这些市场上，华丽的宝莱坞电影工业与复杂的宗教、社会及文化多元性共存，大量的低成本体力劳动者和世界上受过最好教育的精英人士共存，原始的制造业、农业与世界最先进的科技共存。
要在这样的市场环境中获胜，必须具有以下特质：能理解这些矛盾与机遇，能建立正确的业务模式解决实际问题。
我们研究后，找出在新兴市场成功者与失败者的六大区别如下：
◆ 能否适应本土需求
◆ 能否创新业务模式克服本土挑战
◆ 能否使用最新科技
◆ 能否受益于低成本劳动力并且克服技术人才短缺
◆ 能否快速扩大规模
◆ 能否保持长期超高速增长而不出现内耗
适应本土需求
本土保卫战的胜利者，即那些本土巨擘一个共同的特点就是深入了解本土市场。
许多跨国公司通过进口在发达市场已经证明成功的产品和服务到新兴市场竞争，结果发现这并不成功。相反，本土巨擘经常创新现有的方法，创造更加符合本土市场需求的产品和需求。
墨西哥零售和金融服务巨头Grupo Elektra就是一个典型的例子，他们的成功来源于满足了每日生活费不足10美元，也没有银行账户的客户群的需求，并获取利润。公司开始于提供信用产品，这样使低收入人群也可以买得起大件商品，如电视、洗衣机和电冰箱，在和客户建立起联系之后，并且在信贷诊断、风险控制和债务人账簿管理方面成熟之后，公司将银行服务加入其服务行列。2002年，它将银行分行开到广大的商店网络中，人们可以在那取钱、存钱和汇款，以及申请贷款。
Grupo Elektra独特的服务赢得了传统银行忽视的客户群。今天，这一客户群是Elektra业务的重要部分，Banco Azteca从一开始就以40％的年增长率增长。到2007年第三季度，该银行已经拥有740万储蓄账户和800万贷款账户。
创新业务模式
当跨国公司面临“不能克服的障碍”时，本土巨擘已经将障碍转换成增长和竞争优势的源泉。这些业务模式也许不是革新性的，但适应市场和消费者行为。
例如中国的在线旅游预订机构携程，没有采用其西方前辈。rbitz和Travelocity的业务模式，而是很早就认识到，中国的客户因不信任感而不愿意参与电子商务。
即使在今天，携程大概70％的收入仍来自干线下销售，主要由呼叫中心的人工服务为客户下订单。
携程也改变了在主要门户网站进行线上广告的战略，而是采用销售人员在机场和火车站进行直销，鼓励人们注册。
使用最新科技
科技在许多本土巨擘战略中扮演了重要角色。
因为是新兴市场，这里的公司往往没有历史遗产，不受根深蒂固的旧方法束缚，反而容易自由的试验创新，将新技术直接整合到业务模式中。
Amul是印度最大的食品饮料产品营销公司，通过最新科技，合作社每天平均从1.3万个村庄收集650万升牛奶。Amul运营的核心是其牛奶收集系统。每天，农民将牛奶送到离其农场不到10英里的临近收集中心。在几分钟之内，牛奶被称重、其脂肪率被电子测量，并且支付给农民钱。为了连接其运营，Amul使用卫星通讯技术收集和跟踪所有交易数据。除此以外，定制的ERP系统协调所有后台功能，并且进行复杂的数据分析，比如做出预测，以决定农民是否应当增加产量。
随着印度牛奶业放开所带来的新竞争，Amul的现代化使得其260万成员生产商可以有效对抗本土和海外的公司。
人才战略本地化
大多数本土巨擘的竞争优势核心是采用本土市场丰厚低廉的劳动力，而不是简单地照搬跨国巨头不断减轻人力依赖的业务模式。
本土巨擘清楚地知道，新兴市场严重缺乏经验丰富的管理人才。最好的本土公司不仅善于吸引人才，还善于管理当地人才。事实上，这些公司正成为许多人才的选择，他们给员工提供通向影响力、地位和创造财富的工作机会。
在利用当地廉价的劳动力方面，中国的分众传媒做得相当出色，其遍及全国的雇员骑着自行车到一个个大楼手工更换屏幕的DVD碟片或闪存卡。虽然中国有着现成的通讯网络，可以通过电子链接这些液晶显示屏，但是出于成本和灵活度的考虑，他们采取了自行车队伍的解决方案，而不是采用国外前辈的技术更换模式。
快速扩张
当新兴市场的机遇变得显而易见时，许多对手迅速出现，试图在市场占据一席之地。特别是在中国和印度，大量的城市和州使得许多公司可以独立在不同区域发展。快速实现全国规模可以帮助公司实现规模效益优势。
对于本土巨擘而言，成为市场老牌企业往往需要平衡激进的有机增长和目标并购。
俄罗斯的食品企业WBD(Wimm-Bfll-Dann)是此种高手，他们主要通过一系列并购，再加上悉心管理的供应与分销网络获得全国规模。从2002年到2006年，借力资本市场，WBD收购了13家本地竞争对手，将其生产线从1992年租赁的一条拓展到2006年的33条。通过整合、授权和连锁，WBD的全国分销和生产网络现在服务于2.8亿消费者。这一广泛令强大的国外对手，如达能，都无法撼动其优势。
中国腾讯则用新产品来迅速扩大自己的市场占领规模。他们在三个月之内开发第一个自有IM软件，OpenICQ。从那以后，它一直位列其跨国竞争对手之前，并快速整合最新功能，引入新产品，比如，QQ的用户界面已经经历了多轮重大变化。当中国的公司限制QQ在办公室使用时，腾讯引入两种面向商业的IM产品腾讯Messenger和RealTime Exchange，腾讯也通过提供各种延伸自其核心IM品牌的服务促进公司增长，这包括休闲游戏、社会网络服务、在线视频以及客户对客户的拍卖系统。
警惕内耗 保持发展
对于新兴市场的公司，一直有垮台和停滞的风险，因为这些市场缺乏成熟的管理人才。但不少本土巨擘靠稳定管理层，持续兼并，以及扩大人力资源投资等，获得持续增长。
中国的英语教育学校新东方就是典型的例子，在市场上缺乏成熟经理的情况下，采取中心辐射模式进行扩张和增收，比如建立学校行政共享中心和新学习中心，新东方能够在人力与资本均不太丰厚的情况下，不断扩大生源和学校规模。
前面提到的WBD食品也利用稳定的人员结构保证了质量和成本的最佳平衡，公司5名发起人中的4名现在仍任职董事会。2006年WBD雇佣了一位在可口可乐工作了20年的人担任公司新的CEO，并且提供了跨国的管理，WBD也采取了一系列人力方面的最佳实践，包括所有业务单元的关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)标准，前500名员工的个人发展计划、基于业绩的薪酬以及高管层的期权。最终，WBD在优化其业务流程降低成本上获得成功。
总之，真正的巨擘在本土保卫战中，一直修炼这六项秘笈，形成一种足以抵抗外资巨头的综合能力，正是这种综合能力，为他们带来远远超越竞争对手的增长水平。
跨国公司无论在实力还是经验上，通常都更胜本土企业一筹，但也并不总是大获成功。Yahool和NeBay在中国市场上就因百度与淘宝的抵抗而止步。许多西方汽车制造商在印度试图建立业务，也步履艰难。NEC和松下退出中国的手机市场。日本零售商八佰伴放弃了其在中国的运营。
六大秘笈
在我们看来，太多的跨国公司未能与时俱进，其经济体战略往往基于过时的预测，总是简单认为这些市场“落后我们的本国市场X年”，或者复制本国业务模式即可在快速发展的经济体市场获得成功。
事实上，中国市场肯定不是看起来那么简单，印度市场也一样。在这些市场上，既有大量的人靠土地吃饭，又有不少人已经用上现代的移动通讯。在这些市场上，华丽的宝莱坞电影工业与复杂的宗教、社会及文化多元性共存，大量的低成本体力劳动者和世界上受过最好教育的精英人士共存，原始的制造业、农业与世界最先进的科技共存。
要在这样的市场环境中获胜，必须具有以下特质：能理解这些矛盾与机遇，能建立正确的业务模式解决实际问题。
我们研究后，找出在新兴市场成功者与失败者的六大区别如下：
◆ 能否适应本土需求
◆ 能否创新业务模式克服本土挑战
◆ 能否使用最新科技
◆ 能否受益于低成本劳动力并且克服技术人才短缺
◆ 能否快速扩大规模
◆ 能否保持长期超高速增长而不出现内耗
适应本土需求
本土保卫战的胜利者，即那些本土巨擘一个共同的特点就是深入了解本土市场。
许多跨国公司通过进口在发达市场已经证明成功的产品和服务到新兴市场竞争，结果发现这并不成功。相反，本土巨擘经常创新现有的方法，创造更加符合本土市场需求的产品和需求。
墨西哥零售和金融服务巨头Grupo Elektra就是一个典型的例子，他们的成功来源于满足了每日生活费不足10美元，也没有银行账户的客户群的需求，并获取利润。公司开始于提供信用产品，这样使低收入人群也可以买得起大件商品，如电视、洗衣机和电冰箱，在和客户建立起联系之后，并且在信贷诊断、风险控制和债务人账簿管理方面成熟之后，公司将银行服务加入其服务行列。2002年，它将银行分行开到广大的商店网络中，人们可以在那取钱、存钱和汇款，以及申请贷款。
Grupo Elektra独特的服务赢得了传统银行忽视的客户群。今天，这一客户群是Elektra业务的重要部分，Banco Azteca从一开始就以40％的年增长率增长。到2007年第三季度，该银行已经拥有740万储蓄账户和800万贷款账户。
创新业务模式
当跨国公司面临“不能克服的障碍”时，本土巨擘已经将障碍转换成增长和竞争优势的源泉。这些业务模式也许不是革新性的，但适应市场和消费者行为。
例如中国的在线旅游预订机构携程，没有采用其西方前辈。rbitz和Travelocity的业务模式，而是很早就认识到，中国的客户因不信任感而不愿意参与电子商务。
即使在今天，携程大概70％的收入仍来自干线下销售，主要由呼叫中心的人工服务为客户下订单。
携程也改变了在主要门户网站进行线上广告的战略，而是采用销售人员在机场和火车站进行直销，鼓励人们注册。
使用最新科技
科技在许多本土巨擘战略中扮演了重要角色。
因为是新兴市场，这里的公司往往没有历史遗产，不受根深蒂固的旧方法束缚，反而容易自由的试验创新，将新技术直接整合到业务模式中。
Amul是印度最大的食品饮料产品营销公司，通过最新科技，合作社每天平均从1.3万个村庄收集650万升牛奶。Amul运营的核心是其牛奶收集系统。每天，农民将牛奶送到离其农场不到10英里的临近收集中心。在几分钟之内，牛奶被称重、其脂肪率被电子测量，并且支付给农民钱。为了连接其运营，Amul使用卫星通讯技术收集和跟踪所有交易数据。除此以外，定制的ERP系统协调所有后台功能，并且进行复杂的数据分析，比如做出预测，以决定农民是否应当增加产量。
随着印度牛奶业放开所带来的新竞争，Amul的现代化使得其260万成员生产商可以有效对抗本土和海外的公司。
人才战略本地化
大多数本土巨擘的竞争优势核心是采用本土市场丰厚低廉的劳动力，而不是简单地照搬跨国巨头不断减轻人力依赖的业务模式。
本土巨擘清楚地知道，新兴市场严重缺乏经验丰富的管理人才。最好的本土公司不仅善于吸引人才，还善于管理当地人才。事实上，这些公司正成为许多人才的选择，他们给员工提供通向影响力、地位和创造财富的工作机会。
在利用当地廉价的劳动力方面，中国的分众传媒做得相当出色，其遍及全国的雇员骑着自行车到一个个大楼手工更换屏幕的DVD碟片或闪存卡。虽然中国有着现成的通讯网络，可以通过电子链接这些液晶显示屏，但是出于成本和灵活度的考虑，他们采取了自行车队伍的解决方案，而不是采用国外前辈的技术更换模式。
快速扩张
当新兴市场的机遇变得显而易见时，许多对手迅速出现，试图在市场占据一席之地。特别是在中国和印度，大量的城市和州使得许多公司可以独立在不同区域发展。快速实现全国规模可以帮助公司实现规模效益优势。
对于本土巨擘而言，成为市场老牌企业往往需要平衡激进的有机增长和目标并购。
俄罗斯的食品企业WBD(Wimm-Bfll-Dann)是此种高手，他们主要通过一系列并购，再加上悉心管理的供应与分销网络获得全国规模。从2002年到2006年，借力资本市场，WBD收购了13家本地竞争对手，将其生产线从1992年租赁的一条拓展到2006年的33条。通过整合、授权和连锁，WBD的全国分销和生产网络现在服务于2.8亿消费者。这一广泛令强大的国外对手，如达能，都无法撼动其优势。
中国腾讯则用新产品来迅速扩大自己的市场占领规模。他们在三个月之内开发第一个自有IM软件，OpenICQ。从那以后，它一直位列其跨国竞争对手之前，并快速整合最新功能，引入新产品，比如，QQ的用户界面已经经历了多轮重大变化。当中国的公司限制QQ在办公室使用时，腾讯引入两种面向商业的IM产品腾讯Messenger和RealTime Exchange，腾讯也通过提供各种延伸自其核心IM品牌的服务促进公司增长，这包括休闲游戏、社会网络服务、在线视频以及客户对客户的拍卖系统。
警惕内耗 保持发展
对于新兴市场的公司，一直有垮台和停滞的风险，因为这些市场缺乏成熟的管理人才。但不少本土巨擘靠稳定管理层，持续兼并，以及扩大人力资源投资等，获得持续增长。
中国的英语教育学校新东方就是典型的例子，在市场上缺乏成熟经理的情况下，采取中心辐射模式进行扩张和增收，比如建立学校行政共享中心和新学习中心，新东方能够在人力与资本均不太丰厚的情况下，不断扩大生源和学校规模。
前面提到的WBD食品也利用稳定的人员结构保证了质量和成本的最佳平衡，公司5名发起人中的4名现在仍任职董事会。2006年WBD雇佣了一位在可口可乐工作了20年的人担任公司新的CEO，并且提供了跨国的管理，WBD也采取了一系列人力方面的最佳实践，包括所有业务单元的关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)标准，前500名员工的个人发展计划、基于业绩的薪酬以及高管层的期权。最终，WBD在优化其业务流程降低成本上获得成功。
总之，真正的巨擘在本土保卫战中，一直修炼这六项秘笈，形成一种足以抵抗外资巨头的综合能力，正是这种综合能力，为他们带来远远超越竞争对手的增长水平。