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摘要：本文主要采用文献分析法、行为事件访谈法(BEI)和调查问卷等方法，以人行海口中支为例，以处级领导为研究对象，建立了更具实用性的央行分支机构处级领导胜任力模型。该模型是一个分层的多维度指标体系，这说明处级领导的胜任力必须从多个方面进行培养和提高。另外，本文还具体论述了该模型在央行分支机构的应用路径，说明该模型能够很好的与现有的人力资源管理系统进行对接。
关键词：央行分支机构；胜任力模型；人力资源管理
中图分类号：F832.31
文献标识码：Ａ
文章编号：1003－9031（2007）11－0026－07
一、问题的提出
在央行现行的总行——分行——省会城市中心支行（副省级中心支行）——地市中心支行直线职能型组织构架中，分支机构处级领导干部主要指分行职能处室负责人、省会城市中心支行（副省级中心支行）副行级领导和职能处室负责人、地市中心支行行级领导等，是央行分支机构决策与管理的核心，成为央行履行职责，转变职能的关键。同时，分支机构处级领导干部又是央行“学习型、研究型、专家型、务实型和开拓型”干部队伍开发和培养的重点，起着承上启下的重要作用。然而，在现阶段，央行分支机构处级领导干部在选拔晋升、教育培训、内部换岗交流、考核评估等方面存在着一个主要的共性问题，就是不能科学地区分处级领导干部中绩优者的关键能力或显著能力，导致央行人力资源管理中人才的无差异化开发、培养和使用，降低了央行分支机构处级领导干部的管理效能。处级领导干部中“绩优者关键能力或显著能力”实质就是处级领导干部胜任力问题。因此，研究央行分支机构处级领导干部的胜任力特征，建立央行分支机构处级领导干部的胜任模型，具有重要的理论意义和现实意义。
近年来，为了更好地发挥中央银行的职能作用，提高内部管理效率，人行海口中心支行围绕开发和培养“五型”干部人才队伍，提高央行履职能力，在实行科学的人力资源管理方面做了大量的开拓性工作，如对人才培养与开发战略进行规划、实行副行级领导季度评估制度、实行高学历人员年度考核制度、对中支机关处室季度风险评估和县市支行实行综合管理考评制度、建立新行员评估机制和末位基层锻炼制度(注：末位基层锻炼制度即海口中心支行规定对2000年以来统招的中支机关的硕士学历/学位及以上人员进行年度考核，考核不合格或考核排名在末位的若干名人员将被安排到县市支行工作锻炼。)以及行员个人日常绩效考核制度等，取得良好的效果。同时，这些实践强化了胜任力意识，物化了胜任力的内容，为处级领导干部胜任力模型的建立积累了绩优行为度的必要素材，并提供了胜任力模型应用的系统平台。
本文从央行人力资源管理方面的改革和当前干部管理制度发展的宏观背景出发，将“胜任力”这一人力资源管理领域的新事物引入到央行分支机构人事管理的实际工作中，尝试建立央行分支机构处级领导干部的胜任力模型，并以人行海口中心支行为例，论述该模型在人力资源管理中的应用。
二、关于胜任力的内涵、构成、模型的文献综述及央行分支机构处级领导胜任力
（一）胜任力的内涵及央行分支机构处级领导胜任力的内涵界定
胜任力（competency）这个词来自拉丁语competere，意思是“适当的”。而作为管理学的一个概念，是在19世纪70年代初，由美国著名的组织行为研究者McClelland在为美国政府选拔高效能的海外文化事务官时，针对传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段不能很好地测试出高水平优秀人员而采用的一种新的人员测量方法后提出来的。
McClelland在其《测量胜任力而非智力》（1973）一文中并没有详细地给出胜任力的全面定义，但却明确了胜任力的基本内涵。根据McClelland的观点，胜任力是一个人或个体的基本特性，它与高效率和高效的工作业绩有密切联系，并且可测量，主要包括知识、技能、社会角色、自我概念、人格品质和动机/需要等内容。McClelland用水中漂浮的冰山来描述胜任力特征。他认为知识、技能是属于表层的胜任特征，漂浮于水上，很容易发现；社会角色、自我概念、人格物质和动机/需要等是属于深层次的胜任特征，隐藏在水下，越往水下，越难发现。而深层特征是决定人们行为与表现的关键因素。
胜任力概念一提出，就受到企业界和学术界的极大关注。后来的学者，如Folley（1980）、Blank(1982)、Boyatzis（1982，1994）、Marlowe and Weinberg（1985）、Homby and Thomas（1989）、Spencer（1993）以及Helley（2001）等等，都对胜任力的概念提出了自己的定义。其中，具有代表性的定义有如下几种：Boyatzis（1982，1994）把胜任力界定为，“一个人具有的并用来在某个生活角色中产生成功表现的任何特质，这种个体的潜在特征，可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色，或者知识”。Boyatzis的定义几乎包容了所有的东西，由于过于宽泛，受到了其他一些学者和专家的批评。针对这种宽泛定义，Homby & Thomas（1989）则为胜任力给出了这样的定义：“高效的经理/管理者所具备的知识、技能和品质。”Hooghiemstra（1990）也支持这种观点，他认为“胜任力是动机、特性、自我定义、态度或价值、知识内涵，或是认知技能或行为技能，是任何可以被衡量或考察的个体特点；是任何可以用来明确地区分优秀业绩者和普通业绩者或者区分有效业绩者和无效业绩者的个体特点。”在此基础上，Spencer（1993）给出了一个较完整的胜任力定义，即“胜任力是指与参照效标(优秀的绩效或合格绩效)有因果关系的个体的深层次特征。”
为了对人们在胜任力理论体系上的混乱认识做出矫正，McClelland与Spenser（1994）一起对胜任力的定义进行了再一次的表述：“胜任力可以是动机、特质、技能、自我认知、态度或价值观、具体知识、认知或行为技能——也就是可以被准确测量和计算的某些个体特征，这些特征能够明确地区别出绩效优秀者与绩效低下者。”这是McClelland对胜任力的最终定义。
尽管各学者对胜任力定义不完全相同，但在以下三个方面是共同的：一是胜任力与工作绩效有密切的关系，并且可以预测员工未来的工作业绩；二是强调工作情境中员工的态度或价值观、动机、特质、知识和技能等特征，并且与工作任务相联系，具有动态性；三是能够区分优秀业绩与普通业绩者。因此并不是所有的知识、技能、个人特征都被认为是胜任力，只有满足这三个重要特征才能被认为是胜任力。所以，笔者认为，简单地讲，胜任力或胜任力特征是指那些可以衡量或测试的，在知识、技能、品德、自我认知、动机/需要等方面能彰显出绩优者的显性和隐性的效标特征。
本文在借鉴前述文献有关胜任力概念的内涵的基础上认为，所谓央行分支机构处级领导干部胜任力就是以高效能履行央行岗位职责为目标，能充分显现央行分支机构中同一职系和相同职位的处级领导干部优秀者的有关知识、技能、品德、自我认知、动机/需要等方面的特质要素或标杆行为特征。从职务体系上看，处级领导干部是央行分支机构的组织领导核心，是央行分支机构高管团队。因而，总体上讲，处级领导干部胜任力基本上代表了央行分支机构领导力素质。
（二）胜任力及胜任力模型的应用研究
在管理者胜任力学术研究方面，国外学者的研究对象主要集中于公共管理者、公务员和公共经理等，比如Richard Boyatzis[1]（1982）、Lyle.M.Spencer[2]（1989）、Prahalad[3]（1990）、Barnes-Nelson [4]（1996）和Ulrich D.[5]（1997）等分别就管理者胜任力进行了建模研究。但是，对于本文的研究对象——“处级领导干部”来说，国外的公务员队伍并无较为明确的相应划分，因此，虽然国外在管理者胜任力模型方面的研究文献和案例实践较多，但笔者在研究的过程主要利用国内的研究成果和案例经验。
国内学术界对于胜任力进行研究的起步时间较晚，因此，早期的研究成果主要是由国外一些学者取得的。国内对于此问题的研究大都出现在1980年之后，可喜的是，近几年来国内学术界对于这个问题进行研究的文献明显增多。
赵国祥、申淑丽[6]（2003）通过查阅领导科学界和心理学界研究者提出的领导能力指标，对领导干部进行访谈，以开放式问卷调查处级党政干部应具有哪些胜任力指标，通过对180份样本的预测和229份样本的正式测试，采用探索性因子分析的方法提出了领导者应具有沟通能力、创新能力、组织协调能力、自律能力、选才用才能力、决策能力、应变能力。
浙江大学方永平[7]（2002）通过访谈了解省级行政处级干部的主要职责，影响处级干部工作成效的关键管理能力，以及最需要提高的能力。随后对正处级和副处级干部最重要的岗位关键能力进行问卷调查。在此基础上提出了行政处级干部管理能力模型，并编制了基于行为的胜任力研究问卷，对212名行政处级干部进行了实证研究，通过探索性因子分析的方法发现他们的管理能力结构包括思想政治素质、关系管理、创新目标、组织监控、绩效意识五个维度，并对正处级和副处级干部的胜任力进行了比较。
赵耀[8]（2005）根据对中央国家机关人事工作职位的分析和研究，在借鉴世界著名公司的胜任力类型表，以及企业人力资源管理专业人员胜任力结构的基础上,形成了中央国家机关人事干部胜任力构成假设。随后通过与人力资源管理专业领域的专家及中央国家机关从事人事工作的局级领导干部的访谈，对胜任力构成假设进行了修正，并以此设计了调查问卷。搜集98份样本，通过数据分析建立了包括完成任务能力、机关业务能力、人际交往能力、个人素质能力、管理能力的五维度模型。
郑学宝、孙健敏[9]（2006）采用预调查问卷对省委党校中青班和省直处级班的处级和部分厅级干部进行了调查，共回收有效问卷106份。该研究对广东省县级党委领导正职和政府领导正职的胜任力特征进行了比较分析，结果表明，党委领导正职和政府领导正职胜任力模型结构相同，胜任力要素重要性认同度差别无统计学意义。其中，认同度较高的能力素质与县级党政领导正职发展县域经济的执政能力有着较高相关性。
纵观现有的相关研究文献和应用实践，可以发现，国内的研究对象主要集中在行政处级，或是厅处科级，或是区县局级，研究对象过于宽泛，缺乏对具体职位和具体工作管理者胜任力的区分和比较分析。本文将以人行海口中支为例，提出构建胜任力模型的步骤与方法，建立更具实用性的央行分支机构处级领导干部的胜任力模型。
三、央行分支机构处级领导干部胜任力模型框架
如前所述，处级领导干部在央行分支机构中所司之职一是行级领导，包括省会城市中心支行（副省级中心支行）副行长（部分）和地市级中心支行正副行长，二是分行、省会城市中心支行（副省级中心支行）部门处级领导。因此，本文按以上两个层次构建出央行分支机构个处级领导干部胜任力模型框架：处级领导胜任力模型框架和行级领导胜任力模型框架。
按照本研究的计划安排，笔者以人行海口中心支行为例进行了多人次访谈，包括行级领导3名，22名处长和40名科长。并针对每一岗位的职责要求，具体分析访谈记录资料。但由于样本数量有限，各部门正副职岗位一般各有一个人，无法区分绩效优秀者和绩效普通者之间的显著性差异，所以本文主要采用主题分析的方法并借鉴前人的研究成果提炼关键岗位胜任力指标，然后运用调查问卷对提炼的胜任力指标进行验证和补充。根据前期大量的文献阅读以及我国一些地区胜任力模型应用的实践经验，笔者初步提取了知识、能力和职业素养作为模型的一级指标。其中知识是指人们在工作中所获得的认识和经验的总和；能力是指运用资源解决某一方面问题的能力；职业素养指工作态度，是员工对组织组织文化的认知与认同。
（一）处级领导胜任力模型框架
央行处级领导胜任力模型可以分为三个层次。第一层次是基础部分，是组织通用的胜任力，即在组织核心价值观的基础上总结出的若干行为描述，是处级领导都应当具备的知识、能力和职业素养。第二层是中坚，是职系通用胜任力，即一个职系内的各个岗位都需具备的胜任能力，是区别于其他职系的通用胜任力，并且职系内不同岗位在这些通用能力上的要求是不一样的。根据中国人民银行岗位任职资格考试中岗位分类的标准，本文将处级组织岗位分为综合管理类等九大职系。第三层次是顶层，是岗位技术胜任力，它是区别于职系内部其它岗位特征的胜任力。胜任力模型框架图如图1所示：
根据上述胜任力模型框架，本文提出职系胜任力指标体系如下：
（二）行级领导胜任力模型框架
在构建处级领导干部的胜任力模型之后，本文尝试建立行级领导的胜任力模型。行级领导胜任力模型由两个层级构成，第一层是通用能力，第二层是可转移能力。通用能力是适于央行全体行级领导的工作胜任能力，是央行文化的一个先进表现，是央行对其分支机构主要领导与管理层的共同要求，是体现央行公认的标杆行为方式。可转移能力特征是指央行分支机构行级领导区别于一般处级领导干部所具备的多个职系所需的工作胜任能力，与处级干部所要求的重要程度和精通度有所不同。模型的每个层级由知识、领导力、职业素养3个维度构成，每个维度又包含多个胜任力特征因子。总体模型框架如图2所示。
借鉴前文处级领导胜任力指标体系，并根据行为访谈结果，构建了行级领导胜任力指标体系，如表2：
四、央行分支机构处级领导胜任力模型构建的主要流程与方法
（一）建立模型指标评价等级
制定胜任力模型指标评价等级标准，是对每一胜任力模型指标制定不同的等级，由专家小组对具体岗位的胜任力指标进行评价，确定其需要达到的等级标准。胜任力评价等级标准的设计，可以按照专业领域素质评价标准和非专业领域素质评价标准两类进行。专业领域素质指知识，非专业领域素质指能力和职业素养。专业领域素质的评价等级标准可分为6级，即0级（表示“无”）；1级（表示“略知”）；2级（表示“理解”）；3级（表示“运用”）；4级（表示“专业精通”）；5级（表示“全面精通”）。非专业领域素质的评价等级标准也可分为6级，即0级（表示“无或不适用”）；1级（表示“一般”）；2级（表示“中等”）；3级（表示“良”）；4级（表示“优秀”）；5级（表示“非常优秀”）。
（二）确定胜任力指标权重比例
在确定了央行分支机构处级领导胜任力指标和专业与非专业领域的素质评价等级标准后，可根据各指标的重要程度对其赋予合适的权重。当前，权重系数的赋予方法有多种，权重赋予方法不同，其结果也会产生很大的差别。为了避免主观臆断指标的权重，本文将采用权值因子判断表法，通过建立数学模型来确定每个指标的权重。基本步骤：（1）组成8人专家评价小组，小组成员包括：五位海口中支的高、中、基层管理者、两位同行业某一专业领域的专家及一名人力资源管理专家；（2）制订评价指标因子判断表；（3）专家填写权值因子判断表，具体方法如下：将行因子与每列因子相互对比，若采用四分制时，非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要的为2分，不太重要的为1分，相比很不重要的为0分；（4）对各位专家所填权值因子判断表进行统计，具体步骤如下：第一，计算每一行胜任力指标的得分值；第二，求胜任力指标平均分值；第三，胜任力指标权重系数计算。
五、胜任力模型在央行分支机构人力资源管理中的应用路径
（一）基于胜任力模型的领导干部的选拔任用
胜任力模型的呈现形式是行为描述，这些行为对个人和组织的成功具有重要作用，因此也正是我们在招聘和选拔中需要寻找的行为。基于胜任力的人力资源管理中的干部选拔则是以已知某特定岗位上的优秀表现或者优秀绩效者的行为特征为标准来确定该岗位上的最优人选的过程。
现阶段，央行分支机构处级领导干部选拔任用形式主要是民主推荐和竞争上岗两种。竞争上岗成为近年来央行领导干部，特别是各级分支机构领导班子副职和内设机构中层及其以下领导干部选拔任用的改革方向和尝试方式，但其中仍存在着需要完善的地方，一是笔试统一内容、统一模式，不能区分不同岗位的能力要求，不能适于“人—职务—组织”的匹配原则要求；二是结构化面试，形式较为单一，考生逐渐掌握结构化面试的答辩规律，出现练习效应；三是参加面试多数考官及考务人员是临时由本单位或外单位抽调的，专业化水平有待提高，有的单位甚至在面试前未按要求对其进行培训；四是面试成本较高，需要控制。
基于胜任力模型的央行分支机构处级领导干部选拔核心就是要充分发挥胜任力模型在领导干部选拔中的基础性作用，要处理好以下几方面问题：一是选拔前要进行基于胜任力的职务分析，以确定不同岗位、不同层次上领导干部胜任能力要素。二是建立科学的人才测评机制，引入现代测评技术。建立了岗位胜任力模型，实际上是确定了绩效标准，如何测度竞争上岗者的实际胜任力，这就需要针对评价目标，通过定性、定量的方式，对其外显能力和内隐特质进行综合测试、分析和评价。运用现代测评技术，如实行评价中心技术、心理测试、模糊数学法等是实现“人－职位－组织”匹配的根本保证。三是积极创新面试测评方法，积极探索行为面试法的应用，逐步推广半结构化面试。四是提高面试考官的测试水平，提高面试综合效果。包括：优化配置面试小组各成员结构，使面试小组人员在知识结构、职务结构及岗位结构等方面达到相对竞争上岗岗位的素质能力测试要求；面试前对考官进行培训，重点培训面试技能；尝试实行央行面试资格制度，要求面试小组中的外部人员应具有此资格。
（二）基于胜任力模型的培训与开发
基于胜任力的培训与开发就是在建立胜任力模型基础上，对组织中各人员承担的特定职位所需的关键胜任特征进行培训，提高个体和组织整体胜任力水平，不断完善充实任用力模型，进而提高人力资源对组织战略实现的支持。要实现培养一支“学习型、研究型、专家型、务实型、开拓型”的人才队伍是央行人才战略目标，建立科学高效的干部教育培训体制和机制是关键。
近年来，为适应央行职能的转变的需要，应对金融改革与发展的各种挑战，央行加大了对人才培养的力度，取得了较满意的成效。但在干部培训与开发中仍存在一些问题，有待改进。一是央行分支机构未建立起培训管理人员相关能力模型，对培训管理人员及培训讲师的选拔不尽科学，培训管理人员对央行人才成长规律、教育培训规律等掌握不好；二是许多央行每年都进行培训需求问卷调查和分析，但这种调查与分析是基于行员个体意愿与需求，带有很大的主观偏好和分散性，在没有建立与战略目标直接相关的能力模型的条件下，培训部门难以找准分层培训的基点和主线，因而培训的需求分析不够，培训针对性不强，尤其是持续性培训目标模糊；三是央行培训主要是进行外显能力培训，对内隐能力培训较少，也就是主要进行业务与技能培训，而忽视了对诸如态度、特质、自我概念、社会价值观等的培训。
基于胜任力模型的培训与开发是人才的一种平衡培养，既注重外显能力的培训，又注重内隐能力的开发，是现代人力资源管理的一个重要方面，与传统培训相比，具有其自身的优势。一是基于胜任力的培训需求分析是以胜任力为基本框架，通过对组织环境、组织变量与优秀员工关键特征来确定岗位的培训需求，是一种战略导向的分析方法。通过这种方法，培训内容和程序一方面能够满足组织当前对岗位的要求．另一方面适应组织发展的需要。二是基于胜任力模型的培训具有范式转移的意义，从较多关注“绩效差距”和“缺口分析”等消极因素，向关注胜任力等积极因素的方向转移。它强调优秀员工的关键特征，具有较高的表面效度，更容易被培训者所接受。三是基于胜任力模型的培训注重培训方法分析，提倡“内隐”学习模式。胜任力的学习是一种经验学习，因此，胜任力的培训有别于传统的学校教育模式，要着重寻求和发展将日常工作实践中获取“内隐知识”的形式加以结构化的培训方法。
（三）基于胜任力模型的绩效评估与薪酬管理
基于胜任力模型的绩效评估目的是通过评估实际考核结果与最优绩效要素之间的差异，找出形成差异的胜任力要素原因，从而通过培训、辅导、激励与约束等多种手段，促进个人或组织的绩效提高。要善于运用薪酬管理办法来改进和促进央行分支机构绩效评估工作。薪酬的影响因素是多方面的，但主要包括岗位、能力和绩效三个方面：一是岗位的市场价值以及在组织内的价值定位共同决定了该岗位基本工资的上下浮动范围，能力高低不同者担任不同级别的工作，这样岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；二是业绩的不同则导致两个基本工资相同的人浮动工资的差异，并且会持续影响到个人固定薪酬部分的调整；三是高能力并不意味着简单的对等高薪酬，只有当高能力者承担了更高价值的岗位，并且体现为更高的绩效时，才能保证个人持续获得更高报酬。
能力即胜任力提高会推动薪酬的不断提高，而胜任力的提高是通过绩效管理来提高的。传统的绩效管理主要包括业绩的考核，可能还会有部分对工作态度的考察，但一个完整的绩效管理在业绩考核之外，还应当包括胜任力考核，包括职业素养、知识、专业技能等等，也就是既考核一个人的业绩目标达成情况，同时考察其能力发展目标达成情况，业绩考核目标与能力发展目标设置协调一致、相互促进，保证组织业绩长久持续的实现，员工个人能力不断提高。
根据前文提出的央行分支机构处级领导胜任力模型的步骤与方法，建立胜任力模型之后，就可以给出各二级指标的标准等级，并且相应的赋予了这些指标不同的权重系数。如果按照一定的标准，根据相关胜任力指标对被评估者进行打分，则可以最终得到该被评估者总体的胜任力评价。值得注意的是，若建立起央行分支机构所有处级领导干部的胜任力模型，并且按照同一标准对被评价者进行打分，则最终可以对诸多被评价者进行排序，从而能够和薪酬管理制度有机的结合起来。
六、结论及建议
本文主要针对央行分支机构处级领导胜任力模型的构建展开了探讨和研究。首先对胜任力的相关理论和研究现状进行了综述，为课题深入研究打下了坚实的理论基础；其次，本文提出了整体的研究思路与研究方法；最后本文以人行海口中支为对象进行了案例研究，建立了央行分支机构的处级领导胜任力模型。
建立央行分支机构处级领导胜任力模型，能够识别符合央行分支机构发展战略的储备人才，衡量相应层级或职位上人员的能力是否达到该岗位的要求，为实现央行分支机构的战略目标和所担负的必要职责起到强大的支撑和促进作用。此外，通过建立处级领导的胜任力模型，能够把央行分支机构人力资源管理系统中包括人员招聘与选拔、薪酬管理、培训、晋升与发展等在内的各项工作有机地结合起来，最终形成一个对促进央行分支机构发展更具推动力的人力资源系统。
由于受现实条件的制约，本研究只是抽样性质的，所抽取的样本也仅局限于人行海口中支，并且抽样样本的数量较少，因此，这种不足使得本文研究结论的普遍意义打了个折扣。在后续的研究中，可以扩大抽样的范围，以促进央行分支机构处级领导干部胜任力研究的不断深化。
参考文献：
[1] Richard E. Boyatizis.Consequences and rejuvenation of competency-based human resource and organization development. In Pasmore, W. and Woodman, R. (eds.). Research in Organizational Change and Development. Volume 9.
[2] Spencer L M,Spencer S M.Competence at work: Model for superior performance. New York: John filet & Sons，1993.
[3] PrahaladC K, Hamel G.The core competence of thecorporation. Harvard Business Review, 1990, 68（3）:79-91.
[4] Barnes-Nelson J. The boundryless organization: Implications for job analysis, recruitment, and selection. Human Resource Planning, 1996.
[5] UlrichD. Organizing aroundcapabilities. In Hesselbein F, Goldsmith M, Beckhard R（Eds.），The Organization of the Future. San Francisco:Jossey-Bass, 1997.
[6] 赵国祥，申淑丽，高冬东.180名处级党政干部领导能力研究[J].心理科学，2003， （3）.
[7] 方永平.行政处级干部的管理能力结构及其特征分析[C].浙江大学硕士学位论文，2002.
[8] 赵耀.对中央国家机关人事干部胜任力的实证分析[J].人口与经济，2005， （6）.
[9] 郑学宝，孙健敏.县域经济发展与县级党政领导正职的胜任力模型研究[J].学术研究，2006，（1）.
[10] 严正.管理者胜任力素质[M].北京：机械工业出版社，2007.
关键词：央行分支机构；胜任力模型；人力资源管理
中图分类号：F832.31
文献标识码：Ａ
文章编号：1003－9031（2007）11－0026－07
一、问题的提出
在央行现行的总行——分行——省会城市中心支行（副省级中心支行）——地市中心支行直线职能型组织构架中，分支机构处级领导干部主要指分行职能处室负责人、省会城市中心支行（副省级中心支行）副行级领导和职能处室负责人、地市中心支行行级领导等，是央行分支机构决策与管理的核心，成为央行履行职责，转变职能的关键。同时，分支机构处级领导干部又是央行“学习型、研究型、专家型、务实型和开拓型”干部队伍开发和培养的重点，起着承上启下的重要作用。然而，在现阶段，央行分支机构处级领导干部在选拔晋升、教育培训、内部换岗交流、考核评估等方面存在着一个主要的共性问题，就是不能科学地区分处级领导干部中绩优者的关键能力或显著能力，导致央行人力资源管理中人才的无差异化开发、培养和使用，降低了央行分支机构处级领导干部的管理效能。处级领导干部中“绩优者关键能力或显著能力”实质就是处级领导干部胜任力问题。因此，研究央行分支机构处级领导干部的胜任力特征，建立央行分支机构处级领导干部的胜任模型，具有重要的理论意义和现实意义。
近年来，为了更好地发挥中央银行的职能作用，提高内部管理效率，人行海口中心支行围绕开发和培养“五型”干部人才队伍，提高央行履职能力，在实行科学的人力资源管理方面做了大量的开拓性工作，如对人才培养与开发战略进行规划、实行副行级领导季度评估制度、实行高学历人员年度考核制度、对中支机关处室季度风险评估和县市支行实行综合管理考评制度、建立新行员评估机制和末位基层锻炼制度(注：末位基层锻炼制度即海口中心支行规定对2000年以来统招的中支机关的硕士学历/学位及以上人员进行年度考核，考核不合格或考核排名在末位的若干名人员将被安排到县市支行工作锻炼。)以及行员个人日常绩效考核制度等，取得良好的效果。同时，这些实践强化了胜任力意识，物化了胜任力的内容，为处级领导干部胜任力模型的建立积累了绩优行为度的必要素材，并提供了胜任力模型应用的系统平台。
本文从央行人力资源管理方面的改革和当前干部管理制度发展的宏观背景出发，将“胜任力”这一人力资源管理领域的新事物引入到央行分支机构人事管理的实际工作中，尝试建立央行分支机构处级领导干部的胜任力模型，并以人行海口中心支行为例，论述该模型在人力资源管理中的应用。
二、关于胜任力的内涵、构成、模型的文献综述及央行分支机构处级领导胜任力
（一）胜任力的内涵及央行分支机构处级领导胜任力的内涵界定
胜任力（competency）这个词来自拉丁语competere，意思是“适当的”。而作为管理学的一个概念，是在19世纪70年代初，由美国著名的组织行为研究者McClelland在为美国政府选拔高效能的海外文化事务官时，针对传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段不能很好地测试出高水平优秀人员而采用的一种新的人员测量方法后提出来的。
McClelland在其《测量胜任力而非智力》（1973）一文中并没有详细地给出胜任力的全面定义，但却明确了胜任力的基本内涵。根据McClelland的观点，胜任力是一个人或个体的基本特性，它与高效率和高效的工作业绩有密切联系，并且可测量，主要包括知识、技能、社会角色、自我概念、人格品质和动机/需要等内容。McClelland用水中漂浮的冰山来描述胜任力特征。他认为知识、技能是属于表层的胜任特征，漂浮于水上，很容易发现；社会角色、自我概念、人格物质和动机/需要等是属于深层次的胜任特征，隐藏在水下，越往水下，越难发现。而深层特征是决定人们行为与表现的关键因素。
胜任力概念一提出，就受到企业界和学术界的极大关注。后来的学者，如Folley（1980）、Blank(1982)、Boyatzis（1982，1994）、Marlowe and Weinberg（1985）、Homby and Thomas（1989）、Spencer（1993）以及Helley（2001）等等，都对胜任力的概念提出了自己的定义。其中，具有代表性的定义有如下几种：Boyatzis（1982，1994）把胜任力界定为，“一个人具有的并用来在某个生活角色中产生成功表现的任何特质，这种个体的潜在特征，可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色，或者知识”。Boyatzis的定义几乎包容了所有的东西，由于过于宽泛，受到了其他一些学者和专家的批评。针对这种宽泛定义，Homby & Thomas（1989）则为胜任力给出了这样的定义：“高效的经理/管理者所具备的知识、技能和品质。”Hooghiemstra（1990）也支持这种观点，他认为“胜任力是动机、特性、自我定义、态度或价值、知识内涵，或是认知技能或行为技能，是任何可以被衡量或考察的个体特点；是任何可以用来明确地区分优秀业绩者和普通业绩者或者区分有效业绩者和无效业绩者的个体特点。”在此基础上，Spencer（1993）给出了一个较完整的胜任力定义，即“胜任力是指与参照效标(优秀的绩效或合格绩效)有因果关系的个体的深层次特征。”
为了对人们在胜任力理论体系上的混乱认识做出矫正，McClelland与Spenser（1994）一起对胜任力的定义进行了再一次的表述：“胜任力可以是动机、特质、技能、自我认知、态度或价值观、具体知识、认知或行为技能——也就是可以被准确测量和计算的某些个体特征，这些特征能够明确地区别出绩效优秀者与绩效低下者。”这是McClelland对胜任力的最终定义。
尽管各学者对胜任力定义不完全相同，但在以下三个方面是共同的：一是胜任力与工作绩效有密切的关系，并且可以预测员工未来的工作业绩；二是强调工作情境中员工的态度或价值观、动机、特质、知识和技能等特征，并且与工作任务相联系，具有动态性；三是能够区分优秀业绩与普通业绩者。因此并不是所有的知识、技能、个人特征都被认为是胜任力，只有满足这三个重要特征才能被认为是胜任力。所以，笔者认为，简单地讲，胜任力或胜任力特征是指那些可以衡量或测试的，在知识、技能、品德、自我认知、动机/需要等方面能彰显出绩优者的显性和隐性的效标特征。
本文在借鉴前述文献有关胜任力概念的内涵的基础上认为，所谓央行分支机构处级领导干部胜任力就是以高效能履行央行岗位职责为目标，能充分显现央行分支机构中同一职系和相同职位的处级领导干部优秀者的有关知识、技能、品德、自我认知、动机/需要等方面的特质要素或标杆行为特征。从职务体系上看，处级领导干部是央行分支机构的组织领导核心，是央行分支机构高管团队。因而，总体上讲，处级领导干部胜任力基本上代表了央行分支机构领导力素质。
（二）胜任力及胜任力模型的应用研究
在管理者胜任力学术研究方面，国外学者的研究对象主要集中于公共管理者、公务员和公共经理等，比如Richard Boyatzis[1]（1982）、Lyle.M.Spencer[2]（1989）、Prahalad[3]（1990）、Barnes-Nelson [4]（1996）和Ulrich D.[5]（1997）等分别就管理者胜任力进行了建模研究。但是，对于本文的研究对象——“处级领导干部”来说，国外的公务员队伍并无较为明确的相应划分，因此，虽然国外在管理者胜任力模型方面的研究文献和案例实践较多，但笔者在研究的过程主要利用国内的研究成果和案例经验。
国内学术界对于胜任力进行研究的起步时间较晚，因此，早期的研究成果主要是由国外一些学者取得的。国内对于此问题的研究大都出现在1980年之后，可喜的是，近几年来国内学术界对于这个问题进行研究的文献明显增多。
赵国祥、申淑丽[6]（2003）通过查阅领导科学界和心理学界研究者提出的领导能力指标，对领导干部进行访谈，以开放式问卷调查处级党政干部应具有哪些胜任力指标，通过对180份样本的预测和229份样本的正式测试，采用探索性因子分析的方法提出了领导者应具有沟通能力、创新能力、组织协调能力、自律能力、选才用才能力、决策能力、应变能力。
浙江大学方永平[7]（2002）通过访谈了解省级行政处级干部的主要职责，影响处级干部工作成效的关键管理能力，以及最需要提高的能力。随后对正处级和副处级干部最重要的岗位关键能力进行问卷调查。在此基础上提出了行政处级干部管理能力模型，并编制了基于行为的胜任力研究问卷，对212名行政处级干部进行了实证研究，通过探索性因子分析的方法发现他们的管理能力结构包括思想政治素质、关系管理、创新目标、组织监控、绩效意识五个维度，并对正处级和副处级干部的胜任力进行了比较。
赵耀[8]（2005）根据对中央国家机关人事工作职位的分析和研究，在借鉴世界著名公司的胜任力类型表，以及企业人力资源管理专业人员胜任力结构的基础上,形成了中央国家机关人事干部胜任力构成假设。随后通过与人力资源管理专业领域的专家及中央国家机关从事人事工作的局级领导干部的访谈，对胜任力构成假设进行了修正，并以此设计了调查问卷。搜集98份样本，通过数据分析建立了包括完成任务能力、机关业务能力、人际交往能力、个人素质能力、管理能力的五维度模型。
郑学宝、孙健敏[9]（2006）采用预调查问卷对省委党校中青班和省直处级班的处级和部分厅级干部进行了调查，共回收有效问卷106份。该研究对广东省县级党委领导正职和政府领导正职的胜任力特征进行了比较分析，结果表明，党委领导正职和政府领导正职胜任力模型结构相同，胜任力要素重要性认同度差别无统计学意义。其中，认同度较高的能力素质与县级党政领导正职发展县域经济的执政能力有着较高相关性。
纵观现有的相关研究文献和应用实践，可以发现，国内的研究对象主要集中在行政处级，或是厅处科级，或是区县局级，研究对象过于宽泛，缺乏对具体职位和具体工作管理者胜任力的区分和比较分析。本文将以人行海口中支为例，提出构建胜任力模型的步骤与方法，建立更具实用性的央行分支机构处级领导干部的胜任力模型。
三、央行分支机构处级领导干部胜任力模型框架
如前所述，处级领导干部在央行分支机构中所司之职一是行级领导，包括省会城市中心支行（副省级中心支行）副行长（部分）和地市级中心支行正副行长，二是分行、省会城市中心支行（副省级中心支行）部门处级领导。因此，本文按以上两个层次构建出央行分支机构个处级领导干部胜任力模型框架：处级领导胜任力模型框架和行级领导胜任力模型框架。
按照本研究的计划安排，笔者以人行海口中心支行为例进行了多人次访谈，包括行级领导3名，22名处长和40名科长。并针对每一岗位的职责要求，具体分析访谈记录资料。但由于样本数量有限，各部门正副职岗位一般各有一个人，无法区分绩效优秀者和绩效普通者之间的显著性差异，所以本文主要采用主题分析的方法并借鉴前人的研究成果提炼关键岗位胜任力指标，然后运用调查问卷对提炼的胜任力指标进行验证和补充。根据前期大量的文献阅读以及我国一些地区胜任力模型应用的实践经验，笔者初步提取了知识、能力和职业素养作为模型的一级指标。其中知识是指人们在工作中所获得的认识和经验的总和；能力是指运用资源解决某一方面问题的能力；职业素养指工作态度，是员工对组织组织文化的认知与认同。
（一）处级领导胜任力模型框架
央行处级领导胜任力模型可以分为三个层次。第一层次是基础部分，是组织通用的胜任力，即在组织核心价值观的基础上总结出的若干行为描述，是处级领导都应当具备的知识、能力和职业素养。第二层是中坚，是职系通用胜任力，即一个职系内的各个岗位都需具备的胜任能力，是区别于其他职系的通用胜任力，并且职系内不同岗位在这些通用能力上的要求是不一样的。根据中国人民银行岗位任职资格考试中岗位分类的标准，本文将处级组织岗位分为综合管理类等九大职系。第三层次是顶层，是岗位技术胜任力，它是区别于职系内部其它岗位特征的胜任力。胜任力模型框架图如图1所示：
根据上述胜任力模型框架，本文提出职系胜任力指标体系如下：
（二）行级领导胜任力模型框架
在构建处级领导干部的胜任力模型之后，本文尝试建立行级领导的胜任力模型。行级领导胜任力模型由两个层级构成，第一层是通用能力，第二层是可转移能力。通用能力是适于央行全体行级领导的工作胜任能力，是央行文化的一个先进表现，是央行对其分支机构主要领导与管理层的共同要求，是体现央行公认的标杆行为方式。可转移能力特征是指央行分支机构行级领导区别于一般处级领导干部所具备的多个职系所需的工作胜任能力，与处级干部所要求的重要程度和精通度有所不同。模型的每个层级由知识、领导力、职业素养3个维度构成，每个维度又包含多个胜任力特征因子。总体模型框架如图2所示。
借鉴前文处级领导胜任力指标体系，并根据行为访谈结果，构建了行级领导胜任力指标体系，如表2：
四、央行分支机构处级领导胜任力模型构建的主要流程与方法
（一）建立模型指标评价等级
制定胜任力模型指标评价等级标准，是对每一胜任力模型指标制定不同的等级，由专家小组对具体岗位的胜任力指标进行评价，确定其需要达到的等级标准。胜任力评价等级标准的设计，可以按照专业领域素质评价标准和非专业领域素质评价标准两类进行。专业领域素质指知识，非专业领域素质指能力和职业素养。专业领域素质的评价等级标准可分为6级，即0级（表示“无”）；1级（表示“略知”）；2级（表示“理解”）；3级（表示“运用”）；4级（表示“专业精通”）；5级（表示“全面精通”）。非专业领域素质的评价等级标准也可分为6级，即0级（表示“无或不适用”）；1级（表示“一般”）；2级（表示“中等”）；3级（表示“良”）；4级（表示“优秀”）；5级（表示“非常优秀”）。
（二）确定胜任力指标权重比例
在确定了央行分支机构处级领导胜任力指标和专业与非专业领域的素质评价等级标准后，可根据各指标的重要程度对其赋予合适的权重。当前，权重系数的赋予方法有多种，权重赋予方法不同，其结果也会产生很大的差别。为了避免主观臆断指标的权重，本文将采用权值因子判断表法，通过建立数学模型来确定每个指标的权重。基本步骤：（1）组成8人专家评价小组，小组成员包括：五位海口中支的高、中、基层管理者、两位同行业某一专业领域的专家及一名人力资源管理专家；（2）制订评价指标因子判断表；（3）专家填写权值因子判断表，具体方法如下：将行因子与每列因子相互对比，若采用四分制时，非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要的为2分，不太重要的为1分，相比很不重要的为0分；（4）对各位专家所填权值因子判断表进行统计，具体步骤如下：第一，计算每一行胜任力指标的得分值；第二，求胜任力指标平均分值；第三，胜任力指标权重系数计算。
五、胜任力模型在央行分支机构人力资源管理中的应用路径
（一）基于胜任力模型的领导干部的选拔任用
胜任力模型的呈现形式是行为描述，这些行为对个人和组织的成功具有重要作用，因此也正是我们在招聘和选拔中需要寻找的行为。基于胜任力的人力资源管理中的干部选拔则是以已知某特定岗位上的优秀表现或者优秀绩效者的行为特征为标准来确定该岗位上的最优人选的过程。
现阶段，央行分支机构处级领导干部选拔任用形式主要是民主推荐和竞争上岗两种。竞争上岗成为近年来央行领导干部，特别是各级分支机构领导班子副职和内设机构中层及其以下领导干部选拔任用的改革方向和尝试方式，但其中仍存在着需要完善的地方，一是笔试统一内容、统一模式，不能区分不同岗位的能力要求，不能适于“人—职务—组织”的匹配原则要求；二是结构化面试，形式较为单一，考生逐渐掌握结构化面试的答辩规律，出现练习效应；三是参加面试多数考官及考务人员是临时由本单位或外单位抽调的，专业化水平有待提高，有的单位甚至在面试前未按要求对其进行培训；四是面试成本较高，需要控制。
基于胜任力模型的央行分支机构处级领导干部选拔核心就是要充分发挥胜任力模型在领导干部选拔中的基础性作用，要处理好以下几方面问题：一是选拔前要进行基于胜任力的职务分析，以确定不同岗位、不同层次上领导干部胜任能力要素。二是建立科学的人才测评机制，引入现代测评技术。建立了岗位胜任力模型，实际上是确定了绩效标准，如何测度竞争上岗者的实际胜任力，这就需要针对评价目标，通过定性、定量的方式，对其外显能力和内隐特质进行综合测试、分析和评价。运用现代测评技术，如实行评价中心技术、心理测试、模糊数学法等是实现“人－职位－组织”匹配的根本保证。三是积极创新面试测评方法，积极探索行为面试法的应用，逐步推广半结构化面试。四是提高面试考官的测试水平，提高面试综合效果。包括：优化配置面试小组各成员结构，使面试小组人员在知识结构、职务结构及岗位结构等方面达到相对竞争上岗岗位的素质能力测试要求；面试前对考官进行培训，重点培训面试技能；尝试实行央行面试资格制度，要求面试小组中的外部人员应具有此资格。
（二）基于胜任力模型的培训与开发
基于胜任力的培训与开发就是在建立胜任力模型基础上，对组织中各人员承担的特定职位所需的关键胜任特征进行培训，提高个体和组织整体胜任力水平，不断完善充实任用力模型，进而提高人力资源对组织战略实现的支持。要实现培养一支“学习型、研究型、专家型、务实型、开拓型”的人才队伍是央行人才战略目标，建立科学高效的干部教育培训体制和机制是关键。
近年来，为适应央行职能的转变的需要，应对金融改革与发展的各种挑战，央行加大了对人才培养的力度，取得了较满意的成效。但在干部培训与开发中仍存在一些问题，有待改进。一是央行分支机构未建立起培训管理人员相关能力模型，对培训管理人员及培训讲师的选拔不尽科学，培训管理人员对央行人才成长规律、教育培训规律等掌握不好；二是许多央行每年都进行培训需求问卷调查和分析，但这种调查与分析是基于行员个体意愿与需求，带有很大的主观偏好和分散性，在没有建立与战略目标直接相关的能力模型的条件下，培训部门难以找准分层培训的基点和主线，因而培训的需求分析不够，培训针对性不强，尤其是持续性培训目标模糊；三是央行培训主要是进行外显能力培训，对内隐能力培训较少，也就是主要进行业务与技能培训，而忽视了对诸如态度、特质、自我概念、社会价值观等的培训。
基于胜任力模型的培训与开发是人才的一种平衡培养，既注重外显能力的培训，又注重内隐能力的开发，是现代人力资源管理的一个重要方面，与传统培训相比，具有其自身的优势。一是基于胜任力的培训需求分析是以胜任力为基本框架，通过对组织环境、组织变量与优秀员工关键特征来确定岗位的培训需求，是一种战略导向的分析方法。通过这种方法，培训内容和程序一方面能够满足组织当前对岗位的要求．另一方面适应组织发展的需要。二是基于胜任力模型的培训具有范式转移的意义，从较多关注“绩效差距”和“缺口分析”等消极因素，向关注胜任力等积极因素的方向转移。它强调优秀员工的关键特征，具有较高的表面效度，更容易被培训者所接受。三是基于胜任力模型的培训注重培训方法分析，提倡“内隐”学习模式。胜任力的学习是一种经验学习，因此，胜任力的培训有别于传统的学校教育模式，要着重寻求和发展将日常工作实践中获取“内隐知识”的形式加以结构化的培训方法。
（三）基于胜任力模型的绩效评估与薪酬管理
基于胜任力模型的绩效评估目的是通过评估实际考核结果与最优绩效要素之间的差异，找出形成差异的胜任力要素原因，从而通过培训、辅导、激励与约束等多种手段，促进个人或组织的绩效提高。要善于运用薪酬管理办法来改进和促进央行分支机构绩效评估工作。薪酬的影响因素是多方面的，但主要包括岗位、能力和绩效三个方面：一是岗位的市场价值以及在组织内的价值定位共同决定了该岗位基本工资的上下浮动范围，能力高低不同者担任不同级别的工作，这样岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；二是业绩的不同则导致两个基本工资相同的人浮动工资的差异，并且会持续影响到个人固定薪酬部分的调整；三是高能力并不意味着简单的对等高薪酬，只有当高能力者承担了更高价值的岗位，并且体现为更高的绩效时，才能保证个人持续获得更高报酬。
能力即胜任力提高会推动薪酬的不断提高，而胜任力的提高是通过绩效管理来提高的。传统的绩效管理主要包括业绩的考核，可能还会有部分对工作态度的考察，但一个完整的绩效管理在业绩考核之外，还应当包括胜任力考核，包括职业素养、知识、专业技能等等，也就是既考核一个人的业绩目标达成情况，同时考察其能力发展目标达成情况，业绩考核目标与能力发展目标设置协调一致、相互促进，保证组织业绩长久持续的实现，员工个人能力不断提高。
根据前文提出的央行分支机构处级领导胜任力模型的步骤与方法，建立胜任力模型之后，就可以给出各二级指标的标准等级，并且相应的赋予了这些指标不同的权重系数。如果按照一定的标准，根据相关胜任力指标对被评估者进行打分，则可以最终得到该被评估者总体的胜任力评价。值得注意的是，若建立起央行分支机构所有处级领导干部的胜任力模型，并且按照同一标准对被评价者进行打分，则最终可以对诸多被评价者进行排序，从而能够和薪酬管理制度有机的结合起来。
六、结论及建议
本文主要针对央行分支机构处级领导胜任力模型的构建展开了探讨和研究。首先对胜任力的相关理论和研究现状进行了综述，为课题深入研究打下了坚实的理论基础；其次，本文提出了整体的研究思路与研究方法；最后本文以人行海口中支为对象进行了案例研究，建立了央行分支机构的处级领导胜任力模型。
建立央行分支机构处级领导胜任力模型，能够识别符合央行分支机构发展战略的储备人才，衡量相应层级或职位上人员的能力是否达到该岗位的要求，为实现央行分支机构的战略目标和所担负的必要职责起到强大的支撑和促进作用。此外，通过建立处级领导的胜任力模型，能够把央行分支机构人力资源管理系统中包括人员招聘与选拔、薪酬管理、培训、晋升与发展等在内的各项工作有机地结合起来，最终形成一个对促进央行分支机构发展更具推动力的人力资源系统。
由于受现实条件的制约，本研究只是抽样性质的，所抽取的样本也仅局限于人行海口中支，并且抽样样本的数量较少，因此，这种不足使得本文研究结论的普遍意义打了个折扣。在后续的研究中，可以扩大抽样的范围，以促进央行分支机构处级领导干部胜任力研究的不断深化。
参考文献：
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