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即使是最先进的企业，在“分布式共同创造”的道路上也只是刚刚起步。这种把志趣相投的各方力量汇聚起来的创新模式，前途光明但是挑战也显而易见。
过去十年里，消费品、时尚和科技行业的一些企业一直将它们的产品开发过程向外界的新创意开放，比如来自供应商、独立发明人和大学实验室的新创意。
这就是把志趣相投的各方力量汇聚起来的创新模式。现在，越来越多的组织开始采用这种模式。它的术语是“分布式共同创造”。例如，乐高公司曾经成功地邀请到客户通过互动方式对新产品提出建议，那些提出了顺应市场需求的想法的人获得了物质奖励。衬衫零售商 Threadless 的商品通过网上销售，目前也在芝加哥一家实体店里零售。这些商品正是通过与公司的顾客群进行互动来完成设计的。
网络作为一种共享平台的兴起，促进了这种新创新模式的发展。使越来越多的企业采用这种方式的原因，是对发掘更多好的产品创意，以及力求更快更好地利用这些创意的不断加剧的竞争需求。
创新的新面孔
几乎在每个行业，许多最终变成了产品的创意和技术都来自价值链上的若干参与者。虽然波音公司设计飞机，但飞机上的许多组件都是由供应商制造的，而且它们拥有知识产权。同样，惠普公司的电脑和苹果公司的 iPod 所包含的数百个零部件，都是由几十个国家的企业发明和制造的。在许多行业，供应商比整机制造商更了解最终产品中由他们提供的各个部件的技术和可制造性。
与整车制造商相比，汽车厂商的供应商能够以更低的成本制造出更好的车头灯，这是因为专业化能够促进专注与创新。许多企业为了单个产品或营销组合的需要而组建合资企业，并与大学实验室或专家进行协作。企业越来越乐于通过电话客服中心、零售数据和焦点小组来倾听来自各种来源（尤其是它们的客户）的洞见和想法。协作体现在多个方面：很多企业在开发新产品的时候，会咨询合同专家及供应商，并让顾客参与测试产品原型。
不过，维基百科的协作方式与众不同，这部网上百科全书代表了互联网的一个真实现象。维基百科完全是由它的用户创建，而不是由某个公司的研发团队来创建的。这是一本充满活力的全球参考书，一直在不断地增加内容，在不到七年的时间里，已经拥有了250多种语言的600多万篇文章。
维基百科的例子说明，通过将关于产品内容的更多决策权交给由供应商或客户这些参与者组成的不同网络，让他们彼此互动，企业可以从专业化中获得更大的收益。这看似牵强吗？IBM 公司显然并不这么认为。它在一些计算机产品和系统中采用了开放源代码的操作系统 Linux，利用一个核心代码库，该代码库由一个庞大的全球软件开发者社区不断地进行改善和增强，他们当中只有很少的一部分参与者是 IBM 公司的员工。在软件业，开源软件正日益受到青睐，从而使得专有软件品牌的利润和市场份额不断下降。
“共同创造”还有许多其他的事例。参与式营销就是其中之一，这种营销方式鼓励顾客帮助策划营销活动。有时候，这已经不仅仅是一种为了引起关注而采取的新战术。如果运作得好，这也是一个开始与顾客共同创造产品的机会。比如，标致公司2007年邀请人们在网上提交汽车设计，结果公司网站吸引了400万人次的网页访问量。公司按获胜的设计制造了一部样车，在汽车营销活动中展出，还和软件开发商合作，把这辆车放到视频游戏中。
企业有三种通过采取“分布式共同创造”方式获得成功的途径。首先，企业可以学习乐高公司和 Threadless 公司，通过推广从网络上收集到的好创意，从共同创造的产品或服务本身获取价值。其次，企业可以通过提供互补性的产品或服务来获取价值。例如，Red Hat 向 Linux 用户大量出售技术服务。第三，企业可以间接地从共同创造的过程中获益，比如，通过共同创造来增强品牌地位或公司战略地位。
开放式创新路上的“障碍物”
尽管“分布式共同创造”看起来前途光明，但企业需要什么样的能力或如何组织这些能力才能实现对这种创新模式的最佳利用，目前，答案还不是很清楚。随着企业逐渐积累在“分布式共同创造”等各种开放式创新模式上的经验，许多答案都会变得清晰。但是，有些挑战现在已经显而易见。
吸引和激励共同创造者
由于企业必须向合适的参与者提供合适的激励，因此，它们需要了解那些有才华的贡献者参与社区互动所看重的是什么。有些时候，可能需要物质激励，但另一些参与者的共同创造热情可能是通过社区认同感之类的机制来获得鼓舞。
企业还必须找出影响人们参与热情的障碍，比如，做贡献的难易程度和所需时间，然后，采取措施尽量消除所有问题。此外，企业可能需要精心设计一些方案，来诱导参与者从低层次的参与迈向高层次的参与。例如，维基百科现在有500名兼职管理员，他们获得特权，可以阻止别人对某些文章进行编辑，通常是为了防止某些人恶意破坏这些文章。
分解问题以便参与
为了让众多贡献者能够有效地参与一个共同创造的社区，必须将问题加以分解，使贡献者能够平行地处理一个问题的不同部分。否则，要让大量的参与者进行有效的共同创造是不可能的。比如，一个由2000多名科学家组成的全球团队参与设计了ATLAS 粒子探测器，这是一台复杂的科学仪器。这项工作被分解成许多不同的组成部分，并分发给165个工作小组，这些小组通过基于互联网的工具进行工作协作。
促进共同创造的治理机制
如果有明确的规则、明确的领导以及关于制定目标和解决成员间冲突的透明流程，这样的社区就能够出成果。例如，在20世纪90年代初，太阳计算机系统公司与一个全球软件开发者社区共同努力，开发了 Solaris 操作系统。太阳计算机系统公司成立了一个管理委员会，其中有两名成员是公司员工，另一名成员来自这个更大的软件社区，负责对该项目的进展进行宽松的监督。即使在当时，这个软件社区还要求太阳计算机系统公司放弃更多的控制。
保持质量
许多共同创造型网上社区都认为，“群体”比个体懂得更多，所以能创造出更好的产品——“有足够多的眼睛，就能让所有问题现形”。虽然现在就肯定地说这种想法适用于所有类型的产品还为时尚早，但越来越多的人一致同意，至少在软件开发领域，“分布式共同创造”是质量的保证。
一些共同创造的产品已经跨越质量门槛，获得了广泛的采用。互联网调研公司 Netcraft 的一项调查显示，共同创造的开源 Web 服务器程序 Apache 在超过半数的网站上运行；最可靠的互联网托管公司中，有80%运行 Linux。尽管还难以证明共同创造的产品普遍具有较高品质，但企业越来越愿意将这类产品用于关键业务流程。
网上社区的经验
虽然要开发出能成功实现共同创造的有用框架还为时尚早，但这些框架无疑将在未来几年出现。同时，消费者和专业人士网上社区都为我们提供了一些关于如何进行共同创造的经验。
这些经验中，有一部分来自参与式传媒。在今天的西欧，有25%的互联网用户在网上发表对各种消费产品的评论和看法。用户原创型媒体网站的访问者和参与者每年增加100%，而传统网站的增长率可能只有20%～30%。
这些数字表明，人们越来越愿意在网上与企业进行互动，企业如今正可以利用这一点。例如，在网上虚拟世界“第二人生”中，参与者为自己创建一个三维形象，称为“化身”，与他人进行数字互动。大约有1/10的参与者与企业进行共同创造，比如测试原型或协助设计新产品和服务。
目前，在“第二人生”中，由现实世界中的知名企业在网站内创建的品牌（虚拟目的地）很少，参与者通常也不知道如何与这些品牌进行互动。事实上，我们最近在研究“第二人生”参与者的行为时，发现只有四成成员知道可以与他们所喜爱的品牌进行共同创造。当他们意识到这一点之后，60%的人表示他们愿意尝试进行共同创造。
研究证明，大多数共同创造者都清楚，共同创造成果的知识产权并不属于他们，而归于品牌。那他们为什么还愿意参与进来呢？奖励和名声固然是激励因素，但参与者主要感兴趣的是付出心血，并看它变为现实。
其实，参与者有各种非经济动机，比如名声、兴趣和利他精神等，企业需要采用各种激励组合来鼓励消费者参与。对“第二人生”的研究也证实了这种发现：参与品牌共同创造的用户中，只有1/3的人是为了获得物质奖励而这么做。
此外，寻求提高自己的网络知名度的人们，往往付出巨大努力吸引他人加入自己的网络，希望以此扩大观众群体的规模。对于共同创造行为本身而言，这样做也有助于建立更大的参与者群体。关键似乎在于使参与者的动机尽可能多种多样，以便它们能相得益彰。当然，如果共同创造要达到个人“志愿服务”的极限，可能还是需要改进激励机制。例如，社区可以就参与者的贡献支付酬劳，或在市场营销等活动中积极推广他们在社区外的知名度。
渐进式共同创造
企业无需重新构造其业务体系，便可以尝试“分布式共同创造”。许多情况下，第一步是找出企业内“分布式共同创造”的萌芽在何处。
以乐高公司为例，当时，公司高管团队认识到这种可能性，部分是因为在1998年推出的一个产品大获成功：这个产品就是“乐高机器人”，它是一些可编译积木块，本来是由乐高和麻省理工学院媒体实验室合作开发的教学工具。乐高机器人吸引了一大群爱好者，其中既有成人也有儿童，他们非常喜爱这个产品，并开始在网上分享他们的设计。
这一成功促使乐高公司的管理者考虑如何通过网上的“乐高展览馆”，利用顾客的创造性努力来为乐高公司的主营业务——玩具积木业务开发创意或产品。
即使是最先进的企业，在“分布式共同创造”的道路上也只是刚刚起步。企业应尝试这种新方式，学会如何成功地运用它，并更多地了解它的长期意义。先行者也许已经知道一些从“分布式共同创造”中捕获价值的机会，但新的机会还将不断出现。为了从这些机会中受益，企业必须灵活地进行各方面的尝试。
（Jacques Bughin，麦肯锡布鲁塞尔分公司资深董事；Michael Chui，麦肯锡旧金山分公司咨询顾问；Brad Johnson，麦肯锡硅谷分公司董事。）
编 辑周云成
E-mail:[email protected]
过去十年里，消费品、时尚和科技行业的一些企业一直将它们的产品开发过程向外界的新创意开放，比如来自供应商、独立发明人和大学实验室的新创意。
这就是把志趣相投的各方力量汇聚起来的创新模式。现在，越来越多的组织开始采用这种模式。它的术语是“分布式共同创造”。例如，乐高公司曾经成功地邀请到客户通过互动方式对新产品提出建议，那些提出了顺应市场需求的想法的人获得了物质奖励。衬衫零售商 Threadless 的商品通过网上销售，目前也在芝加哥一家实体店里零售。这些商品正是通过与公司的顾客群进行互动来完成设计的。
网络作为一种共享平台的兴起，促进了这种新创新模式的发展。使越来越多的企业采用这种方式的原因，是对发掘更多好的产品创意，以及力求更快更好地利用这些创意的不断加剧的竞争需求。
创新的新面孔
几乎在每个行业，许多最终变成了产品的创意和技术都来自价值链上的若干参与者。虽然波音公司设计飞机，但飞机上的许多组件都是由供应商制造的，而且它们拥有知识产权。同样，惠普公司的电脑和苹果公司的 iPod 所包含的数百个零部件，都是由几十个国家的企业发明和制造的。在许多行业，供应商比整机制造商更了解最终产品中由他们提供的各个部件的技术和可制造性。
与整车制造商相比，汽车厂商的供应商能够以更低的成本制造出更好的车头灯，这是因为专业化能够促进专注与创新。许多企业为了单个产品或营销组合的需要而组建合资企业，并与大学实验室或专家进行协作。企业越来越乐于通过电话客服中心、零售数据和焦点小组来倾听来自各种来源（尤其是它们的客户）的洞见和想法。协作体现在多个方面：很多企业在开发新产品的时候，会咨询合同专家及供应商，并让顾客参与测试产品原型。
不过，维基百科的协作方式与众不同，这部网上百科全书代表了互联网的一个真实现象。维基百科完全是由它的用户创建，而不是由某个公司的研发团队来创建的。这是一本充满活力的全球参考书，一直在不断地增加内容，在不到七年的时间里，已经拥有了250多种语言的600多万篇文章。
维基百科的例子说明，通过将关于产品内容的更多决策权交给由供应商或客户这些参与者组成的不同网络，让他们彼此互动，企业可以从专业化中获得更大的收益。这看似牵强吗？IBM 公司显然并不这么认为。它在一些计算机产品和系统中采用了开放源代码的操作系统 Linux，利用一个核心代码库，该代码库由一个庞大的全球软件开发者社区不断地进行改善和增强，他们当中只有很少的一部分参与者是 IBM 公司的员工。在软件业，开源软件正日益受到青睐，从而使得专有软件品牌的利润和市场份额不断下降。
“共同创造”还有许多其他的事例。参与式营销就是其中之一，这种营销方式鼓励顾客帮助策划营销活动。有时候，这已经不仅仅是一种为了引起关注而采取的新战术。如果运作得好，这也是一个开始与顾客共同创造产品的机会。比如，标致公司2007年邀请人们在网上提交汽车设计，结果公司网站吸引了400万人次的网页访问量。公司按获胜的设计制造了一部样车，在汽车营销活动中展出，还和软件开发商合作，把这辆车放到视频游戏中。
企业有三种通过采取“分布式共同创造”方式获得成功的途径。首先，企业可以学习乐高公司和 Threadless 公司，通过推广从网络上收集到的好创意，从共同创造的产品或服务本身获取价值。其次，企业可以通过提供互补性的产品或服务来获取价值。例如，Red Hat 向 Linux 用户大量出售技术服务。第三，企业可以间接地从共同创造的过程中获益，比如，通过共同创造来增强品牌地位或公司战略地位。
开放式创新路上的“障碍物”
尽管“分布式共同创造”看起来前途光明，但企业需要什么样的能力或如何组织这些能力才能实现对这种创新模式的最佳利用，目前，答案还不是很清楚。随着企业逐渐积累在“分布式共同创造”等各种开放式创新模式上的经验，许多答案都会变得清晰。但是，有些挑战现在已经显而易见。
吸引和激励共同创造者
由于企业必须向合适的参与者提供合适的激励，因此，它们需要了解那些有才华的贡献者参与社区互动所看重的是什么。有些时候，可能需要物质激励，但另一些参与者的共同创造热情可能是通过社区认同感之类的机制来获得鼓舞。
企业还必须找出影响人们参与热情的障碍，比如，做贡献的难易程度和所需时间，然后，采取措施尽量消除所有问题。此外，企业可能需要精心设计一些方案，来诱导参与者从低层次的参与迈向高层次的参与。例如，维基百科现在有500名兼职管理员，他们获得特权，可以阻止别人对某些文章进行编辑，通常是为了防止某些人恶意破坏这些文章。
分解问题以便参与
为了让众多贡献者能够有效地参与一个共同创造的社区，必须将问题加以分解，使贡献者能够平行地处理一个问题的不同部分。否则，要让大量的参与者进行有效的共同创造是不可能的。比如，一个由2000多名科学家组成的全球团队参与设计了ATLAS 粒子探测器，这是一台复杂的科学仪器。这项工作被分解成许多不同的组成部分，并分发给165个工作小组，这些小组通过基于互联网的工具进行工作协作。
促进共同创造的治理机制
如果有明确的规则、明确的领导以及关于制定目标和解决成员间冲突的透明流程，这样的社区就能够出成果。例如，在20世纪90年代初，太阳计算机系统公司与一个全球软件开发者社区共同努力，开发了 Solaris 操作系统。太阳计算机系统公司成立了一个管理委员会，其中有两名成员是公司员工，另一名成员来自这个更大的软件社区，负责对该项目的进展进行宽松的监督。即使在当时，这个软件社区还要求太阳计算机系统公司放弃更多的控制。
保持质量
许多共同创造型网上社区都认为，“群体”比个体懂得更多，所以能创造出更好的产品——“有足够多的眼睛，就能让所有问题现形”。虽然现在就肯定地说这种想法适用于所有类型的产品还为时尚早，但越来越多的人一致同意，至少在软件开发领域，“分布式共同创造”是质量的保证。
一些共同创造的产品已经跨越质量门槛，获得了广泛的采用。互联网调研公司 Netcraft 的一项调查显示，共同创造的开源 Web 服务器程序 Apache 在超过半数的网站上运行；最可靠的互联网托管公司中，有80%运行 Linux。尽管还难以证明共同创造的产品普遍具有较高品质，但企业越来越愿意将这类产品用于关键业务流程。
网上社区的经验
虽然要开发出能成功实现共同创造的有用框架还为时尚早，但这些框架无疑将在未来几年出现。同时，消费者和专业人士网上社区都为我们提供了一些关于如何进行共同创造的经验。
这些经验中，有一部分来自参与式传媒。在今天的西欧，有25%的互联网用户在网上发表对各种消费产品的评论和看法。用户原创型媒体网站的访问者和参与者每年增加100%，而传统网站的增长率可能只有20%～30%。
这些数字表明，人们越来越愿意在网上与企业进行互动，企业如今正可以利用这一点。例如，在网上虚拟世界“第二人生”中，参与者为自己创建一个三维形象，称为“化身”，与他人进行数字互动。大约有1/10的参与者与企业进行共同创造，比如测试原型或协助设计新产品和服务。
目前，在“第二人生”中，由现实世界中的知名企业在网站内创建的品牌（虚拟目的地）很少，参与者通常也不知道如何与这些品牌进行互动。事实上，我们最近在研究“第二人生”参与者的行为时，发现只有四成成员知道可以与他们所喜爱的品牌进行共同创造。当他们意识到这一点之后，60%的人表示他们愿意尝试进行共同创造。
研究证明，大多数共同创造者都清楚，共同创造成果的知识产权并不属于他们，而归于品牌。那他们为什么还愿意参与进来呢？奖励和名声固然是激励因素，但参与者主要感兴趣的是付出心血，并看它变为现实。
其实，参与者有各种非经济动机，比如名声、兴趣和利他精神等，企业需要采用各种激励组合来鼓励消费者参与。对“第二人生”的研究也证实了这种发现：参与品牌共同创造的用户中，只有1/3的人是为了获得物质奖励而这么做。
此外，寻求提高自己的网络知名度的人们，往往付出巨大努力吸引他人加入自己的网络，希望以此扩大观众群体的规模。对于共同创造行为本身而言，这样做也有助于建立更大的参与者群体。关键似乎在于使参与者的动机尽可能多种多样，以便它们能相得益彰。当然，如果共同创造要达到个人“志愿服务”的极限，可能还是需要改进激励机制。例如，社区可以就参与者的贡献支付酬劳，或在市场营销等活动中积极推广他们在社区外的知名度。
渐进式共同创造
企业无需重新构造其业务体系，便可以尝试“分布式共同创造”。许多情况下，第一步是找出企业内“分布式共同创造”的萌芽在何处。
以乐高公司为例，当时，公司高管团队认识到这种可能性，部分是因为在1998年推出的一个产品大获成功：这个产品就是“乐高机器人”，它是一些可编译积木块，本来是由乐高和麻省理工学院媒体实验室合作开发的教学工具。乐高机器人吸引了一大群爱好者，其中既有成人也有儿童，他们非常喜爱这个产品，并开始在网上分享他们的设计。
这一成功促使乐高公司的管理者考虑如何通过网上的“乐高展览馆”，利用顾客的创造性努力来为乐高公司的主营业务——玩具积木业务开发创意或产品。
即使是最先进的企业，在“分布式共同创造”的道路上也只是刚刚起步。企业应尝试这种新方式，学会如何成功地运用它，并更多地了解它的长期意义。先行者也许已经知道一些从“分布式共同创造”中捕获价值的机会，但新的机会还将不断出现。为了从这些机会中受益，企业必须灵活地进行各方面的尝试。
（Jacques Bughin，麦肯锡布鲁塞尔分公司资深董事；Michael Chui，麦肯锡旧金山分公司咨询顾问；Brad Johnson，麦肯锡硅谷分公司董事。）
编 辑周云成
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