一次市场调研，一个仅有七八家连锁门店的张老板向笔者咨询：上一套成熟的ERP系统需要多少钱？笔者说，一家连锁机构花了一百多万，但是没有解决他们当前的问题，今年又投资的两三百万在这套系统上（这是事实）。
　　笔者问他要解决什么问题？他说，很简单，就是解决门店的管理问题，门店当前断货很严重，但是他们配送车是闲着的、仓库也并不缺货！
　　笔者说这很简单，做一张报表就解决了，笔者帮他设计了一张《巡店表》，巡店内容包括库存、陈列、工作状态、员工着装、门店清洁度、氛围营造、会员回访等几项内容；同时设置兼职巡店员，巡店员只要在巡店表上相应的评价项后面打勾即可。
　　后来张老板告诉笔者，那个表格很有效，自从实施巡店以后，门店不仅断货现象得到解决，门店的陈列、销售氛围与员工的作业状态也得到了明显的改善。
　　其实，管理很简单，就是要知道你要的是什么，并为此设置简单有效的管理工具，笔者们称之为“门店管理成熟度工具”；这是推动销售业绩提升的有效手段。
　　笔者在巡访门店的时候最常被咨询的问题是：笔者到底应该怎样激励员工？奖励团队个人积极性不足，奖励个体团队内耗严重；按整体销售额提点激励不利于新品推广，按品牌激励又不利于提升会员购物体验。
　　这让很多门店管理者都很纠结。
　　笔者给出的答案是：建立PK机制，不仅可以激活个体，同样可以激活团队。
　　至于上面管理者所纠结的只是表象问题，或者说只是考核目的、奖金额度与费用来源的问题；而他们问题背后真正的问题是如何设置考核机制的问题？
　　大家抛开奖金不谈，尝试一下每天晨会时通报一下昨天的“销售之星”，在周会上通报一下上周的“潜力门店”（业绩增长最快的门店），每周评选一名“单人贡献奖”与“新品销售冠军”；看看这行工作的效果如何，你就可能会发现背后的“考核机制”设置的小秘密！
　　笔者做过一个测试，新品在一个系统上市3个月基本上没有动销，然后设置了一个PK计划，包括下面几个方面的内容：
　　门店PK：最佳单人贡献门店、最佳任务达成率门店；
　　个人PK：晒单奖、每日销售之星、每日首单激励。
　　通过上面PK方案的实施，推广的产品在该系统当月销售额就进入了该品类的前三。
　　由此可见，管理者们要关注的不是表面的问题，而是问题背后的问题；PK机制，就是一个“如何激励、怎么激励员工”背后的激励系统构建的问题。
　　模块化，不是要独立，只是需要存在感。
　　笔者因为工作的便利，走访与拜访了很多的婴童连锁门店，发现了一个有趣的现象：很多单店产出高的连锁门店，店长是持股的；很多门店数量扩张快的连锁系统，都是下面设立分公司的；很多促销效果好的活动，都是门店自主设计的。
　　经过进一步的深入调研分析笔者发现：持股店长的收益并不比其他一些同类连锁门店的店长收益高，只不过这些店长收入中的很大一部分是年终分红，是年终分红让他们成为了门店的“主人”而已；设立了分公司的连锁门店之所以扩张快，也并不是比其他连锁系统管理与销售推广做的更好，而是因为市场活力更强、市场主动性更强；门店独立设计的促销活动方案也不是比总部设计的方案有吸引力、更科学，而是门店执行起来更简单、更便捷，店员对方案的熟悉度更强而已。
　　无论是股权设置、经营模式优化还是促销活动权限的下放，背后有一个核心的逻辑就是稻盛和夫先生的“阿米巴经营”，笔者将其称之为“模块化”，就是将管理工作的每一个模块（例如门店经营、新品推广、促销活动策划甚至包括区域运营等）进行独立核算、独立考核，强调全员的参与与经营。
　　相关链接：何为“阿米巴经营”？
　　阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式。简单讲就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。
　　阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。 所谓阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。