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就像正在寻求再生突破口的日本经济一样，各商社也在寻找新的利润增长源，探索经营战略。商社在日本被称作是“映照经济的镜子”，而今出现的图像是——扭曲镜子中，被闭塞感层层包围着的经济苦恼形象。作为日本五大商社(三菱商事、三井物房、住友商事、伊藤忠商事、丸红)之首的三菱商事自我变革，其利润居然达泡沫经济时期的历史最高水平。或许其经营手法中蕴藏着经济萎缩状况下生存发展的秘诀?
早在距今120年前的1880年(明治十三年)，三菱财阀(专称)的创始人岩崎弥太郎设立“九十九商会”，以民营企业的身份开展海运业务。他发挥了辅佐以推进建设新日本为目标的“官方”作用，可誉为先政府向新挑战迈进的“利用民间活力”的典范，参与建设新日本事业，推进官方制定的日本改革速度……而赋有民族使命感的三菱商事20年前把目光投向了中国。基于客观历史原因，其生存也许难免有些许尴尬。如今，近况到底怎样?
位于北京繁华地段写字楼的三菱商事北京代表处内，标有中国风景区名的明亮会议室里，北京分公司人事总务业务部总经理小山雅久如期接受记者采访。做足准备工作，讲一口流利中文，笑容可掬的小山先生如是说——
中国的商业表现
《中国工商》：作为创建三菱商事北京事务所的“元老”，据您的了解，三菱商事在中国的目前运营情况是否理想?
小山：常人眼中的三菱是一个规模庞大、高速运转的经济体，其实不尽然。我们做项目通常比较费劲，因为项目启动时需要预热；不过，一旦确定项目，发展便极快。
显而易见，现实情况并非特别令人满意。中国加入世贸，宏观调控，及其历史原因，都会影响业务进展。客观现实是，依据中国的WTO条款，三菱商事无法找到与之对应的业态公司。比如三菱商事是集贸易、金融、投资为一体的综合性商社，涉足批发、投资、零售、物流服务等诸多业务领域，WTO规则中尚无法找到相应的法规条款可以遵循，所以，只好拆开对号入座。
目前，我们非常关注进出口贸易，主要业态还是外贸。已拿到出口权，尚需进口权、内销权等。我们还在等待国家明细规定实施细则。
自1980年开设北京事务所以来，拥有1家投资性公司及其分公司1家，5家保税区贸易公司及其事務所2家，9家事务所；在香港亦拥有经营性独立法人及其代表处。在这些业务网络工作的中国职员有450多名，日本派遣职员80名。
《中国工商》：您谈到商业感觉，那么，在中国，什么样的企业能够吸引三菱的注意，成为合作伙伴?您怎样看中国500强民营企业?
小山：我所理解的三菱眼中的好企业是一个“透明、高效、目标计划明确，执行能力强”的经济实体；换言之，企业机制透明，其资产、资信优良，企业家非常清楚要做什么，有明确的目标，而不是什么都想做。
不久前的中国民营企业500强排名，依据企业年度销售额。其实依据销售额看不出来真实的含金量，无法去判断企业核心竞争力，及其成本。这样对我们调查资信增加了一些难度。我们希望找到比较合拍的企业家，有共同的商业理念。三菱商事业务范围涉及的企业有几十万家，企业的供应链，诸如上游的原材料、零部件，下游的销售、服务等，具体到每一个环节，三菱商事都有参与的可能性。这样就形成广袤的资源平台，从而做不同的嫁接，使各利益团体利润最大化。
《中国工商》：合作的实现方式，具体有哪些呢?
小山：各种(生产、管理)技术支持、商品国际销售市场、投融资金融服务等。今年三月，三菱商事组团去山东考察，其间拜访了不少具潜力的民营企业，感觉他们对三菱商事的期望较高。交流结果已于上月呈送总部。若达成合作，可能初步的合作会从产品国际市场销售开始。交流中，我们感觉到中国不少企业最想做的还是产品销售和提升技术。
本土化人才战略
《中国工商》：据说日本企业的人事制度自泡沫经济崩溃后，竞相转向了能力主义、业绩主义，而30年未更改人事制度的三菱商事，4年前亦引入了新的人事制度。其结果如何?与此同时，如何考虑引进中国人才?
小山：在三菱商事的人事制度中，目前最重的课题是“培养经营者类型的人才”。对于拥有800家投资子公司的三菱商事来说，具备经营者素质的职员必须要有800人。人才的培养已关乎三菱商事能否实现中期计划。
就像在中国，正如总代表所言“要靠当地员工”去发展，实施人才本土化战略。但怎么样才能吸引人才呢?三菱商事北京事务所目前正在实施一个计划——在中国大学里寻找高素质的学生——哪些愿意在日本企业里工作的人，为他们提供奖学金。自1998年启动该项计划，今年又找到两所大学，每所学校选定15人左右，奖学金为全部学费的一半。
也许，我们的规模做得不大，但非常细致，与学校签订协议后，请他们到公司来，让他们更多地了解日本企业。
这种交往其实由来已久。三菱创办之初，从海运开始，得益较多的还是对中国的经济往来(可能比现在更为频繁)。当时最大的据点是上海，其次是天津、武汉、沈阳等，海串活动非常活跃。所以，第一届商社非常重视对中国的交往，为此实施的力度也很大。比如，那时开放学校，学汉语，了解中国文化、历史等。
《中国工商》：三菱商事在中国塑造怎样的企业公民形象?
小山：三菱商事非常注重国家利益，不仅是作为日本企业，更多的是环球企业——争取得到当地法人资格后，为当地政府付出应有的企业公民责任，对当地社会负责。与当地政府关系是透明的，并且互助互利，长久地发展。
话说三菱
《中国工商》：您是否介意告诉读者您在三菱商事的职场体验?
小山：1980年进公司至今，正如你所看到的现在的我，公司让我们找到归属感。尽管时代不同，企业在变，思路也在变，虽然公司制度非常严格，但员工基本上都愿意长期呆下去，一则有较理想的福利待遇；二则感觉三菱的稳定性，它与国家一起走，做的是大事业。其实，三菱商事的员工多来自日本最有名望的大学。
至于个人体验，最简单的现象是，别人看到的是三菱商事的小山，如果没有三菱，人家还会认识我吗?归根到底是人际关系。而这种人际关系又上升到人才、商品、信息交流。从另一角度讲，公司拥有的信息比一般跨国公司要多。有句玩笑：“中东海湾战争，大使馆的信息比三菱的要慢。”这是为什么?不就是因为三菱庞大的网络资源吗?
《中国工商》：信息交流为什么在三菱商事如此畅通?
小山：“报告、研究、商量”三大行为是三菱商事的基本准则，比如一定要向领导汇报，向同事交流。试想公司有这么多的信息，只有一个脑子能有多少能力发挥出来呢?像一旦有融资问题，应与财务沟通；如果用户对机械有问题，可以找机械部门，这样问题就很容易在公司内部消化。这里，作为新的交流方式，员工每天都会发出不同的信息，便于交流。
因此，三菱商事特别强调的用人标准是团体精神和诚信；往往通过面试去决定是否聘用新人，而不是书面考试。面对面的交流是最重要的，像他的价值取向——想做什么，对三菱的想法，是否愿意长期合作而不是过一两年就跳槽，是要面对面搞清楚。一个重要的课题是“如何让优秀人才长期留下来”。应该建立怎样一种激励机制?值得我们去不断深究。
早在距今120年前的1880年(明治十三年)，三菱财阀(专称)的创始人岩崎弥太郎设立“九十九商会”，以民营企业的身份开展海运业务。他发挥了辅佐以推进建设新日本为目标的“官方”作用，可誉为先政府向新挑战迈进的“利用民间活力”的典范，参与建设新日本事业，推进官方制定的日本改革速度……而赋有民族使命感的三菱商事20年前把目光投向了中国。基于客观历史原因，其生存也许难免有些许尴尬。如今，近况到底怎样?
位于北京繁华地段写字楼的三菱商事北京代表处内，标有中国风景区名的明亮会议室里，北京分公司人事总务业务部总经理小山雅久如期接受记者采访。做足准备工作，讲一口流利中文，笑容可掬的小山先生如是说——
中国的商业表现
《中国工商》：作为创建三菱商事北京事务所的“元老”，据您的了解，三菱商事在中国的目前运营情况是否理想?
小山：常人眼中的三菱是一个规模庞大、高速运转的经济体，其实不尽然。我们做项目通常比较费劲，因为项目启动时需要预热；不过，一旦确定项目，发展便极快。
显而易见，现实情况并非特别令人满意。中国加入世贸，宏观调控，及其历史原因，都会影响业务进展。客观现实是，依据中国的WTO条款，三菱商事无法找到与之对应的业态公司。比如三菱商事是集贸易、金融、投资为一体的综合性商社，涉足批发、投资、零售、物流服务等诸多业务领域，WTO规则中尚无法找到相应的法规条款可以遵循，所以，只好拆开对号入座。
目前，我们非常关注进出口贸易，主要业态还是外贸。已拿到出口权，尚需进口权、内销权等。我们还在等待国家明细规定实施细则。
自1980年开设北京事务所以来，拥有1家投资性公司及其分公司1家，5家保税区贸易公司及其事務所2家，9家事务所；在香港亦拥有经营性独立法人及其代表处。在这些业务网络工作的中国职员有450多名，日本派遣职员80名。
《中国工商》：您谈到商业感觉，那么，在中国，什么样的企业能够吸引三菱的注意，成为合作伙伴?您怎样看中国500强民营企业?
小山：我所理解的三菱眼中的好企业是一个“透明、高效、目标计划明确，执行能力强”的经济实体；换言之，企业机制透明，其资产、资信优良，企业家非常清楚要做什么，有明确的目标，而不是什么都想做。
不久前的中国民营企业500强排名，依据企业年度销售额。其实依据销售额看不出来真实的含金量，无法去判断企业核心竞争力，及其成本。这样对我们调查资信增加了一些难度。我们希望找到比较合拍的企业家，有共同的商业理念。三菱商事业务范围涉及的企业有几十万家，企业的供应链，诸如上游的原材料、零部件，下游的销售、服务等，具体到每一个环节，三菱商事都有参与的可能性。这样就形成广袤的资源平台，从而做不同的嫁接，使各利益团体利润最大化。
《中国工商》：合作的实现方式，具体有哪些呢?
小山：各种(生产、管理)技术支持、商品国际销售市场、投融资金融服务等。今年三月，三菱商事组团去山东考察，其间拜访了不少具潜力的民营企业，感觉他们对三菱商事的期望较高。交流结果已于上月呈送总部。若达成合作，可能初步的合作会从产品国际市场销售开始。交流中，我们感觉到中国不少企业最想做的还是产品销售和提升技术。
本土化人才战略
《中国工商》：据说日本企业的人事制度自泡沫经济崩溃后，竞相转向了能力主义、业绩主义，而30年未更改人事制度的三菱商事，4年前亦引入了新的人事制度。其结果如何?与此同时，如何考虑引进中国人才?
小山：在三菱商事的人事制度中，目前最重的课题是“培养经营者类型的人才”。对于拥有800家投资子公司的三菱商事来说，具备经营者素质的职员必须要有800人。人才的培养已关乎三菱商事能否实现中期计划。
就像在中国，正如总代表所言“要靠当地员工”去发展，实施人才本土化战略。但怎么样才能吸引人才呢?三菱商事北京事务所目前正在实施一个计划——在中国大学里寻找高素质的学生——哪些愿意在日本企业里工作的人，为他们提供奖学金。自1998年启动该项计划，今年又找到两所大学，每所学校选定15人左右，奖学金为全部学费的一半。
也许，我们的规模做得不大，但非常细致，与学校签订协议后，请他们到公司来，让他们更多地了解日本企业。
这种交往其实由来已久。三菱创办之初，从海运开始，得益较多的还是对中国的经济往来(可能比现在更为频繁)。当时最大的据点是上海，其次是天津、武汉、沈阳等，海串活动非常活跃。所以，第一届商社非常重视对中国的交往，为此实施的力度也很大。比如，那时开放学校，学汉语，了解中国文化、历史等。
《中国工商》：三菱商事在中国塑造怎样的企业公民形象?
小山：三菱商事非常注重国家利益，不仅是作为日本企业，更多的是环球企业——争取得到当地法人资格后，为当地政府付出应有的企业公民责任，对当地社会负责。与当地政府关系是透明的，并且互助互利，长久地发展。
话说三菱
《中国工商》：您是否介意告诉读者您在三菱商事的职场体验?
小山：1980年进公司至今，正如你所看到的现在的我，公司让我们找到归属感。尽管时代不同，企业在变，思路也在变，虽然公司制度非常严格，但员工基本上都愿意长期呆下去，一则有较理想的福利待遇；二则感觉三菱的稳定性，它与国家一起走，做的是大事业。其实，三菱商事的员工多来自日本最有名望的大学。
至于个人体验，最简单的现象是，别人看到的是三菱商事的小山，如果没有三菱，人家还会认识我吗?归根到底是人际关系。而这种人际关系又上升到人才、商品、信息交流。从另一角度讲，公司拥有的信息比一般跨国公司要多。有句玩笑：“中东海湾战争，大使馆的信息比三菱的要慢。”这是为什么?不就是因为三菱庞大的网络资源吗?
《中国工商》：信息交流为什么在三菱商事如此畅通?
小山：“报告、研究、商量”三大行为是三菱商事的基本准则，比如一定要向领导汇报，向同事交流。试想公司有这么多的信息，只有一个脑子能有多少能力发挥出来呢?像一旦有融资问题，应与财务沟通；如果用户对机械有问题，可以找机械部门，这样问题就很容易在公司内部消化。这里，作为新的交流方式，员工每天都会发出不同的信息，便于交流。
因此，三菱商事特别强调的用人标准是团体精神和诚信；往往通过面试去决定是否聘用新人，而不是书面考试。面对面的交流是最重要的，像他的价值取向——想做什么，对三菱的想法，是否愿意长期合作而不是过一两年就跳槽，是要面对面搞清楚。一个重要的课题是“如何让优秀人才长期留下来”。应该建立怎样一种激励机制?值得我们去不断深究。