哈罗德·科兹纳（Harold Kerzner）博士现任國际学习学院（IIL）项目管理部执行主任。作为项目管理发展的见证者与实践者，他与时俱进、步履不停，在项目管理领域深耕50余载。2020年年初，他的第60本著作《创新项目管理》（Innovation Project Management）出版。50余年、60本著作，这是多么辉煌的成就啊！
　　站在行业的前沿，哈罗德·科兹纳敏锐地觉察到创新项目管理这一前沿趋势。就“创新项目管理”这一主题，本刊记者与哈罗德·科兹纳展开了以下对话。
　　创新项目管理与传统项目管理的区别
　　记：祝贺您的第60本著作《创新项目管理》问世。您为什么会想到出版这样一本书？
　　哈罗德·科兹纳：多年来，项目经理参与了大量传统项目或运营项目，这些项目经过了充分的商业论证，具有明确的需求。项目经理经常被告知，在明确定义所有的需求之前，不要开始项目执行。过去，需要创新的战略项目通常由职能经理管理，因为比起项目经理，高级管理层更信任职能经理来做与战略和商业相关的决策。
　　21世纪初，公司才开始将创新项目分配给项目经理。虽然《PMBOK？指南》中涵盖的许多传统能力适用于创新项目，但要管好创新项目，项目经理还需要学习更多的能力。
　　在为这本书做前期研究时，我发现文献中很少在同一句话中同时使用“项目管理”和“创新”两个词。虽然项目管理是一个让想法成为现实的载体，但创新管理中的一些认证项目并没有涉及项目管理。项目经理需要了解，创新环境与执行传统项目或运营项目的环境不同。创新项目通常有一个“模糊前端”，根据我的研究，创新项目有25种以上，每种类型都需要开展不同形式的项目管理。例如，渐进式创新，通常是对现有产品的微小改变，可以遵循传统的项目管理实践。激进或破坏性的创新实践可能需要新形式的项目管理，因为未知因素和风险增加。
　　记：您希望读者从这本新书中学到什么？您认为这本书的卖点是什么？
　　哈罗德·科兹纳：这本书的读者应该是参与创新项目但不熟悉创新环境的项目经理。本书重点强调了创新项目管理与传统项目管理实践的区别，以及创新项目管理者必须学习的新能力。
　　传统的项目管理实践侧重于创建工作说明书中定义的可交付成果。创新项目管理更关注可交付成果产生后的情况，即创造可持续的、长期的商业收益和商业价值。这改变了项目成功的定义。
　　任何人都可以制造出无人会买的产品。传统项目的成功是通过创建可交付成果来衡量的，创新项目的成功与否可能取决于市场的接受程度，并且可能要等到创新项目完成数年之后才能确定。
　　创新项目成功的衡量
　　记：在创新项目管理中，我们应该如何衡量成功？
　　哈罗德·科兹纳：传统项目或运营项目成功的衡量标准是时间、成本和范围；创新项目成功的衡量标准是为相关方创造长期、可持续的商业价值。我们现在正在着手创建衡量创新项目收益实现和商业价值的指标。我们几乎只使用有形指标来衡量传统项目或运营项目的成功，而衡量创新项目的成功，我们同时使用有形和无形指标。无形指标包括创新治理的有效性、公司的创新文化和创新思维、客户满意度、品牌形象和声誉及战略决策能力。
　　记：您能总结一下创新项目的关键成功因素有哪些吗？
　　哈罗德·科兹纳：对于传统的项目，成功的衡量标准是工作说明书中定义的可交付成果满足时间、范围、成本三个约束条件的程度。但是，如果我们找不到客户，我们创建的可交付成果可能被视为项目管理的成功，但可能被认为是商业的失败。在创新项目管理中，关键成功因素包括：技术创造和使用方面的改进；与战略商业目标的一致性；客户接受程度；市场增长机会（如适用性）；财务因素（如投资回报率、内部收益率、盈利能力等）。
　　创新项目管理能力和领导力
　　记：对于项目经理来说，管理创新项目所需的主要能力有哪些？什么样的领导方式适合创新项目管理？
　　哈罗德·科兹纳：在我看来，最重要的能力包括：创造性地解决问题、进行头脑风暴会议、设计思维、高情商实践、管理团队多样性、快速原型开发、市场分析，以及通过与创新成果用户沟通确认其对使用价值的定义。
　　创新项目的领导力是复杂的。每个人都知道创新领导力的重要性，但关于不同类型创新项目对创新领导力的影响，目前的出版物很少。简单地说，我们可以定义两种高层次的创新领导力：产品创新需要技术领导力，以确定项目的可行性及可能的偏离情况；我们还需要技术领导力来协调不同技术小组的工作。对于可能导致变更的流程创新项目，如开发新的业务模型，组织方面的领导力是必需的。
　　创新文化的营造
　　记：创新对现代组织的生存确实很重要。在您看来，一个组织应该如何建立创新文化？
　　哈罗德·科兹纳：创建创新文化始于公司高层。相信“照旧做事”的公司注定要失败。一位专家曾说：“摧毁一个组织的不是无能者，无能者永远不会有机会爬到那么高的位置毁掉它。是那些取得了一些成就，并希望躺在‘功劳簿’上的人把事情搞得一团糟。”
　　创新文化关注的是长期、可持续的相关方价值，而不是可能影响高管年终奖金的短期盈利能力。创新文化的关键因素包括：容忍失败；言论自由；愿意试验；高度协作的团队；非等级组织结构。
　　记：您的书中包括了许多世界著名公司创新的案例研究。这些创新型公司有什么共同点吗？
　　哈罗德·科兹纳：这些公司有以下三个最重要的特征。
　　（1）他们有支持创新的文化。
　　（2）他们相信，如果给予机会，公司的每个人都有潜力提出想法并支持创新。
　　（3）他们通过认可奖励创新，这不仅包括经济奖励，如通过创建创新荣誉协会来奖励创新。 　　创新项目的发起人角色
　　记：很多调查显示，有效的发起人制度对项目成功至关重要。项目发起人在创新项目管理中的职责是什么？
　　哈罗德·科兹纳：创新项目发起人的角色包括：解释管理层对风险的态度；协助评估机会和威胁；了解团队的优势和劣势；为风险缓解提供指导；表现出对团队能力的信心，信任所指派的人才并让他们承担责任；表明管理层愿意并有能力协助在时间、成本、质量和范围以及其他限制条件方面进行权衡；协助创新人员与市场营销等其他群体之间的工作关系；表达管理层在必要时取消项目的意愿。
　　创新项目管理的PMO
　　记：一份IPMA全球调查报告显示，PMO颠覆的时代即将到来。那么，PMO在创新项目管理中扮演什么角色呢？
　　哈罗德·科兹纳：“一刀切”的PMO可能行不通。创新活动的开展不应以牺牲公司的日常运营为代价。我们应该创建一个名为“创新组合项目管理办公室” （IPPMO）的特别PMO，专门支持前10或20个战略创新项目。IPPMO主要关注未来而不是现在。
　　记：在创新项目管理中，应对风险是一项挑战。您有什么建议？
　　哈罗德·科兹纳：由于环境和市场的不确定性，在创新项目管理中应对风险更具挑战性。IPPMO的功能之一是监控可能影响相关商业决策的组织环境因素。IPPMO必须监测的一些因素包括市场规模、消费者口味和行为的变化、竞争对手的行动、营销时机和相关方的压力。
　　创新与战略
　　记：一份IPMA全球调查报告显示，项目越来越具有战略性，所以创新项目与战略紧密相关，对吧？
　　哈罗德·科兹纳：创新和战略规划是分不开的。成功的创新实践有一个最重要的特征：从创新项目经理到高级管理层，都有一条“视线”，即创新项目与战略商业目标的一致性。被归类为“战略性”创新活动的创新项目集中在以下领域：新产品开发；品牌价值提升；额外服务；效率和生产力提高；质量改善；上市时间缩短；竞争力提升；市场份额增加。
　　共创与创新
　　记：共创是当今商业世界的一个重要趋势。请问“共创”型创新中应该注意什么？
　　哈罗德·科兹纳：共创是必需的，共创不仅是为了寻找新产品和服务的创意，而且是为了在产品或服务的整个生命周期内建立战略伙伴关系。共创既有显著的好处，也有风险。许多风险可以通过在开始共创之前提出正确的问题来规避，问题包括：共创能帮助我们找到更多的客户吗？共创参与者是仅仅起支持作用，还是共同创新？我们是否了解共创活动的成本和风险？谁将拥有知识产权？是否有共享收入和/或专有知识？如果共创活动失败，有没有共创成员会不高兴，不愿意在未来与我们合作？
　　高科技与创新项目管理
　　记：人工智能、区块链和物联网等技术将在創新项目管理中发挥什么作用？
　　哈罗德·科兹纳：每个人都知道并期待着技术带来的改变。技术创新的结果可能只是产品质量、价格或功能的渐进变化。但是，当创新的结果是创造性的破坏时，技术扮演着更重要的角色。从外部看，技术的使用可以让我们更具竞争力并撼动市场；在内部，使用新技术的项目可以使现有的产品线过时，导致关闭过时的产品线，解雇工人，雇用具有不同技能的新工人，从而创造一种新的商业模式。简单地说，重要的不是技术，而是如何使用技术。P