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10月16日下午，长江商学院、亚太华商发展促进会、时代华商教育中心在广州新天希尔顿酒店举办“2014新互联网思维与商业模式突围”论坛，长江商学院副院长、战略学教授滕斌圣做主题演讲，就互联网思维与商业模式创新阐释自己的见解。
阿里巴巴上市前，有人问我，对它的估值怎么看。我说，哪怕它到2500亿美元，都不算离谱。当时大家质疑，认为是虚张声势，1000多亿美元就差不多了。但上市第一天，按照最高股价，达到2450亿美元。可见，我们正处于互联网时代。不管你承认与否，你做实业，辛辛苦苦几十年积累的东西，别人在互联网领域，可能几年就可以达到。
现在对于企业家来说，更要做出深度，而不是像以前那样只有宽度。但你在做深度的同时，你要知道，风往哪个方向吹。这就是所谓的“做风口的猪”。做风口的猪并不容易，并非每个企业都能做到。但如果你不观察风往哪儿刮，不看风口在哪里，尤其不看别人在风口是怎么飞起来的，你可能就会越来越落后。到一定的时候，你想要转型都为时太晚。这也是我们现阶段要思考互联网商业模式的原因。
长江商学院校友在广州做了个著名企业--唯品会。这几位校友之前没怎么涉足互联网行业，后来他们意识到，既要有模式创新，又要走互联网的路，就一起投资创办了唯品会。去年一年，唯品会股价翻了8倍。
这些原本与互联网不沾边的人，在模式创新之后，通过灵活的市场手段，已经做到200多美元一股的规模。可见互联网并不只属于马云和马化腾，我们在互联网行业都大有可为。
网络与大数据
大家知道摩尔定律：每一美元所能买到的电脑性能，将每隔18个月翻一倍以上。这一定律揭示了信息技术进步的速度。在工业革命之前，人类的生产率每年提高0.2%。工业革命之后，这个数字达到了2%。而互联网时代的到来，这个数字可能翻十倍，我们从慢车道进入快车道，这是我们这代人的幸运。
据《华尔街日报》总结，这种变化是源于三种技术的结合：大数据分析、智能制造和无线网络。而大数据分析的实现，又与无线网络密不可分。我在20世纪90年代读博士的时候，也有所谓的大数据——几百家公司，几十年的数据，十几个变量，乘起来就是几万个数据点，然后用统计软件找出变量之间的关系。这在当年是最前沿的大数据分析。而如今，动辄是几亿个数据点。
比如美国有位教授，以前觉得机票早订比较便宜，后来偶然发现有时临近再订反而便宜。于是，他索性办了一个网站，只要给出航班时间和飞行地点，就可以根据过去几亿个数据点的规律，免费建议你是提早3天订，还是提早3个星期订。用了他这个网站的人，平均每一单节省50美元。现在有人说要用过去20届世界杯的数据预测比赛结果，那简直是开玩笑——才几千个、几万个数据点，你怎么保证有效性呢？
所以没有互联网的时代，数据分析总是很有限的。之前发生的事，你不刻意记录，就等于没有发生；现在是，你不刻意把它抹掉，就一定会被记录下来。
由此带来的影响是，有些人做的业务，在传统经济时代是很难发展的，但在互联网时代就有了发展的可能。有个校友跟我说，我在天猫每单生意能卖到4万元。我一问才知道，原来他是卖皮草的。我就很奇怪，你不做实体店，如何在网上找到那些相信你并愿意出高价购买的人呢？他说，很简单，有公司根据网民的上网记录等原始数据进行分析，判断哪些人是潜在的网上买家，他打包买下这些用户数据，相应地推送广告。这样的方法非常有效，一年可以轻松做到几亿元。
IBM一位高管告诉我，他们帮助纽约市警察局持续降低了纽约市的犯罪率。他们把纽约市上百年的犯罪记录拿出来，分析每天在哪个街区可能发生怎样的犯罪，然后相应地安排警力，进行防范，效果很明显。所以大数据并非只有高科技行业才能运用，警察这样的传统领域同样可以运用。
近年来，电子商务显示出了压倒性的优势，正是因为它的背后有云计算这样的技术因素。以前公司想要进行数据分析，必须建立足够稳定的服务器，现在有了云计算，计算能力本身就像电一样，打开电门即可使用，然后月底结算。现在计算能力已经成为一种资源。好莱坞电影公司做动画渲染，自己的计算能力不够，怎么办呢？他们就借用阿里巴巴的计算能力。因为阿里巴巴有足够多的服务器，而这些服务器深夜多处于闲置状态，正好与美国的需求对接。因此，全世界范围内都可以共享计算能力。
智能制造
第三次工业革命正是与智能制造相结合的。通过3D打印技术，你可以将生产的产品直接打印出来，而不是传统的先做模具再生产。这一点可怕在哪里呢？它有可能颠覆很多中国公司。很多中国公司的立足点，是基于第二次工业革命的优势，即将规模优势转换为成本优势。一旦智能制造技术成熟，中国公司的规模经济，可能就不再有优势。
大家知道长尾理论：整个市场需求可以画成一条曲线，前端的几个型号可以满足80%的人的需求，尾巴部分很长，但只包括20%的人的需求。中国企业以往都是满足80%的人，但未来这条曲线可能就不再是“二八”比例，而是变成比较平的一条曲线，企业要从“用几个型号生产几百万台”变为“用几百个型号生产几百万台”。
这是什么原因呢？一方面，互联网使得长尾销售成为可能。比如亚马逊是从卖书起家的，书店不会卖的非畅销书，放在网上就可以很好地销售。另一方面，智能制造使得长尾生产更有效率。匹克CEO许志华跟我说，他们在网上做鞋的个性化定制，用户可以根据自己的喜欢选择选项，设计一双独一无二的鞋，价格是300～500元，与标准化生产的运动鞋售价基本一致。这充分说明，个性化定制时代已经来临，而且交易成本大大降低。
但是个性化是不是互联网时代的唯一打法呢？苹果和小米的做法是，每年就出一款手机，也可以满足绝大部分人的需要，卖出几百万台。这就是互联网思维有意思的地方，既可以让你一款手机卖出几百万台，也可以逼着你往长尾的方向发展，它的影响是多方面的，让你的选择更多样化。 互联网思维
有人说，互联网是整个生态圈的打造方式，它是一种思维，而不是一种技术。把它当做技术，是看低了互联网。
互联网思维的常用要素包括：把握互联网一代的消费心理，将消费者意见社会化，开放式产品开发，围绕杀手应用制造故事，种子用户和粉丝经济，以及口碑式雪崩。尤其是互联网的造势能力，在非互联网时代是很难想象的。而且互联网可以把原来很多不相关的要素组合到一起，形成一种快速的跳跃。
互联网思维可以重塑传统的商业价值链，包括企业互联网化、业务互联网化、销售互联网化、传播互联网化等。小米手机，一开始利润主要来自于硬件，未来则一定是来自于不断更新的软件服务。比如用户用小米手机玩游戏，这才是小米可以持续依靠的，以后小米手机本身哪怕不挣钱，贴钱都可以。就像小米“盒子”，或者互联网电视一样，收费来自于购买之后的服务。作为厂商来看，他们的成本和利润结构方式都是不一样的。
经常有人问我一个问题，他们需不需要在淘宝天猫上开店。很多人说，我们企业做了十多年，有自己的工厂、品牌，品质也有保障，但是做到几个亿就上不去了，而对手几年就在天猫上做得比我们大，我们应该赶紧入驻天猫吗？
我的回答是：第一，你现在在天猫开店，就好像刻舟求剑一样，已经晚了。这是过去5年应该做的事，不是说现在不能做，但是你已经没法弯道超越了。第二，晚做比不做要好，因为你总要以某种方式介入和尝试，否则下一个弯道出现的时候，你就不在道上。
平台化是互联网时代创新的第一个层面。第二个层面就是电商。电商层面有线上线下O2O，在这一方面能够琢磨清楚的企业，几乎没有。第三个层面是P2P，这更是处于混沌状态。而且从第二个层面切入，进入第三个层面，才是可能的机会。理想状态是马化腾所说的，整个企业按照互联网思维方式打造。
如果O2O要做好的话，线上线下要达到平衡，线上包括用户交互、友好的界面、全流程信息的透明性，线下则是实体店体验、便捷的物流、售后服务。但真要做好是很难的。
寻找突破点
彼得·德鲁克十多年前就提出了一个观点：企业之间的竞争，已经不是产品的竞争，而是商业模式的竞争。因为商业模式打破的是三个层面，分别是产品层面、用户层面和渠道层面，而不只是在一两个纬度上的创新。
商业模式创新，有些方法比较理论化。我个人认为用盲人摸象的方法，会更合理一些。比方说，从价值链定位、盈利模式、业务模式、渠道模式、组织模式等方面入手——这几个方面很有可能成为突破点。
商业模式创新，最难的恰恰在于选择突破点。它是一个“点-面-平台”三部曲。最先的突破“点”，往往不讨好，但达到“面”之后，就会广泛很多，当变成了“平台”，就可以把可以获利的项目都放进去。比如神舟电脑，就是从原材料购买这个点切入的。而史玉柱的盛大网络，则是围绕收费方式突破，开启了“花钱买装备”的模式。所以，创新的点其实非常多，就看你怎么寻找。找到创新的点并切入之后，再对整个价值链进行调整。
商业模式创新达到比较高的层面，就是改变人的生活方式。有人把几个创新点结合到一起，做出了虚拟的时尚杂志，设计精美，杂志里的服装，都是小有名气的设计师比较个性化的作品，你如果看中，直接点击链接即可购买。由于比较小众，不容易撞衫。如果你不是很有把握，就可以结合“3D试衣”，把自己的照片上传，它可以把试穿的效果展示给你。你甚至可以捆绑一个闺蜜之间的“购衣咨询”微信群，把试穿的效果照发给闺蜜们征求意见。于是，个性化服装、虚拟试衣、电商平台、微信社交网络四个概念就成功整合到了一起了。
而耐克、阿迪达斯在中国这么多年，宣传更多的不是产品，而是健康的重要性。通过可穿戴设备等产品，现在很多人都可以在朋友圈里，晒自己每天跑了多少公里、线路如何。这就是对生活方式的改变，而且是“点-面-平台”式的创新，循序渐进，更为有效。
阿里巴巴上市前，有人问我，对它的估值怎么看。我说，哪怕它到2500亿美元，都不算离谱。当时大家质疑，认为是虚张声势，1000多亿美元就差不多了。但上市第一天，按照最高股价，达到2450亿美元。可见，我们正处于互联网时代。不管你承认与否，你做实业，辛辛苦苦几十年积累的东西，别人在互联网领域，可能几年就可以达到。
现在对于企业家来说，更要做出深度，而不是像以前那样只有宽度。但你在做深度的同时，你要知道，风往哪个方向吹。这就是所谓的“做风口的猪”。做风口的猪并不容易，并非每个企业都能做到。但如果你不观察风往哪儿刮，不看风口在哪里，尤其不看别人在风口是怎么飞起来的，你可能就会越来越落后。到一定的时候，你想要转型都为时太晚。这也是我们现阶段要思考互联网商业模式的原因。
长江商学院校友在广州做了个著名企业--唯品会。这几位校友之前没怎么涉足互联网行业，后来他们意识到，既要有模式创新，又要走互联网的路，就一起投资创办了唯品会。去年一年，唯品会股价翻了8倍。
这些原本与互联网不沾边的人，在模式创新之后，通过灵活的市场手段，已经做到200多美元一股的规模。可见互联网并不只属于马云和马化腾，我们在互联网行业都大有可为。
网络与大数据
大家知道摩尔定律：每一美元所能买到的电脑性能，将每隔18个月翻一倍以上。这一定律揭示了信息技术进步的速度。在工业革命之前，人类的生产率每年提高0.2%。工业革命之后，这个数字达到了2%。而互联网时代的到来，这个数字可能翻十倍，我们从慢车道进入快车道，这是我们这代人的幸运。
据《华尔街日报》总结，这种变化是源于三种技术的结合：大数据分析、智能制造和无线网络。而大数据分析的实现，又与无线网络密不可分。我在20世纪90年代读博士的时候，也有所谓的大数据——几百家公司，几十年的数据，十几个变量，乘起来就是几万个数据点，然后用统计软件找出变量之间的关系。这在当年是最前沿的大数据分析。而如今，动辄是几亿个数据点。
比如美国有位教授，以前觉得机票早订比较便宜，后来偶然发现有时临近再订反而便宜。于是，他索性办了一个网站，只要给出航班时间和飞行地点，就可以根据过去几亿个数据点的规律，免费建议你是提早3天订，还是提早3个星期订。用了他这个网站的人，平均每一单节省50美元。现在有人说要用过去20届世界杯的数据预测比赛结果，那简直是开玩笑——才几千个、几万个数据点，你怎么保证有效性呢？
所以没有互联网的时代，数据分析总是很有限的。之前发生的事，你不刻意记录，就等于没有发生；现在是，你不刻意把它抹掉，就一定会被记录下来。
由此带来的影响是，有些人做的业务，在传统经济时代是很难发展的，但在互联网时代就有了发展的可能。有个校友跟我说，我在天猫每单生意能卖到4万元。我一问才知道，原来他是卖皮草的。我就很奇怪，你不做实体店，如何在网上找到那些相信你并愿意出高价购买的人呢？他说，很简单，有公司根据网民的上网记录等原始数据进行分析，判断哪些人是潜在的网上买家，他打包买下这些用户数据，相应地推送广告。这样的方法非常有效，一年可以轻松做到几亿元。
IBM一位高管告诉我，他们帮助纽约市警察局持续降低了纽约市的犯罪率。他们把纽约市上百年的犯罪记录拿出来，分析每天在哪个街区可能发生怎样的犯罪，然后相应地安排警力，进行防范，效果很明显。所以大数据并非只有高科技行业才能运用，警察这样的传统领域同样可以运用。
近年来，电子商务显示出了压倒性的优势，正是因为它的背后有云计算这样的技术因素。以前公司想要进行数据分析，必须建立足够稳定的服务器，现在有了云计算，计算能力本身就像电一样，打开电门即可使用，然后月底结算。现在计算能力已经成为一种资源。好莱坞电影公司做动画渲染，自己的计算能力不够，怎么办呢？他们就借用阿里巴巴的计算能力。因为阿里巴巴有足够多的服务器，而这些服务器深夜多处于闲置状态，正好与美国的需求对接。因此，全世界范围内都可以共享计算能力。
智能制造
第三次工业革命正是与智能制造相结合的。通过3D打印技术，你可以将生产的产品直接打印出来，而不是传统的先做模具再生产。这一点可怕在哪里呢？它有可能颠覆很多中国公司。很多中国公司的立足点，是基于第二次工业革命的优势，即将规模优势转换为成本优势。一旦智能制造技术成熟，中国公司的规模经济，可能就不再有优势。
大家知道长尾理论：整个市场需求可以画成一条曲线，前端的几个型号可以满足80%的人的需求，尾巴部分很长，但只包括20%的人的需求。中国企业以往都是满足80%的人，但未来这条曲线可能就不再是“二八”比例，而是变成比较平的一条曲线，企业要从“用几个型号生产几百万台”变为“用几百个型号生产几百万台”。
这是什么原因呢？一方面，互联网使得长尾销售成为可能。比如亚马逊是从卖书起家的，书店不会卖的非畅销书，放在网上就可以很好地销售。另一方面，智能制造使得长尾生产更有效率。匹克CEO许志华跟我说，他们在网上做鞋的个性化定制，用户可以根据自己的喜欢选择选项，设计一双独一无二的鞋，价格是300～500元，与标准化生产的运动鞋售价基本一致。这充分说明，个性化定制时代已经来临，而且交易成本大大降低。
但是个性化是不是互联网时代的唯一打法呢？苹果和小米的做法是，每年就出一款手机，也可以满足绝大部分人的需要，卖出几百万台。这就是互联网思维有意思的地方，既可以让你一款手机卖出几百万台，也可以逼着你往长尾的方向发展，它的影响是多方面的，让你的选择更多样化。 互联网思维
有人说，互联网是整个生态圈的打造方式，它是一种思维，而不是一种技术。把它当做技术，是看低了互联网。
互联网思维的常用要素包括：把握互联网一代的消费心理，将消费者意见社会化，开放式产品开发，围绕杀手应用制造故事，种子用户和粉丝经济，以及口碑式雪崩。尤其是互联网的造势能力，在非互联网时代是很难想象的。而且互联网可以把原来很多不相关的要素组合到一起，形成一种快速的跳跃。
互联网思维可以重塑传统的商业价值链，包括企业互联网化、业务互联网化、销售互联网化、传播互联网化等。小米手机，一开始利润主要来自于硬件，未来则一定是来自于不断更新的软件服务。比如用户用小米手机玩游戏，这才是小米可以持续依靠的，以后小米手机本身哪怕不挣钱，贴钱都可以。就像小米“盒子”，或者互联网电视一样，收费来自于购买之后的服务。作为厂商来看，他们的成本和利润结构方式都是不一样的。
经常有人问我一个问题，他们需不需要在淘宝天猫上开店。很多人说，我们企业做了十多年，有自己的工厂、品牌，品质也有保障，但是做到几个亿就上不去了，而对手几年就在天猫上做得比我们大，我们应该赶紧入驻天猫吗？
我的回答是：第一，你现在在天猫开店，就好像刻舟求剑一样，已经晚了。这是过去5年应该做的事，不是说现在不能做，但是你已经没法弯道超越了。第二，晚做比不做要好，因为你总要以某种方式介入和尝试，否则下一个弯道出现的时候，你就不在道上。
平台化是互联网时代创新的第一个层面。第二个层面就是电商。电商层面有线上线下O2O，在这一方面能够琢磨清楚的企业，几乎没有。第三个层面是P2P，这更是处于混沌状态。而且从第二个层面切入，进入第三个层面，才是可能的机会。理想状态是马化腾所说的，整个企业按照互联网思维方式打造。
如果O2O要做好的话，线上线下要达到平衡，线上包括用户交互、友好的界面、全流程信息的透明性，线下则是实体店体验、便捷的物流、售后服务。但真要做好是很难的。
寻找突破点
彼得·德鲁克十多年前就提出了一个观点：企业之间的竞争，已经不是产品的竞争，而是商业模式的竞争。因为商业模式打破的是三个层面，分别是产品层面、用户层面和渠道层面，而不只是在一两个纬度上的创新。
商业模式创新，有些方法比较理论化。我个人认为用盲人摸象的方法，会更合理一些。比方说，从价值链定位、盈利模式、业务模式、渠道模式、组织模式等方面入手——这几个方面很有可能成为突破点。
商业模式创新，最难的恰恰在于选择突破点。它是一个“点-面-平台”三部曲。最先的突破“点”，往往不讨好，但达到“面”之后，就会广泛很多，当变成了“平台”，就可以把可以获利的项目都放进去。比如神舟电脑，就是从原材料购买这个点切入的。而史玉柱的盛大网络，则是围绕收费方式突破，开启了“花钱买装备”的模式。所以，创新的点其实非常多，就看你怎么寻找。找到创新的点并切入之后，再对整个价值链进行调整。
商业模式创新达到比较高的层面，就是改变人的生活方式。有人把几个创新点结合到一起，做出了虚拟的时尚杂志，设计精美，杂志里的服装，都是小有名气的设计师比较个性化的作品，你如果看中，直接点击链接即可购买。由于比较小众，不容易撞衫。如果你不是很有把握，就可以结合“3D试衣”，把自己的照片上传，它可以把试穿的效果展示给你。你甚至可以捆绑一个闺蜜之间的“购衣咨询”微信群，把试穿的效果照发给闺蜜们征求意见。于是，个性化服装、虚拟试衣、电商平台、微信社交网络四个概念就成功整合到了一起了。
而耐克、阿迪达斯在中国这么多年，宣传更多的不是产品，而是健康的重要性。通过可穿戴设备等产品，现在很多人都可以在朋友圈里，晒自己每天跑了多少公里、线路如何。这就是对生活方式的改变，而且是“点-面-平台”式的创新，循序渐进，更为有效。