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【摘 要】财务共享系统目前主要在跨国公司、企业集团中推广和应用，财务共享服务中心是一种新型的会计和报告业务的管理方式，它将不同国家和地区或者同一地区的多家公司的会计业务集中到一个共享中心来记账和报告，保证了会计记账和财务报告的规范性和完整性。本文主要以天津天保控股公司为例，从搭建财务共享系统的动因、适应范围角度分析，阐述了财务共享系统的构建过程、应用策略、应用价值以及推行财务共享系统意义。
【关键词】财务共享系统；多元化企业集团；流程管控；标准化；集中式
一、引言
财务共享系统是财务资源的共同分享及利用，无论是集团总部，还是下面分子公司，无论是集团财务人员，还是分子公司业务人员，无论是普通员工，还是企业高层决策者，只需一把个人识别的小钥匙，就可以进入财务共享系统，所有的业务都通过影像系统得到资源的共享，可以说坐在办公室就可以洞察全局，天津天保控股公司经历了从分散到集中再到共享的财务管理模式，取得了财务管理上的良好成效。
二、搭建财务共享系统的动因
1.集团成本增加
传统经营模式，是除了企业集团之外，在下属分子公司都设立财务部并配备财务人员，现在成立了财务共享中心，财务人员上收，就不需要在子公司设立财务部，节省了成本，以天保控股为例，凡是在天保控股合并范圍的企业全部上收到集团财务共享中心，下属公司财务部撤销，只外派业务会计作为下属公司和财务共享中心沟通的桥梁。在财务共享服务中心的人员，一名核算人员可以管多家企业的核算工作，大大节省了人力，节约了企业成本。
2.集团管控难度增加
传统的经营模式，下属子公司独立经营，独立做账，造成集团公司对所属企业无论是业务上，还是管理上，还是财务上，管控难度加大，天保控股集团财务上收后，子公司所有业务全在共享系统中看到，增加了透明度，无论从集团管控层、共享层，还是业务层来说，都达到了业务的一目了然，集团可以在宏观上把控企业发展。过去每一家子公司的标准不统一，随着共享中心的确立，标准化流程的推进，集团可以站在更高的角度和视野把控发展方向。以往，各子公司舞弊的事项有可能发生，财务共享后，增加集团威慑力，防范舞弊现象，有利于集团整体战略实施。
3.跨国公司股东知情权受到影响
目前很多跨国公司成立财务共享中心，又如有些跨国公司原本设在中国的财务共享服务中心，设到劳务成本更加低廉的印度去了，跨国公司股东为了避免散落在世界各地的跨国企业各自经营带来的财务知情权受到威胁，选择在世界一个国家设立财务共享中心，把世界各地投资的企业财务信息汇聚一起，对于股东投资的决策给予引导和指示的意义。
4.集团经营风险和财务风险增加
传统经营模式下，子公司“各自为政”，企业集团很难把控每笔业务的合法合规性，有可能存在不合规不合法的付款和收款存在，天保控股在设立财务共享平台之后，所有的付款和收款必须经过财务共享服务中心，财务共享中心设立严格的收付款流程，对于一些有问题的业务，可以有预警系统，避免子公司独立操纵收付款带来的弊端。
5.集团财务效率和服务质量不高
原先没有设立财务公司之前，子公司费用报销、付款流程复杂，审批流程时间长，会计核算和财务报表出具效率比较低下，天保财务共享系统上线以来，论是费用报销、收付款、还是会计核算、财务报表、合并报表出具都非常及时，乃至整个集团的合并财务报表都可以在每月第3个工作日出具，同时为财政快报、国资委报表、乃至后续的报税工作预留了时间。因为财务共享平台有一个任务池，子公司业务人员提单后，每笔进到任务池的任务，共享中心人员都可以迅速做到审核、结算和核算处理，不会产生压单的情况，促进了效率的提升。
三、财务共享系统的适用范围
1.经营单一的企业集团
对于一些集团，比如收款业务或者付款业务非常单一而且量还很大，可以专门设应收共享组、应付共享组、费用共享组、工资共享组、成本共享组、资产共享组等等，不仅规避了以往分散式独立运作带来了弊端，标准化操作将更加节省人力，更加避免错误，复制批量处理保证账务处理又快又准确。
2.多元化企业集团
天保控股是一个典型的多元化企业集团，也可以实行财务共享，但前提条件是要把集团中核算和业务相似的行业分组，多元化集团分板块是实现共享的前提条件，天保控股分成了基础设施、建设、物流、金融四大板块，把行业相似的公司分配在四大板块中，因为行业相似的公司会计核算处理也比较相似，这为搭建共享服务奠定基础，天保控股公司现在实现了基础设施、建设、金融板块的全面上线，成果显著。
3.跨国企业
某些跨国企业，尤其是世界500强企业在世界各地都设立企业，往往选择在一个国家或多个国家设立全球共享中心，真正的实现了即使经济全球化如此激烈，但是也能把世界各地公司的财务集中，决策者能够纵观全局，对实施公司战略意义非凡。
4.跨地区企业
目前国内好多企业集团都是跨省经营，非常不利于统一管理，由于标准化的缺失，对每一个子公司的监控不到位，如果选定一个省建立全国共享中心，把财务集中到一起，对企业的发展是意义重大的。
四、财务共享系统的构建与应用策略
1.地点选择
地点选择尤为重要，主要取决于集团管控层对企业的整体战略布局。跨国企业集团要选择在一个国家或者多个国家成立财务共享中心，国内企业也要选择一个或者多个省份建立共享中心，天保控股公司设立了海港保税区共享中心和空港经济区共享中心两个共享中心。
2.流程设计
流程设计是共享平台上线的重中之重，天保控股共享平台每家上线公司都经历了子公司业务方案梳理、业务方案设计、业务方案确认、系统业务搭建、系统测试、系统培训、上线启动会议、系统上线等重要的步骤，每一家子公司上线都制定了详实的业务实施方案，需要子公司、共享中心的密切配合，共同推进。 3.组织调整
设立财务共享中心势必带来企业组织的深刻变革，不仅把原有子公司的财务部撤销，在共享平台流程实施中，通过梳理流程同时发现了大企业机构臃肿、部门重复设置的企业病问题，就此带来了各级组织的变革。
4.信息技术的支持
建立财务共享系统需要有信息技术的支持，天保财务共享中心成立了自己的信息管理部，起到桥梁沟通作用，并且依托久其公司的大力协助下，实现了金蝶EAS系统和久其共享平台系统的对接，这都离不开强大的科学技术的支持。
5.服务水平协议
财务共享中心的设立，有其正确的定位，它绝不是凌驾于子公司之上的，也不是受子公司支配的，而是与子公司平级的中心，并且要与子公司签订服务水平协议，要以优良的服务水平，严格的财务管理制度，以其正確的标准化的财务流程，为子公司提供最佳的财务报告，促进子公司发展为目的。
五、财务共享系统的构建与应用应注意的问题
1.注意财务共享系统的风险管理
设立财务共享系统有可能带来集团战略风险，因为涉及集团内部敏感利益的划分，有的子公司可能习惯“各自为政”，抵触财务共享中心的设立，有的员工心理产生变化，有抵触心理，企业集团可以制定详细的建立策略，向子公司传输财务共享的先进理念，并以公司文件的形式明确规定推行财务共享的政策，天保控股公司首先采用物理集中的形式，先成立财务中心，把各个子公司的财务人员上收，然后再把财务中心逐步变为真正的财务共享中心，从分散到集中再到共享的财务管理模式。同时建立财务共享中心还带来技术风险，所以财务共享必须设置信息管理部，保证财务信息的安全，给共享系统的提供技术保障。
2.注意财务共享系统结合本集团的情况，不能生搬硬套
财务共享系统历经十年的发展，国内有许多财务共享成功的案例，但是每个企业都有每个企业的实际情况，不能生搬硬套其他企业的模式，别的企业成功的案例搬到自己企业也许造成自己企业共享中心的失败，要综合考虑集团性质，是单一性还是多元性，是跨省还是区域性，也要考虑集团业务类型，要具体问题具体分析，逐步推进。
3.注意持续推进财务转型
伴随着共享中心会计处理流程化和标准化的操作，一个共享中心人员可以核算多家公司的账务处理，将会节省大量人力，要从中挑选高素质财务人员向管理会计的转变，持续推进财务转型，这部分高素质的管理会计将投身到企业财务经营分析中，在财务共享中心成立经营分析组，从集团大数据中作出经营分析，能够为集团提供更好的经营决策。财务共享中心的目的是“专业分层、业务融合”，消除财务和业务的边界，目前天保控股财务人员分为三类，形成战略财务人员、业务财务人员、共享财务人员的格局，从而实现财务会计向管理会计转变的深刻变革，财务会计越来越少，懂业务的管理会计越来越多，引领整个集团会计人员的变革。
4.注意财务共享中心与下属子公司业务沟通交流
由于财务人员上收到集团企业之后，财务人员就与下属子公司不在一个地点办公，造成核算人员不懂业务的现象，财务共享中心与下属子公司沟通业务障碍的问题，可以在各个子公司设立业务会计，作为共享中心和子公司之间沟通的桥梁，并且可以组织共享中心财务人员到下属子公司交流学习，增长业务知识。
参考文献：
[1]陈虎、孙彦丛：《财务共享服务》，中国财政经济出版社2014年版.
[2]陈虎、李颖：《财务共享服务行业调查报告》，中国财政经济出版社2011年版.
[3]翼亚楠：“浅谈从分散到集中再到共享的财务管理模式”，《现代商业》，2012年第26期.
【关键词】财务共享系统；多元化企业集团；流程管控；标准化；集中式
一、引言
财务共享系统是财务资源的共同分享及利用，无论是集团总部，还是下面分子公司，无论是集团财务人员，还是分子公司业务人员，无论是普通员工，还是企业高层决策者，只需一把个人识别的小钥匙，就可以进入财务共享系统，所有的业务都通过影像系统得到资源的共享，可以说坐在办公室就可以洞察全局，天津天保控股公司经历了从分散到集中再到共享的财务管理模式，取得了财务管理上的良好成效。
二、搭建财务共享系统的动因
1.集团成本增加
传统经营模式，是除了企业集团之外，在下属分子公司都设立财务部并配备财务人员，现在成立了财务共享中心，财务人员上收，就不需要在子公司设立财务部，节省了成本，以天保控股为例，凡是在天保控股合并范圍的企业全部上收到集团财务共享中心，下属公司财务部撤销，只外派业务会计作为下属公司和财务共享中心沟通的桥梁。在财务共享服务中心的人员，一名核算人员可以管多家企业的核算工作，大大节省了人力，节约了企业成本。
2.集团管控难度增加
传统的经营模式，下属子公司独立经营，独立做账，造成集团公司对所属企业无论是业务上，还是管理上，还是财务上，管控难度加大，天保控股集团财务上收后，子公司所有业务全在共享系统中看到，增加了透明度，无论从集团管控层、共享层，还是业务层来说，都达到了业务的一目了然，集团可以在宏观上把控企业发展。过去每一家子公司的标准不统一，随着共享中心的确立，标准化流程的推进，集团可以站在更高的角度和视野把控发展方向。以往，各子公司舞弊的事项有可能发生，财务共享后，增加集团威慑力，防范舞弊现象，有利于集团整体战略实施。
3.跨国公司股东知情权受到影响
目前很多跨国公司成立财务共享中心，又如有些跨国公司原本设在中国的财务共享服务中心，设到劳务成本更加低廉的印度去了，跨国公司股东为了避免散落在世界各地的跨国企业各自经营带来的财务知情权受到威胁，选择在世界一个国家设立财务共享中心，把世界各地投资的企业财务信息汇聚一起，对于股东投资的决策给予引导和指示的意义。
4.集团经营风险和财务风险增加
传统经营模式下，子公司“各自为政”，企业集团很难把控每笔业务的合法合规性，有可能存在不合规不合法的付款和收款存在，天保控股在设立财务共享平台之后，所有的付款和收款必须经过财务共享服务中心，财务共享中心设立严格的收付款流程，对于一些有问题的业务，可以有预警系统，避免子公司独立操纵收付款带来的弊端。
5.集团财务效率和服务质量不高
原先没有设立财务公司之前，子公司费用报销、付款流程复杂，审批流程时间长，会计核算和财务报表出具效率比较低下，天保财务共享系统上线以来，论是费用报销、收付款、还是会计核算、财务报表、合并报表出具都非常及时，乃至整个集团的合并财务报表都可以在每月第3个工作日出具，同时为财政快报、国资委报表、乃至后续的报税工作预留了时间。因为财务共享平台有一个任务池，子公司业务人员提单后，每笔进到任务池的任务，共享中心人员都可以迅速做到审核、结算和核算处理，不会产生压单的情况，促进了效率的提升。
三、财务共享系统的适用范围
1.经营单一的企业集团
对于一些集团，比如收款业务或者付款业务非常单一而且量还很大，可以专门设应收共享组、应付共享组、费用共享组、工资共享组、成本共享组、资产共享组等等，不仅规避了以往分散式独立运作带来了弊端，标准化操作将更加节省人力，更加避免错误，复制批量处理保证账务处理又快又准确。
2.多元化企业集团
天保控股是一个典型的多元化企业集团，也可以实行财务共享，但前提条件是要把集团中核算和业务相似的行业分组，多元化集团分板块是实现共享的前提条件，天保控股分成了基础设施、建设、物流、金融四大板块，把行业相似的公司分配在四大板块中，因为行业相似的公司会计核算处理也比较相似，这为搭建共享服务奠定基础，天保控股公司现在实现了基础设施、建设、金融板块的全面上线，成果显著。
3.跨国企业
某些跨国企业，尤其是世界500强企业在世界各地都设立企业，往往选择在一个国家或多个国家设立全球共享中心，真正的实现了即使经济全球化如此激烈，但是也能把世界各地公司的财务集中，决策者能够纵观全局，对实施公司战略意义非凡。
4.跨地区企业
目前国内好多企业集团都是跨省经营，非常不利于统一管理，由于标准化的缺失，对每一个子公司的监控不到位，如果选定一个省建立全国共享中心，把财务集中到一起，对企业的发展是意义重大的。
四、财务共享系统的构建与应用策略
1.地点选择
地点选择尤为重要，主要取决于集团管控层对企业的整体战略布局。跨国企业集团要选择在一个国家或者多个国家成立财务共享中心，国内企业也要选择一个或者多个省份建立共享中心，天保控股公司设立了海港保税区共享中心和空港经济区共享中心两个共享中心。
2.流程设计
流程设计是共享平台上线的重中之重，天保控股共享平台每家上线公司都经历了子公司业务方案梳理、业务方案设计、业务方案确认、系统业务搭建、系统测试、系统培训、上线启动会议、系统上线等重要的步骤，每一家子公司上线都制定了详实的业务实施方案，需要子公司、共享中心的密切配合，共同推进。 3.组织调整
设立财务共享中心势必带来企业组织的深刻变革，不仅把原有子公司的财务部撤销，在共享平台流程实施中，通过梳理流程同时发现了大企业机构臃肿、部门重复设置的企业病问题，就此带来了各级组织的变革。
4.信息技术的支持
建立财务共享系统需要有信息技术的支持，天保财务共享中心成立了自己的信息管理部，起到桥梁沟通作用，并且依托久其公司的大力协助下，实现了金蝶EAS系统和久其共享平台系统的对接，这都离不开强大的科学技术的支持。
5.服务水平协议
财务共享中心的设立，有其正确的定位，它绝不是凌驾于子公司之上的，也不是受子公司支配的，而是与子公司平级的中心，并且要与子公司签订服务水平协议，要以优良的服务水平，严格的财务管理制度，以其正確的标准化的财务流程，为子公司提供最佳的财务报告，促进子公司发展为目的。
五、财务共享系统的构建与应用应注意的问题
1.注意财务共享系统的风险管理
设立财务共享系统有可能带来集团战略风险，因为涉及集团内部敏感利益的划分，有的子公司可能习惯“各自为政”，抵触财务共享中心的设立，有的员工心理产生变化，有抵触心理，企业集团可以制定详细的建立策略，向子公司传输财务共享的先进理念，并以公司文件的形式明确规定推行财务共享的政策，天保控股公司首先采用物理集中的形式，先成立财务中心，把各个子公司的财务人员上收，然后再把财务中心逐步变为真正的财务共享中心，从分散到集中再到共享的财务管理模式。同时建立财务共享中心还带来技术风险，所以财务共享必须设置信息管理部，保证财务信息的安全，给共享系统的提供技术保障。
2.注意财务共享系统结合本集团的情况，不能生搬硬套
财务共享系统历经十年的发展，国内有许多财务共享成功的案例，但是每个企业都有每个企业的实际情况，不能生搬硬套其他企业的模式，别的企业成功的案例搬到自己企业也许造成自己企业共享中心的失败，要综合考虑集团性质，是单一性还是多元性，是跨省还是区域性，也要考虑集团业务类型，要具体问题具体分析，逐步推进。
3.注意持续推进财务转型
伴随着共享中心会计处理流程化和标准化的操作，一个共享中心人员可以核算多家公司的账务处理，将会节省大量人力，要从中挑选高素质财务人员向管理会计的转变，持续推进财务转型，这部分高素质的管理会计将投身到企业财务经营分析中，在财务共享中心成立经营分析组，从集团大数据中作出经营分析，能够为集团提供更好的经营决策。财务共享中心的目的是“专业分层、业务融合”，消除财务和业务的边界，目前天保控股财务人员分为三类，形成战略财务人员、业务财务人员、共享财务人员的格局，从而实现财务会计向管理会计转变的深刻变革，财务会计越来越少，懂业务的管理会计越来越多，引领整个集团会计人员的变革。
4.注意财务共享中心与下属子公司业务沟通交流
由于财务人员上收到集团企业之后，财务人员就与下属子公司不在一个地点办公，造成核算人员不懂业务的现象，财务共享中心与下属子公司沟通业务障碍的问题，可以在各个子公司设立业务会计，作为共享中心和子公司之间沟通的桥梁，并且可以组织共享中心财务人员到下属子公司交流学习，增长业务知识。
参考文献：
[1]陈虎、孙彦丛：《财务共享服务》，中国财政经济出版社2014年版.
[2]陈虎、李颖：《财务共享服务行业调查报告》，中国财政经济出版社2011年版.
[3]翼亚楠：“浅谈从分散到集中再到共享的财务管理模式”，《现代商业》，2012年第26期.