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企业管理信息化是企业增强核心竞争力的客观需要，是实现管理创新的重要途径，也是解决当前企业管理中突出问题的有效措施。实践证明，缺乏有效的内部控制机制是影响企业战略贯彻到位的主要因素。因此，企业战略的贯彻实施需要健全、有效的内部控制机制作为保证，而有效的内控机制需要集成化的信息系统和网络化的信息技术来支撑。然而，集团总部与分、子公司业务流程与信息共享的差异，导致了集团总部对管理信息系统有着迫切需求，集团总部管理信息系统的基本框架显得尤为重要。
随着天能电池集团有限公司（以下简称天能）的迅速发展以及上市，资本投入逐渐变得多元化、专业化、国际化，外部监管和内部管理对迅速、准确提供管理信息有着越来越高的要求。为顺应信息时代新要求，天能迫切感觉到企业的发展和变革，需要全面系统地引进先进的企业管理方法、手段及工具。集团高层领导对集团信息化建设项目高度重视，希望通过信息化手段支撑管理模式， 建立完整、通畅的信息资源渠道，使信息资源成为真正意义上的战略资源，提升企业核心竞争力， 并以信息资源为基础，为集团高层决策提供强大支持，建立竞争优势，以保证集团战略管理目标的实现。
建立共享畅通的信息平台
规划统一的集团信息系统应用。从集团整体角度出发，结合集团实际状况与应用目标，统一规划与部署信息系统的应用。当然，这里并不是说一定要在整个集团采用一种模式来应用系统，相反，应该根据集团实际情况灵活选择。
统一规划的原则是为了保证信息平台的共享与通畅。在信息化平台建设方面要能够体现出天能未来管理模式的设想，包含四大原则：
第一，实现企业由面向职能的管理向面向流程的管理转变，减少企业与外部沟通和企业内部沟通的冗余环节；
第二，将企业原来分散的职能、资源、信息进行整合，减少资源的重置和浪费，充分发挥整合优势；整合产业链资源，依据战略，以市场为导向，资产为纽带，整合手机零售行业资源；
第三，将企业各项活动分为增值活动和非增值活动，强化增值部分，减少文多、协调多等非增值活动，实现价值最大化；
第四，明晰企业战略层、控制层与实施层的责权，体现不同层次的协同运作。
规划统一的集团信息网络、设备。信息网络决定着信息系统的技术的架构与应用方式，为了更好地实现集团应用效果，应该统一规划集团信息网络，在适应集团实际状况的条件下匹配信息系统的应用。这里面包括：网络的统一规划、网络设备的统一采购、网络设备的统一配置、网络设备的统一维护管理。
加强信息系统及信息设备统一管理。发挥集团信息管理部门的力量，对集团内部信息系统、信息技术进行统一管理，主要发挥以下几个方面作用：
第一，归口管理，规划信息系统的应用，避免在集团内部形成信息孤岛的现象；
第二，集中管理信息技术人员，提高人员利用率，同时有利于提高集团整体信息技术能力；
第三，与集团信息系统整体应用匹配，保证系统在整个集团内的顺利运行与维护。
为决策者提供实时信息支持
通过建立信息化决策支持系统为整个企业的决策层和管理层提供高度集成的信息平台，帮助运营层、中层管理人员从繁琐的数据收集、整理、校对等工作中解脱出来。通过整合一致的运营数据来提高企业的运行效率，改善企业内部以及同上下游企业之间沟通关系。
综合来说，实施决策支持系统能为企业各层级带来好处：
对决策层而言，提供面向企业内部组织和外部市场的赢利分析、预测、监控、考核等决策支持数据，实施全国统一的代码标准、统一的供应商选择与评估，以及采购的集中控制。
对管理层而言，通过计划、预算、监控、考核、实时准确的运作报告等手段强化管理职能，保持企业的业务运作与企业的发展战略一致。
对运营层而言，通过合理高效的业务流程管理，以及与计算机系统的紧密配合，增强子公司间、部门间、门店间的沟通，提高运作效率、减少差错，从而进行高效的业务运作，准确的财务核算和业务运营。
企业成功的其中一个因素就是有效地利用企业各种应用系统蕴藏的数据。成功的企业通过利用这些数据来增进对业务的了解，发现数据背后隐藏的商机和威胁，从而做出及时准确的判断，并采取明智的行动，以改进业务流程、加强客户服务、促进销售并增加盈利。因此，在搭建了一系列信息化系统后，还有一个更为重要的工作——充分利用数据、信息，丰富分析手段，以加强决策支持。
天能是大型集团企业，特别是涉及了产品的终端销售，其营运、管理过程会产生很多的数据，存在大量数据收集、整理，形成报表的过程。系统需要为集团管理层决策提供支持，也为政府相关部门提供报表。于是，设立一个数据中心平台或数据仓库就成为必要，集团的财务数据、分销数据、管理数据都纳入到这个数据中心平台，设置严密的权限管理来约束，成为集团唯一的数据源，以满足不同需求。
这样一整套的决策支持系统使决策者仅需通过网络，就能随时随地掌握集团的管理信息，及时了解企业运营状况，从而做出正确决策。
亟待解决的问题
信息化前景是美好的，然而也存在不少亟待解决的现实问题。
第一，信息系统部署缺乏整体性。天能信息化起步较早，整个集团网络基础设施已经完成，某些信息系统已进行了应用，并积累了一定的信息化经验。目前，公司的信息系统采用了ERP解决方案，应用系统是根据实际需求逐步上线的，初步实现了财务业务一体化。公司数据全部集中在总部，各异地分子公司采用远程登录总部服务器的方式，实现业务的操作与管控。但由于ERP系统在集团业务处理上的局限性，对系统数据的及时性和有效性造成了一定的影响。集团财务、集团资金管控、集团统购、集团销售、集团人力资源、集团办公等集团性业务管控，ERP系统很难做信息化上的应对。因此，天能虽在业务上逐步往集团管控模式上发展，而运用的信息系统还是基于单体企业的业务管控信息化，很难对集团业务管控做很好的支撑。 第二，信息应用还不够成熟，对数据分析与领导决策的支持不够。目前天能所应用的K/3系统更多地是用来进行信息记录与财务记账，对于企业的价值，特别是对企业高层的决策分析、管理及监控的指导意义还没有体现出来。比如，在财务管理方面，目前的信息系统更多的是被用来进行事后核算，而更为重要的事前预测与事中控制，只能通过系统外的数据来处理。系统对企业经营数据的分析与辅助决策功能也没有加以应用，如通过系统进行作业成本与利润的核算、通过系统进行财务指标与经营指标的动态监控与预警等。
第三，跨地区远程系统应用的支持不够。随着天能集团的不断发展，异地机构将越来越多，总部对分、子机构的数据收集与快速反映也将提出更高的要求，系统对远程应用的要求也将越来越高。以往部署的K/3产品更加适用于单体企业的经营管控需求，高效的远程应用需要通过第三方软件支持，否则在访问速度、信息存储等方面都无法保障。如果缺乏一套可控的管理机制和工具，企业的经营风险相当大。天能虽实现了数据物理上的大集中，并且通过远程应用软件实现了远程登陆访问，但目前基本针对的是业务开展过程中的应用，没有部署针对领导的远程查询应用，没有实现领导决策层面的系统部署应用。
第四，对内部交易、统购统销等业务的支持不足。在天能集团最核心的蓄电池产业，各分、子公司关联度非常高，内部交易大量存在。现在部署的信息系统因为功能架构的原因，很难快速准确地处理内部交易业务，并准确生成财务数据。此外，伴随着集团采购中心的成立，集团内统购统销的需求也将不断涌现（总部采购、分子公司收货、内部结算）。现在部署的信息系统很难快速准确进行业务处理与相应的财务核算，手工对帐工作量大，即使在采购过程中有不规范的因素存在也将难以发现。
第五，缺乏企业统一业务流程。在企业中，基本业务流程科学化、规范化和信息化，保证了部门内部的信息沟通顺畅。有了统一基础数据环境，以及完整业务事务处理的过程管理和处理过程的记录管理，不仅保证了业务在各部门间协同处理的高效，同时保证了决策过程的透明和科学性。天能目前缺乏统一的业务流程，即使部分业务流程统一制定了，下属的分、子公司管理上的随意性较强，很多事情往往谁都负责，也谁都不负责。进一步来说，企业业务管理也影响着企业的日常管理。规范的日常管理，是实施更高一层规范化管理的保证和组成部分，企业业务管理的特点决定了日常基础业务管理的特点，而没有规范的日常管理为基础，部门级的业务管理也就失去可控性，容易流于形式。
（作者单位：天能电池集团有限公司）
随着天能电池集团有限公司（以下简称天能）的迅速发展以及上市，资本投入逐渐变得多元化、专业化、国际化，外部监管和内部管理对迅速、准确提供管理信息有着越来越高的要求。为顺应信息时代新要求，天能迫切感觉到企业的发展和变革，需要全面系统地引进先进的企业管理方法、手段及工具。集团高层领导对集团信息化建设项目高度重视，希望通过信息化手段支撑管理模式， 建立完整、通畅的信息资源渠道，使信息资源成为真正意义上的战略资源，提升企业核心竞争力， 并以信息资源为基础，为集团高层决策提供强大支持，建立竞争优势，以保证集团战略管理目标的实现。
建立共享畅通的信息平台
规划统一的集团信息系统应用。从集团整体角度出发，结合集团实际状况与应用目标，统一规划与部署信息系统的应用。当然，这里并不是说一定要在整个集团采用一种模式来应用系统，相反，应该根据集团实际情况灵活选择。
统一规划的原则是为了保证信息平台的共享与通畅。在信息化平台建设方面要能够体现出天能未来管理模式的设想，包含四大原则：
第一，实现企业由面向职能的管理向面向流程的管理转变，减少企业与外部沟通和企业内部沟通的冗余环节；
第二，将企业原来分散的职能、资源、信息进行整合，减少资源的重置和浪费，充分发挥整合优势；整合产业链资源，依据战略，以市场为导向，资产为纽带，整合手机零售行业资源；
第三，将企业各项活动分为增值活动和非增值活动，强化增值部分，减少文多、协调多等非增值活动，实现价值最大化；
第四，明晰企业战略层、控制层与实施层的责权，体现不同层次的协同运作。
规划统一的集团信息网络、设备。信息网络决定着信息系统的技术的架构与应用方式，为了更好地实现集团应用效果，应该统一规划集团信息网络，在适应集团实际状况的条件下匹配信息系统的应用。这里面包括：网络的统一规划、网络设备的统一采购、网络设备的统一配置、网络设备的统一维护管理。
加强信息系统及信息设备统一管理。发挥集团信息管理部门的力量，对集团内部信息系统、信息技术进行统一管理，主要发挥以下几个方面作用：
第一，归口管理，规划信息系统的应用，避免在集团内部形成信息孤岛的现象；
第二，集中管理信息技术人员，提高人员利用率，同时有利于提高集团整体信息技术能力；
第三，与集团信息系统整体应用匹配，保证系统在整个集团内的顺利运行与维护。
为决策者提供实时信息支持
通过建立信息化决策支持系统为整个企业的决策层和管理层提供高度集成的信息平台，帮助运营层、中层管理人员从繁琐的数据收集、整理、校对等工作中解脱出来。通过整合一致的运营数据来提高企业的运行效率，改善企业内部以及同上下游企业之间沟通关系。
综合来说，实施决策支持系统能为企业各层级带来好处：
对决策层而言，提供面向企业内部组织和外部市场的赢利分析、预测、监控、考核等决策支持数据，实施全国统一的代码标准、统一的供应商选择与评估，以及采购的集中控制。
对管理层而言，通过计划、预算、监控、考核、实时准确的运作报告等手段强化管理职能，保持企业的业务运作与企业的发展战略一致。
对运营层而言，通过合理高效的业务流程管理，以及与计算机系统的紧密配合，增强子公司间、部门间、门店间的沟通，提高运作效率、减少差错，从而进行高效的业务运作，准确的财务核算和业务运营。
企业成功的其中一个因素就是有效地利用企业各种应用系统蕴藏的数据。成功的企业通过利用这些数据来增进对业务的了解，发现数据背后隐藏的商机和威胁，从而做出及时准确的判断，并采取明智的行动，以改进业务流程、加强客户服务、促进销售并增加盈利。因此，在搭建了一系列信息化系统后，还有一个更为重要的工作——充分利用数据、信息，丰富分析手段，以加强决策支持。
天能是大型集团企业，特别是涉及了产品的终端销售，其营运、管理过程会产生很多的数据，存在大量数据收集、整理，形成报表的过程。系统需要为集团管理层决策提供支持，也为政府相关部门提供报表。于是，设立一个数据中心平台或数据仓库就成为必要，集团的财务数据、分销数据、管理数据都纳入到这个数据中心平台，设置严密的权限管理来约束，成为集团唯一的数据源，以满足不同需求。
这样一整套的决策支持系统使决策者仅需通过网络，就能随时随地掌握集团的管理信息，及时了解企业运营状况，从而做出正确决策。
亟待解决的问题
信息化前景是美好的，然而也存在不少亟待解决的现实问题。
第一，信息系统部署缺乏整体性。天能信息化起步较早，整个集团网络基础设施已经完成，某些信息系统已进行了应用，并积累了一定的信息化经验。目前，公司的信息系统采用了ERP解决方案，应用系统是根据实际需求逐步上线的，初步实现了财务业务一体化。公司数据全部集中在总部，各异地分子公司采用远程登录总部服务器的方式，实现业务的操作与管控。但由于ERP系统在集团业务处理上的局限性，对系统数据的及时性和有效性造成了一定的影响。集团财务、集团资金管控、集团统购、集团销售、集团人力资源、集团办公等集团性业务管控，ERP系统很难做信息化上的应对。因此，天能虽在业务上逐步往集团管控模式上发展，而运用的信息系统还是基于单体企业的业务管控信息化，很难对集团业务管控做很好的支撑。 第二，信息应用还不够成熟，对数据分析与领导决策的支持不够。目前天能所应用的K/3系统更多地是用来进行信息记录与财务记账，对于企业的价值，特别是对企业高层的决策分析、管理及监控的指导意义还没有体现出来。比如，在财务管理方面，目前的信息系统更多的是被用来进行事后核算，而更为重要的事前预测与事中控制，只能通过系统外的数据来处理。系统对企业经营数据的分析与辅助决策功能也没有加以应用，如通过系统进行作业成本与利润的核算、通过系统进行财务指标与经营指标的动态监控与预警等。
第三，跨地区远程系统应用的支持不够。随着天能集团的不断发展，异地机构将越来越多，总部对分、子机构的数据收集与快速反映也将提出更高的要求，系统对远程应用的要求也将越来越高。以往部署的K/3产品更加适用于单体企业的经营管控需求，高效的远程应用需要通过第三方软件支持，否则在访问速度、信息存储等方面都无法保障。如果缺乏一套可控的管理机制和工具，企业的经营风险相当大。天能虽实现了数据物理上的大集中，并且通过远程应用软件实现了远程登陆访问，但目前基本针对的是业务开展过程中的应用，没有部署针对领导的远程查询应用，没有实现领导决策层面的系统部署应用。
第四，对内部交易、统购统销等业务的支持不足。在天能集团最核心的蓄电池产业，各分、子公司关联度非常高，内部交易大量存在。现在部署的信息系统因为功能架构的原因，很难快速准确地处理内部交易业务，并准确生成财务数据。此外，伴随着集团采购中心的成立，集团内统购统销的需求也将不断涌现（总部采购、分子公司收货、内部结算）。现在部署的信息系统很难快速准确进行业务处理与相应的财务核算，手工对帐工作量大，即使在采购过程中有不规范的因素存在也将难以发现。
第五，缺乏企业统一业务流程。在企业中，基本业务流程科学化、规范化和信息化，保证了部门内部的信息沟通顺畅。有了统一基础数据环境，以及完整业务事务处理的过程管理和处理过程的记录管理，不仅保证了业务在各部门间协同处理的高效，同时保证了决策过程的透明和科学性。天能目前缺乏统一的业务流程，即使部分业务流程统一制定了，下属的分、子公司管理上的随意性较强，很多事情往往谁都负责，也谁都不负责。进一步来说，企业业务管理也影响着企业的日常管理。规范的日常管理，是实施更高一层规范化管理的保证和组成部分，企业业务管理的特点决定了日常基础业务管理的特点，而没有规范的日常管理为基础，部门级的业务管理也就失去可控性，容易流于形式。
（作者单位：天能电池集团有限公司）