创立远东集团20多年来，我们在电缆行业已经连续12年实现国内产销第一，全球第六。另外，我们还进入医药、地产、投资，成为一家产业多元化的企业。但是，我们仍然走在创业的路上。如何使企业在现有基础上更好地发展，有非常多的问题需要我们探索。
　　
　　现在我们谈得最多的是可持续发展，到底怎样才能令一个企业可持续发展？
　　
　　我觉得主要把握住三个关键：首先，发展方向不能出错，战略上不能犯错误；第二，制度层面一定要与形势接轨，无论是新旧管理制度，还是业务流程、组织架构，还是相应的激励和约束的政策，都要适应形势；第三，明确定位—你希望为股东、为自己多赚一点钱呢，还是把做企业看成是创造社会共同的财富？
　　
　　多元化重在行业前途
　　
　　目前，即使包括远东在内的国内前四位企业，总产值加起来，在行业内所占的比重还不到8%，而国外基本上已到25%，甚至到80%。因此，今后产业局势还会发生变革。远东已是行业老大，接下来的目标是扮演行业整合者，把更多的中小同行集中起来，进行优势互补。与此同时，我们进行适度多元化。但我们在战略选择上，是有条件的，主要看多元化项目的前途。
　　
　　很多人问我“为什么要收购控股三普药业？”我的回答很简单，只有两个原因：第一，我们需要上市公司的资本平台；第二，三普药业所在的行业，是非常有竞争力的行业，比如说三普药业出品的冬虫夏草都是采自在高原4000米以上的原料，这样的东西是人工培育不出的。我们把电缆资产注入三普药业后，它很快走上了健康的发展轨道。没有远东的介入，这家公司已经死掉了。
　　
　　另外，我们会在新材料领域进行战略投资，以贴近国家发展战略需要。比如，我们现在做的钛纤维玻璃，原来是用在航天行业，现在我们把它运用在电力、路杆、建筑、铁路等上面。我相信这样的新材料一旦形成产业规模，就会使远东更具备新一轮增长的优势。
　　
　　管理精细化
　　
　　在企业可持续经营的大目标下，管理必然被要求精细化。我原来对管理也不懂，自己创业的时候才开始学管理，边做边学，还要创造性地应用。
　　
　　我们最早的管理精细化是从制度上开始的。在创办企业的第二年，就设立了专门的审计机构。因为我们知道，企业迅速发展后，销售网络必然急速膨胀，靠老板自己或者几个高层来管理是很难的。设立审计机构后，可以对全国经营进行监督，打破各大区域的“诸侯思维”，使得企业能够规范、有效、健康发展。
　　
　　中国企业的管理理念、形式、工具大都来自模仿，但是这些都需要与企业结合，很少有完全相同的成功经验让你借鉴，因此企业家的眼光很重要。无论哪个企业能够做到持续发展，就一定有其独到之处，有许多值得学习的东西，哪怕他失败的东西对你来讲也是财富。
　　
　　紧盯国家宏观需求
　　
　　企业的定位，就是产品的定位。企业谈升级转型也主要是产品的升级创新，但在今天的竞争环境中，几乎很难再有企业能够宣称自己的产品独一无二，那么我们的产品究竟如何找准市场？
　　
　　我的观点是：不管企业有多大能耐，多大实力，如果你做的产品没有宏观需求，你就会失败。什么是宏观需求？就是全民或者国家的需求。
　　
　　我一直以为，电缆是国民经济的神经、动脉，国家要发展，就会有基础建设，而基础建设是离不开电缆的。因此，无论电缆行业遇到发展中的任何困难，这个行业都不会倒下。而且远东产品连续几年都是国家免检产品，又是知名品牌，这样的品牌做出来以后，如果不能快速发展起来，就是我们的过错。
　　
　　蒋锡培1990年，自筹资金180万元，带领28名同乡，在无锡宜兴创办了范道电工塑料厂，即今天资产过百亿的远东控股集团有限公司前身。在他的领导下，远东历经5次改制，如今已发展成为以电线电缆、医药、房地产、投资为核心业务的大型民营股份制企业集团。