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壹基金的典范工程的评选会上，一名专家毫不留情地抛出一个尖锐问题：你怎样看待机构创办人的位置？
站在台前的汇报人是孟维娜，慧灵智障人士服务机构的创始人，一位坚守了十数年的公益人。就在半分钟前，她还应对自如地在专家面前为慧灵审计报告中的一条不良评价辩护：不完美正好说明这份审计报告是完全真实的！
1985年，孟维娜创办国内第一家民办特殊教育学校慧灵，20多年后，慧灵成为国内最大规模的智障人士服务机构。作为带领者，她富含激情与才干的个人魅力受到追捧，而另一方面，也有人认为她性格上有偏执和不合时宜的作风。
孟维娜离开后的慧灵会怎样，成为在场评委关注的问题。
那一次慧灵落选，典范工程组委会给出的理由是：组织管理能力及财务管理仍需提升；各地慧灵机构关系存在法律风险；组织成员非常有热情，但仍需加强专业化的规范管理及领导团队的建立，同时理事会功能要加强；境内政府关系协调能力稍显不足。
事实上，日益发展壮大中的慧灵，确实还有许多待解的问题。
从单店到连锁
1985年春节前夕，孟维娜以流行歌曲《熊猫咪咪》里“请让我来帮助你，就像帮助我自己，这世界会变得更美丽……”的歌词作为服务残疾儿童的“旗帜”，一下打动了500多名家长的心，并引起境内外广泛的关注。半年时间里，孟维娜凭借多方资金支持，办起了全国第一间民办的特殊教育学校就此诞生——广州民办至灵学校。
20多年以后，慧灵发展成一个在国内拥有11家连锁机构、服务人数超过1000人的国内第一大智障人服务机构。
今日慧灵庞大的身量背后，却经历了太多成长中的阵痛。
1985年至灵成立之初，国内的培智学校才开始陆陆续续兴建起来，这些学校用高墙和铁门将心智障碍人士圈禁在一个狭小区域中，学习一些与普通学校类似的课程。这种针对心智障碍群体的隔离式教育与国际上通行的支持智障人融入社区的理念大相径庭。
早期的慧灵工作人员也曾将每一个房门上好锁，每天在帮助楼房里的学员吃饭、洗澡中度过每一天，受到国外教育方式的影响，慧灵试着改变智障人士集体院舍式居住的生活模式，让他们回到社区，由一名“生活辅导员”带领5到6名智障人士组成“家庭”，提供晚间照顾及独立生活训练，让智障人士逐渐回归正常的社区生活。通过真实的生活体验，激发智障人士的自主意识，帮助他们融入社区。
这些尝试逐渐取得一些令人惊喜的成绩，至灵管理层开始重新考虑至灵的模式和服务类型，在做不做针对成年人的服务和做不做终生托养服务的问题上，高层内部出现分歧，1990年，全新的“慧灵智障人士服务机构”成立，成立之初的广州慧灵就邀请了来自各方的性格温和的人组成董事会，第一届成员是创办人邀请的，那段时间是慧灵发展最快速的黄金阶段，但也是负债最多的潜伏危机阶段，直至2011年，广州慧灵还有几十万元的债务未还清，为了解决资金之困，广州慧灵从第五届开始邀请企业家当董事，企业家试图用企业的高效率思维帮助慧灵解困，其中一企业家董事训话内容经常诸如“慧灵的成本应由家长承担”，“慧灵要改变幼稚人士在服务智障人士”，“树牌坊还是做婊子要只选一样”，“要不你做领导，要不就做被领导”，“有效比有道理更重要”这些，当场就有员工感到受侮辱受委屈大哭一场。
矫枉过正的情况让慧灵重新调整了选择董事的标准，从2010年开始，对于希望成为慧灵董事的社会人士，会先接受慧灵价值观和服务理念的培训，只有认同慧灵价值观的人才被正式邀请。
尽管一路跌跌撞撞，不断反思中的广州慧灵逐渐发展成拥有幼儿园、学校、展能中心、庇护工厂、托养中心、慧灵农场、家庭服务部的综合服务机构，新的慧灵将推广社区化服务模式，提高智障人士生活品质作为机构使命。2000年4月，北京慧灵成立，通过一个工作坊和三个活动点为16岁以上有基本生活自理能力的智障成人提供服务。此后的12年时间里，西安、青海、天津、重庆等11个城市都相继建立起慧灵机构。
每一家慧灵之间没有隶属关系，大家相互帮助、支持，并以创始人为中心成立“中国慧灵委员会”，通过连锁的方式维护“慧灵”的宗旨、理念，并不断开创新的慧灵机构。
一个行业的希望
12家机构、超过1000名学员、250名员工、年资金上千万元，这是坚持了20多年的慧灵交出的一份成绩单，在德国海德堡大学残障法博士、亦能亦行身心障碍研究所创办人张巍看来，这是一份难得的好成绩。
我国共有4千多家民间心智障碍服务机构，服务人数能够超过20人的只有1/3左右，服务人数能超过50人的也就数百个，而慧灵在11个国内站点中共服务了1000人，最小的慧灵服务人数也超过了20人，大的慧灵可以服务几百人，其服务规模十分值得称道。
从服务质量上来看，国内针对心智障碍认识的服务机构普遍缺乏特教、社工等领域的专门人才，大多是一种保姆式的服务，慧灵的专业人才远超国内水平，其采用的社区化服务方式也是目前国际范围内最提倡也是最有效的一种服务方式。
张巍认为，在整体水平上，我国民间的心智障碍服务机构的服务水平并不理想。整个行业以单体店居多，创办人大多是智障人家长，这使得各地服务机构都以解决当地的、以自己家孩子为基础需求作为目标，这种格局使得大部分机构没有固定的服务业态，所有服务内容围绕孩子不同成长阶段的需求来展开，从早教到适学年龄时的特殊教育，再到成年托养和就业，什么都能干，整体服务却能力不高，即使如此，每个服务机构背后总是有一大批等待服务的人，由于缺乏竞争，这种由家长创办的学校发展到一定程度就容易缺乏动力，慧灵作为行业内唯一的一个连锁组织，其触角深入各个地方，对地方的单体店提出了一个挑战，也搅动和刺激了整个行业，在一定程度上能够推动行业的发展。
为了提升服务水平，慧灵内部做过很多有益的尝试，2010年，慧灵在“北京倍能管理咨询中心”的帮助下开展了“NGO里NGO——次团体能力建设”项目，鼓励各地慧灵效仿广州慧灵在垂直的行政架构外补充更多的由下而上以及平面的参与。 中国有554万人的智力残疾的基数，中国慧灵所有机构的服务对象加起来也不过1000名服务对象，事实上，将中国所有公办和民办的服务都加起来，得到服务的人数不够554万智障人的一半，慧灵这种全国连锁的、服务标准化的运营方式对于提升行业的整体服务水平和服务规模或许是一个促进，然而，要走的路依然很漫长。
大连锁的困惑
慧灵的十多家机构采用统一服务模式、统一管理架构、统一品牌战略策略、统一LOGO进行经营。而事实上，真正标准化的服务模式并没有完全在慧灵形成起来。作为慧灵的“嫡系长子”，广州慧灵采用的是从摇篮到坟墓的传统服务模式，服务的对象从智障儿童到成年智障人，而北京慧灵等后来成立的机构则完全采用社区化的服务方式，作为连锁的机构，首先要解决的就是要形成一个统一的服务标准。
几年以前，慧灵内部花很多时间去讨论怎样去获得政府采购，而这几年，扩张中的慧灵却面临一个选择——到底该不该接受政府的帮助？
慧灵的理想是推广社区化服务模式，帮助智障人士走进社区，一次提高智障人士的生活品质，如果与政府合作，势必要将智障人士带进康复大楼，这与慧灵融入社区的价值观显然不一致，而从目前的情况来看，各地慧灵的反应并不一致。
人的问题也同样困扰着慧灵。
壹基金典范工程上对孟维娜提出的“不下岗不给钱”的挑战并非刻意为难。慧灵成长的20多年时间里，慧灵内部管理人员一直处在高来高走的状态，一批又一批有才华、有理想的年轻人因着孟维娜的个人魅力加入慧灵，又因为各种原因而离开。
2003年，北京慧灵的另一个创办人——一位英籍专家，带走几位专业人士离开另起炉灶。2008年，一名海归应聘北京慧灵，不到一年就提前结束合同，另创办一家法律援助机构……
有人认为慧灵内部的职权范围不够明确，也有人认为孟维娜的强势和一言堂使沟通变得困难。
面对高流失率，慧灵也曾做过一些努力，各地慧灵不断提高人力资源的年指标底线，从最初的10%的流失率调整为2008年的20%。随着社会大环境和机构内小环境的同步改善（比如政府开始购买服务，又连续发布调高最低工资线的政策等等），2010年各地慧灵人员的流失率都可控制在5%之内，特别是专业人士，不但流失少且进入多，特别是一批曾离开的专业员工又回归慧灵了。
除开内部的矛盾，外部环境也有着太多的纠结。
因为机构发展太大，服务站点遍布全国，2000年就成立的北京慧灵，始终不能找到一家业务主管单位，从而也无法完成“民非”的登记，为此，北京慧灵常常被筹款或税务的问题困扰，直到10年以后的2010年9月，北京慧灵还因为报税不完整而受到处罚，孟维娜也因此受到税务部门的传唤。那半年的时间里，为了获得一个“民非”的身份，北京慧灵的工作人员在政府和残联奔走了20次。北京慧灵至今仍然是工商注册的身份。
资金方面，从2012年开始，全球经济的不景气也使得慧灵一度陷入紧张。广州慧灵可以通过对家长收费保证收支平衡，但这与慧灵的“人人享有康复”的理想并不一致，在慧灵看来，这些高昂的费用本应该由政府埋单。王晓更也是一位心智障碍者的母亲，在美国，她的孩子能够得到政府和社会各方的妥善安置，在社区过有品质的生活，回国以后她创办了自己的公益组织，为心智障碍群体提供服务，她认为，对于心智障碍群体，政府应该埋单。
慧灵和孟维娜本人也不断地呼唤社会的公平正义，孟维娜认为，实现人人享有康复所必须的配套是每一个机构按照服务规模和质量获得法定意义上的社会保障，以及政府必须的购买（不是可买可不买）。
中国社会科学院社会政策研究中心副主任杨团认为，实际情况是，国内针对残障者的政策并不能真正维护他们的权利，并给予他们的生活发展以重要的支持。这也是慧灵步伐艰难的问题所在。
在困境面前，慧灵选择“默默服务、大声表达”，慧灵机构做大做强，但绝对不谋求垄断行业；作为第三社会力量，慧灵保持决策的独立性，寻求和政府、残联、国际资助方建立平等合作关系而非资金依赖关系，更不成为应声虫。前路依然艰难，但作为倡导者，慧灵已经做好了准备。
站在台前的汇报人是孟维娜，慧灵智障人士服务机构的创始人，一位坚守了十数年的公益人。就在半分钟前，她还应对自如地在专家面前为慧灵审计报告中的一条不良评价辩护：不完美正好说明这份审计报告是完全真实的！
1985年，孟维娜创办国内第一家民办特殊教育学校慧灵，20多年后，慧灵成为国内最大规模的智障人士服务机构。作为带领者，她富含激情与才干的个人魅力受到追捧，而另一方面，也有人认为她性格上有偏执和不合时宜的作风。
孟维娜离开后的慧灵会怎样，成为在场评委关注的问题。
那一次慧灵落选，典范工程组委会给出的理由是：组织管理能力及财务管理仍需提升；各地慧灵机构关系存在法律风险；组织成员非常有热情，但仍需加强专业化的规范管理及领导团队的建立，同时理事会功能要加强；境内政府关系协调能力稍显不足。
事实上，日益发展壮大中的慧灵，确实还有许多待解的问题。
从单店到连锁
1985年春节前夕，孟维娜以流行歌曲《熊猫咪咪》里“请让我来帮助你，就像帮助我自己，这世界会变得更美丽……”的歌词作为服务残疾儿童的“旗帜”，一下打动了500多名家长的心，并引起境内外广泛的关注。半年时间里，孟维娜凭借多方资金支持，办起了全国第一间民办的特殊教育学校就此诞生——广州民办至灵学校。
20多年以后，慧灵发展成一个在国内拥有11家连锁机构、服务人数超过1000人的国内第一大智障人服务机构。
今日慧灵庞大的身量背后，却经历了太多成长中的阵痛。
1985年至灵成立之初，国内的培智学校才开始陆陆续续兴建起来，这些学校用高墙和铁门将心智障碍人士圈禁在一个狭小区域中，学习一些与普通学校类似的课程。这种针对心智障碍群体的隔离式教育与国际上通行的支持智障人融入社区的理念大相径庭。
早期的慧灵工作人员也曾将每一个房门上好锁，每天在帮助楼房里的学员吃饭、洗澡中度过每一天，受到国外教育方式的影响，慧灵试着改变智障人士集体院舍式居住的生活模式，让他们回到社区，由一名“生活辅导员”带领5到6名智障人士组成“家庭”，提供晚间照顾及独立生活训练，让智障人士逐渐回归正常的社区生活。通过真实的生活体验，激发智障人士的自主意识，帮助他们融入社区。
这些尝试逐渐取得一些令人惊喜的成绩，至灵管理层开始重新考虑至灵的模式和服务类型，在做不做针对成年人的服务和做不做终生托养服务的问题上，高层内部出现分歧，1990年，全新的“慧灵智障人士服务机构”成立，成立之初的广州慧灵就邀请了来自各方的性格温和的人组成董事会，第一届成员是创办人邀请的，那段时间是慧灵发展最快速的黄金阶段，但也是负债最多的潜伏危机阶段，直至2011年，广州慧灵还有几十万元的债务未还清，为了解决资金之困，广州慧灵从第五届开始邀请企业家当董事，企业家试图用企业的高效率思维帮助慧灵解困，其中一企业家董事训话内容经常诸如“慧灵的成本应由家长承担”，“慧灵要改变幼稚人士在服务智障人士”，“树牌坊还是做婊子要只选一样”，“要不你做领导，要不就做被领导”，“有效比有道理更重要”这些，当场就有员工感到受侮辱受委屈大哭一场。
矫枉过正的情况让慧灵重新调整了选择董事的标准，从2010年开始，对于希望成为慧灵董事的社会人士，会先接受慧灵价值观和服务理念的培训，只有认同慧灵价值观的人才被正式邀请。
尽管一路跌跌撞撞，不断反思中的广州慧灵逐渐发展成拥有幼儿园、学校、展能中心、庇护工厂、托养中心、慧灵农场、家庭服务部的综合服务机构，新的慧灵将推广社区化服务模式，提高智障人士生活品质作为机构使命。2000年4月，北京慧灵成立，通过一个工作坊和三个活动点为16岁以上有基本生活自理能力的智障成人提供服务。此后的12年时间里，西安、青海、天津、重庆等11个城市都相继建立起慧灵机构。
每一家慧灵之间没有隶属关系，大家相互帮助、支持，并以创始人为中心成立“中国慧灵委员会”，通过连锁的方式维护“慧灵”的宗旨、理念，并不断开创新的慧灵机构。
一个行业的希望
12家机构、超过1000名学员、250名员工、年资金上千万元，这是坚持了20多年的慧灵交出的一份成绩单，在德国海德堡大学残障法博士、亦能亦行身心障碍研究所创办人张巍看来，这是一份难得的好成绩。
我国共有4千多家民间心智障碍服务机构，服务人数能够超过20人的只有1/3左右，服务人数能超过50人的也就数百个，而慧灵在11个国内站点中共服务了1000人，最小的慧灵服务人数也超过了20人，大的慧灵可以服务几百人，其服务规模十分值得称道。
从服务质量上来看，国内针对心智障碍认识的服务机构普遍缺乏特教、社工等领域的专门人才，大多是一种保姆式的服务，慧灵的专业人才远超国内水平，其采用的社区化服务方式也是目前国际范围内最提倡也是最有效的一种服务方式。
张巍认为，在整体水平上，我国民间的心智障碍服务机构的服务水平并不理想。整个行业以单体店居多，创办人大多是智障人家长，这使得各地服务机构都以解决当地的、以自己家孩子为基础需求作为目标，这种格局使得大部分机构没有固定的服务业态，所有服务内容围绕孩子不同成长阶段的需求来展开，从早教到适学年龄时的特殊教育，再到成年托养和就业，什么都能干，整体服务却能力不高，即使如此，每个服务机构背后总是有一大批等待服务的人，由于缺乏竞争，这种由家长创办的学校发展到一定程度就容易缺乏动力，慧灵作为行业内唯一的一个连锁组织，其触角深入各个地方，对地方的单体店提出了一个挑战，也搅动和刺激了整个行业，在一定程度上能够推动行业的发展。
为了提升服务水平，慧灵内部做过很多有益的尝试，2010年，慧灵在“北京倍能管理咨询中心”的帮助下开展了“NGO里NGO——次团体能力建设”项目，鼓励各地慧灵效仿广州慧灵在垂直的行政架构外补充更多的由下而上以及平面的参与。 中国有554万人的智力残疾的基数，中国慧灵所有机构的服务对象加起来也不过1000名服务对象，事实上，将中国所有公办和民办的服务都加起来，得到服务的人数不够554万智障人的一半，慧灵这种全国连锁的、服务标准化的运营方式对于提升行业的整体服务水平和服务规模或许是一个促进，然而，要走的路依然很漫长。
大连锁的困惑
慧灵的十多家机构采用统一服务模式、统一管理架构、统一品牌战略策略、统一LOGO进行经营。而事实上，真正标准化的服务模式并没有完全在慧灵形成起来。作为慧灵的“嫡系长子”，广州慧灵采用的是从摇篮到坟墓的传统服务模式，服务的对象从智障儿童到成年智障人，而北京慧灵等后来成立的机构则完全采用社区化的服务方式，作为连锁的机构，首先要解决的就是要形成一个统一的服务标准。
几年以前，慧灵内部花很多时间去讨论怎样去获得政府采购，而这几年，扩张中的慧灵却面临一个选择——到底该不该接受政府的帮助？
慧灵的理想是推广社区化服务模式，帮助智障人士走进社区，一次提高智障人士的生活品质，如果与政府合作，势必要将智障人士带进康复大楼，这与慧灵融入社区的价值观显然不一致，而从目前的情况来看，各地慧灵的反应并不一致。
人的问题也同样困扰着慧灵。
壹基金典范工程上对孟维娜提出的“不下岗不给钱”的挑战并非刻意为难。慧灵成长的20多年时间里，慧灵内部管理人员一直处在高来高走的状态，一批又一批有才华、有理想的年轻人因着孟维娜的个人魅力加入慧灵，又因为各种原因而离开。
2003年，北京慧灵的另一个创办人——一位英籍专家，带走几位专业人士离开另起炉灶。2008年，一名海归应聘北京慧灵，不到一年就提前结束合同，另创办一家法律援助机构……
有人认为慧灵内部的职权范围不够明确，也有人认为孟维娜的强势和一言堂使沟通变得困难。
面对高流失率，慧灵也曾做过一些努力，各地慧灵不断提高人力资源的年指标底线，从最初的10%的流失率调整为2008年的20%。随着社会大环境和机构内小环境的同步改善（比如政府开始购买服务，又连续发布调高最低工资线的政策等等），2010年各地慧灵人员的流失率都可控制在5%之内，特别是专业人士，不但流失少且进入多，特别是一批曾离开的专业员工又回归慧灵了。
除开内部的矛盾，外部环境也有着太多的纠结。
因为机构发展太大，服务站点遍布全国，2000年就成立的北京慧灵，始终不能找到一家业务主管单位，从而也无法完成“民非”的登记，为此，北京慧灵常常被筹款或税务的问题困扰，直到10年以后的2010年9月，北京慧灵还因为报税不完整而受到处罚，孟维娜也因此受到税务部门的传唤。那半年的时间里，为了获得一个“民非”的身份，北京慧灵的工作人员在政府和残联奔走了20次。北京慧灵至今仍然是工商注册的身份。
资金方面，从2012年开始，全球经济的不景气也使得慧灵一度陷入紧张。广州慧灵可以通过对家长收费保证收支平衡，但这与慧灵的“人人享有康复”的理想并不一致，在慧灵看来，这些高昂的费用本应该由政府埋单。王晓更也是一位心智障碍者的母亲，在美国，她的孩子能够得到政府和社会各方的妥善安置，在社区过有品质的生活，回国以后她创办了自己的公益组织，为心智障碍群体提供服务，她认为，对于心智障碍群体，政府应该埋单。
慧灵和孟维娜本人也不断地呼唤社会的公平正义，孟维娜认为，实现人人享有康复所必须的配套是每一个机构按照服务规模和质量获得法定意义上的社会保障，以及政府必须的购买（不是可买可不买）。
中国社会科学院社会政策研究中心副主任杨团认为，实际情况是，国内针对残障者的政策并不能真正维护他们的权利，并给予他们的生活发展以重要的支持。这也是慧灵步伐艰难的问题所在。
在困境面前，慧灵选择“默默服务、大声表达”，慧灵机构做大做强，但绝对不谋求垄断行业；作为第三社会力量，慧灵保持决策的独立性，寻求和政府、残联、国际资助方建立平等合作关系而非资金依赖关系，更不成为应声虫。前路依然艰难，但作为倡导者，慧灵已经做好了准备。