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成功企业家，多能用一般的生活常识和哲理，把公司的技术、产品、解决方案和意义讲解透彻，从而捕获一大批相关利益者的心。
有人把做企业比喻成你死我活的战场，充满着白刀子进、红刀子出的血性，零和游戏的教条俘虏了血性的企业家；有人把做企业比喻成无中生有的艺术，到处是化腐朽为神奇的神来之笔，道可道非常道；有人把做企业比喻成给生命赋予意义的生活，一点一滴细节中的创造，使一切拥有了经久的价值。
而在我看来，做企业就是讲故事。
做企业就是讲故事
那些成功的企业家，多是擅长讲故事的高手。对合伙人讲故事，让他们心甘情愿地拿出钱来给他们玩；对员工讲故事，让他们玩命似的跟着他干；对客户讲故事，让他们铁了心地买他要销售的东西；对银行讲故事，让大把的款项进入他的运作项目中；给政府官员讲故事，让他们的企业多成为一方诸侯所垂青的重点；对媒体讲故事，让媒体整天像个追星族一样，跟着他们的节拍转；给利益相关者讲故事，让他们企业的品牌直戳客户心底，留下长久的记忆；给世界讲故事，品牌远播，声名远扬，铸就世界级品牌。
故事讲好了，所有利益相关者听了故事都兴奋，这个企业家就是成功的企业家，他的企业就是成功的企业。任正非、柳传志、张瑞敏、马云、史玉柱、王石等等，都是成功者，也都是讲故事的高手。那些成功的讲故事高手，并不脱离企业本来的真实，或称本真。脱离真实就成了忽悠，没有人当回事。讲企业故事的本真有四个基础：技术、产品、产品功能的实现以及意义。把这四个基础性的东西讲新讲透，就是做好企业的全部秘密。
中国企业家讲故事的本领，随着成功的到来，严重两极分化。一些企业家逐渐被更重要的事情占住了。他们不得不周旋于政要、会议和宴会之中。在一线当家的，多是职业经理或是财务高手，他们对产品和渠道建设不再具有前任的热情，对产品的意义更是模糊。他们把经营看作一种职业，总是寄希望于恢宏的财务战略取得新的胜利。结果，疏远了技术和产品，淡忘了实现渠道，冷漠了公司独特的意义，因此也就失去了公司的本真。公司在轰轰烈烈走向成功后，便坠入衰败的深渊。更要命的是，企业家还不知道什么地方有错!由于上市、并购等一系列资本运作，规模上的翻新掩盖了创新的匮乏，公司看上去依旧鲜亮的财务报表，也把问题的显现大大推后了；而一旦发现问题，多已经尾大难调了。
另外一些继续关注讲好故事的企业家，无不继续守护着他们的本真。任正非依然活跃在客户一线，他把华为塑造成运营商整体解决方案的提供商，在使所有运营商无风险赚钱的同时，自己也成为运营商不可或缺的一个有机部分。年轻的马云也没有淡忘讲故事的本领，他到处打着让天底下生意更好做的旗帜，把阿里巴巴的意义渗透到每一个角落。史玉柱则醒悟到一切高规格的应酬都是浪费时间，公司上市后依然一天10小时干客服，把求索客户心智当成头等大事。
掌握了企业本真，才能讲好企业故事
这些保持着旺盛创造力的企业家，有着极其敏锐的头脑和极其柔软的心，去觉知和把握一刻接一刻的企业真实。他们在一刻接一刻地讲故事互动的过程中，发现了一个接一个地满足客户心智的创造机遇，发现了做企业的本真。
企业家做出了非凡的事业，却没有足够的时间去静心提炼。他们一座座巍峨的精神山脉，需要人们去发现，去激活。要想讲好企业故事首先就要心静，要不受干扰地觉知企业的真问题和可能的出路，就可以获得更多有关企业和企业家的知识与景象。我的新著《解放企业人的心灵》与《发现一流企业的本真》(商务印书馆2008年6月出版)，就是通过对企业家追逐梦想过程中的命运转折及心路历程，揭示那个活动着的世界一流企业的本真。
我发现，任正非、马云、史玉柱等企业家讲故事的本领直线上升。他们不仅在讲企业故事的四个基础性支点上日益精进，而且还在把握着四个层面的内涵：企业、供应链、产业地图和资本架构。
企业的核心竞争力，没有须臾脱离他们的视线。他们依然潜心对客户方方面面的需求进行研究，对客户的整体解决方案有着得心应手的把握，依然保持着创业开始的那股冲锋势头。
一旦离开企业本真，就容易把故事讲砸
可是，当讲故事者被封为故事大王后，警醒意识消退了，以心比心淡化了，自以为是便走上了前台。王石就是这样一个典型。他虽然没有任正非、史玉柱、马云那么多时投入到他的客户中，但是他把握住了亲和力的品牌，通过登山、社会公益活动，塑造着万科在中国独一无二的品牌。鲜花和光环，让王石志得意满，他感觉他在公众场合说出的判断往往很具有穿透力。他忘了那是一个庞大的团队为他准备的报告，那是一种警醒和一种以心比心，让他抓住了受众。
当5月15号晚上，王石坐在舒服的房间里，在电脑上敲下一些令他终生后悔的话：万科每次募捐，普通员工的捐款以10元为限，其意就是不要把慈善成为负担。没有聚光灯，也没有马仔给他做功课，“换位思考”，“以心比心”，这些曾经是王石的法宝，都在那一刻莫名其妙然而也是自然而然地消失了。王石的真心话激起的唾沫几乎要把他淹死。没把万科当作中国最有影响力的公共机构，也没有看清楚今天的互联网媒介的商业生态，怕是王石的两个“青涩”错误。
这一刻，他把故事讲砸了。于是股票下跌，员工不满，社会失望……
讲好故事还必须有点哲学和自信心
一手缔造了超级金融企业集团的桑迪·韦尔，醉心于以小吃大。他一直偏爱收购拥有一流品牌的公司，很少介意纳入一个更有名望品牌的整合压力。他承认运气，更坚信那些支撑他做事的十大原则：机会总是埋在危机最深重的时候，一起学习、一起创富，让你的不安全感为你服务，该过去的就让它过去，嫉妒好品牌，直觉是培养的，不是天生的，要勇敢，也要脆弱，着眼大局也不放过细节，悲悯心将带来极大的回报。这些简单原则，看上去没有什么了不起的东西。正是这些生活常识，却让他能够在并购整合的滔天巨浪中信马由缰，创造出花旗集团这样的伟大公司。
去年刚刚接任执掌光大金融控股集团的唐双宁，与桑迪·韦尔一样对生活哲学有着坚定的信仰。这个30岁得子时兴奋得不知道干什么就满大街跑的人，脚蹬布鞋，一个人来到光大。他确信，没有没用的人，只有没有用好人才的领导。“我带1个人到光大，我就得1个人；我带10个人，我就得10个人；我带100个人，也就得100个人；但是我不可能带2万人，那么，我一个人都不带，光大的人都是我的人。”在他的世界里，哲学可以帮助你解决所有问题，当然也可以帮他啃得动光大集团这部天书。
同样感念到文化的可爱和可怕，唐双宁也决心要重塑光大文化。真可谓文化如水，天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜。在他看来，业务是枝，体制是千，文化是根、是魂。不解决人的问题、魂的问题、根的问题，业务暂时发展了也会反弹，体制改了也不能长久。跟桑迪·韦尔着重于股权激励和决策方式激励不同，唐双宁一双布鞋走网点，更找到了生命的意义。他推崇《好了歌》，“世上都说神仙好，只有金银忘不了，终朝只恨聚无多，及到多时眼闭了”。那种“忽荣忽枯、忽丽忽朽”的境界，让他看什么都有了一抹灵明。或许，当一个人，悟透了生命的意义，就可以回归本原，拥有一双童真的眼睛，保持警醒，就会专注于细节中一刻接一刻的创造了。
桑迪·韦尔和唐双宁都是讲故事的高手。他们能用一般生活常识和哲理，把烦闷业务的意义讲解透彻，捕获一大批相关利益者的心。中国企业家想投资经营世界一流品牌，怕是首先要锤炼用生活哲理讲故事的本领。当然还要有点唐双宁式的超脱与自信。
有人把做企业比喻成你死我活的战场，充满着白刀子进、红刀子出的血性，零和游戏的教条俘虏了血性的企业家；有人把做企业比喻成无中生有的艺术，到处是化腐朽为神奇的神来之笔，道可道非常道；有人把做企业比喻成给生命赋予意义的生活，一点一滴细节中的创造，使一切拥有了经久的价值。
而在我看来，做企业就是讲故事。
做企业就是讲故事
那些成功的企业家，多是擅长讲故事的高手。对合伙人讲故事，让他们心甘情愿地拿出钱来给他们玩；对员工讲故事，让他们玩命似的跟着他干；对客户讲故事，让他们铁了心地买他要销售的东西；对银行讲故事，让大把的款项进入他的运作项目中；给政府官员讲故事，让他们的企业多成为一方诸侯所垂青的重点；对媒体讲故事，让媒体整天像个追星族一样，跟着他们的节拍转；给利益相关者讲故事，让他们企业的品牌直戳客户心底，留下长久的记忆；给世界讲故事，品牌远播，声名远扬，铸就世界级品牌。
故事讲好了，所有利益相关者听了故事都兴奋，这个企业家就是成功的企业家，他的企业就是成功的企业。任正非、柳传志、张瑞敏、马云、史玉柱、王石等等，都是成功者，也都是讲故事的高手。那些成功的讲故事高手，并不脱离企业本来的真实，或称本真。脱离真实就成了忽悠，没有人当回事。讲企业故事的本真有四个基础：技术、产品、产品功能的实现以及意义。把这四个基础性的东西讲新讲透，就是做好企业的全部秘密。
中国企业家讲故事的本领，随着成功的到来，严重两极分化。一些企业家逐渐被更重要的事情占住了。他们不得不周旋于政要、会议和宴会之中。在一线当家的，多是职业经理或是财务高手，他们对产品和渠道建设不再具有前任的热情，对产品的意义更是模糊。他们把经营看作一种职业，总是寄希望于恢宏的财务战略取得新的胜利。结果，疏远了技术和产品，淡忘了实现渠道，冷漠了公司独特的意义，因此也就失去了公司的本真。公司在轰轰烈烈走向成功后，便坠入衰败的深渊。更要命的是，企业家还不知道什么地方有错!由于上市、并购等一系列资本运作，规模上的翻新掩盖了创新的匮乏，公司看上去依旧鲜亮的财务报表，也把问题的显现大大推后了；而一旦发现问题，多已经尾大难调了。
另外一些继续关注讲好故事的企业家，无不继续守护着他们的本真。任正非依然活跃在客户一线，他把华为塑造成运营商整体解决方案的提供商，在使所有运营商无风险赚钱的同时，自己也成为运营商不可或缺的一个有机部分。年轻的马云也没有淡忘讲故事的本领，他到处打着让天底下生意更好做的旗帜，把阿里巴巴的意义渗透到每一个角落。史玉柱则醒悟到一切高规格的应酬都是浪费时间，公司上市后依然一天10小时干客服，把求索客户心智当成头等大事。
掌握了企业本真，才能讲好企业故事
这些保持着旺盛创造力的企业家，有着极其敏锐的头脑和极其柔软的心，去觉知和把握一刻接一刻的企业真实。他们在一刻接一刻地讲故事互动的过程中，发现了一个接一个地满足客户心智的创造机遇，发现了做企业的本真。
企业家做出了非凡的事业，却没有足够的时间去静心提炼。他们一座座巍峨的精神山脉，需要人们去发现，去激活。要想讲好企业故事首先就要心静，要不受干扰地觉知企业的真问题和可能的出路，就可以获得更多有关企业和企业家的知识与景象。我的新著《解放企业人的心灵》与《发现一流企业的本真》(商务印书馆2008年6月出版)，就是通过对企业家追逐梦想过程中的命运转折及心路历程，揭示那个活动着的世界一流企业的本真。
我发现，任正非、马云、史玉柱等企业家讲故事的本领直线上升。他们不仅在讲企业故事的四个基础性支点上日益精进，而且还在把握着四个层面的内涵：企业、供应链、产业地图和资本架构。
企业的核心竞争力，没有须臾脱离他们的视线。他们依然潜心对客户方方面面的需求进行研究，对客户的整体解决方案有着得心应手的把握，依然保持着创业开始的那股冲锋势头。
一旦离开企业本真，就容易把故事讲砸
可是，当讲故事者被封为故事大王后，警醒意识消退了，以心比心淡化了，自以为是便走上了前台。王石就是这样一个典型。他虽然没有任正非、史玉柱、马云那么多时投入到他的客户中，但是他把握住了亲和力的品牌，通过登山、社会公益活动，塑造着万科在中国独一无二的品牌。鲜花和光环，让王石志得意满，他感觉他在公众场合说出的判断往往很具有穿透力。他忘了那是一个庞大的团队为他准备的报告，那是一种警醒和一种以心比心，让他抓住了受众。
当5月15号晚上，王石坐在舒服的房间里，在电脑上敲下一些令他终生后悔的话：万科每次募捐，普通员工的捐款以10元为限，其意就是不要把慈善成为负担。没有聚光灯，也没有马仔给他做功课，“换位思考”，“以心比心”，这些曾经是王石的法宝，都在那一刻莫名其妙然而也是自然而然地消失了。王石的真心话激起的唾沫几乎要把他淹死。没把万科当作中国最有影响力的公共机构，也没有看清楚今天的互联网媒介的商业生态，怕是王石的两个“青涩”错误。
这一刻，他把故事讲砸了。于是股票下跌，员工不满，社会失望……
讲好故事还必须有点哲学和自信心
一手缔造了超级金融企业集团的桑迪·韦尔，醉心于以小吃大。他一直偏爱收购拥有一流品牌的公司，很少介意纳入一个更有名望品牌的整合压力。他承认运气，更坚信那些支撑他做事的十大原则：机会总是埋在危机最深重的时候，一起学习、一起创富，让你的不安全感为你服务，该过去的就让它过去，嫉妒好品牌，直觉是培养的，不是天生的，要勇敢，也要脆弱，着眼大局也不放过细节，悲悯心将带来极大的回报。这些简单原则，看上去没有什么了不起的东西。正是这些生活常识，却让他能够在并购整合的滔天巨浪中信马由缰，创造出花旗集团这样的伟大公司。
去年刚刚接任执掌光大金融控股集团的唐双宁，与桑迪·韦尔一样对生活哲学有着坚定的信仰。这个30岁得子时兴奋得不知道干什么就满大街跑的人，脚蹬布鞋，一个人来到光大。他确信，没有没用的人，只有没有用好人才的领导。“我带1个人到光大，我就得1个人；我带10个人，我就得10个人；我带100个人，也就得100个人；但是我不可能带2万人，那么，我一个人都不带，光大的人都是我的人。”在他的世界里，哲学可以帮助你解决所有问题，当然也可以帮他啃得动光大集团这部天书。
同样感念到文化的可爱和可怕，唐双宁也决心要重塑光大文化。真可谓文化如水，天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜。在他看来，业务是枝，体制是千，文化是根、是魂。不解决人的问题、魂的问题、根的问题，业务暂时发展了也会反弹，体制改了也不能长久。跟桑迪·韦尔着重于股权激励和决策方式激励不同，唐双宁一双布鞋走网点，更找到了生命的意义。他推崇《好了歌》，“世上都说神仙好，只有金银忘不了，终朝只恨聚无多，及到多时眼闭了”。那种“忽荣忽枯、忽丽忽朽”的境界，让他看什么都有了一抹灵明。或许，当一个人，悟透了生命的意义，就可以回归本原，拥有一双童真的眼睛，保持警醒，就会专注于细节中一刻接一刻的创造了。
桑迪·韦尔和唐双宁都是讲故事的高手。他们能用一般生活常识和哲理，把烦闷业务的意义讲解透彻，捕获一大批相关利益者的心。中国企业家想投资经营世界一流品牌，怕是首先要锤炼用生活哲理讲故事的本领。当然还要有点唐双宁式的超脱与自信。