摘要：风险责任抵押金制度是近些年来建筑施工企业项目管理的一种创新的制度形式和管理方式，其目的是通过上交风险金来约束和激励项目管理人员，提高全体管理人员的成本意识，规范项目成本管理，从而提高项目的盈利水平。
　　关键词：风险抵押金；交纳标准；成本管理；管理制度；兑现
　　0、引言
　　自实行项目法施工以来，施工企业对所属项目经理部的责任和各种管理目标传递基本上采取的是各种责任状（书）等书面形式。签约主体双方为企业法定代表人或各业务主管领导和项目经理。进而客观上形成了“千条线纫一根针”现象，项目经理做为这根“针”。其使命已经被“安全生产第一责任人”“质量第一责任人”“工期履约第一责任人”“资金回收第一责任人”“成本第一责任人”“劳务管理第一责任人”等一系列“第一责任人”所概括。
　　但实际执行中，会发现要真正实现如此多的“第一”的目标，不可能仅凭“一签了之”。必须有一个责任分解的过程和一个推进这些细分以后的责任人去积极主动履行职责的“软”环境和动力。
　　做为施工企业，承接工程是生存需要，有效益是发展需要。随着建筑市场竞争日趋激烈，品牌与资质的竞争可以量化具体指标进行显性比较，互相之间的差距很小。但由于市场容量的限制，在绝大部分规模项目和地产品牌项目上，往往最后比拼的唯一硬性指标就是价格。而化解价格风险的主要途径就是依靠各岗位的管理人员齐心协力，立足本职，管理精细化。这就呼唤有一种制度来维系这个成本责任体系或者说是一个团队的团结向上和奋斗热情。风险责任抵押金制度是竞争形势使然，是管理环境使然。
　　1、制度设计
　　推行风险抵押金制度是一项系统工程，不是简单地交钱订指标，而是在充分考虑项目规模、过程风险、员工的承受能力、项目的收益水平、项目员工的动态管理以及现有目标责任体系的修订等系列问题的基础上，通过合理设置项目目标，分解与落实责任指标，形成全员参与成本管理的一种系统管理做法。
　　1.1 范围
　　如果说成本与全体管理人员的工作都息息相关是一种业内的共识，那么制度约束的范围就应该体现全员性。从构建利益共同体、打造和谐企业的角度，风险抵押金制度要求全员交纳，其中项目班子成员及职能组长、骨干必须交纳，与成本关联度高而且紧密的岗位人员则必须交纳，对于普通岗位员工的额度要充分考虑其实际承受能力以自愿为主，交纳额度由项目自主决定，但必须交足企业规定的额度。
　　1.2 额度
　　要根据各岗位的实际工作与成本控制过程和结果的关联程度不同来区分。风险与收益对等，责任大，额度大，风险大，收益大。反之亦然。（具体额度可参见表1、表2，亦可根据企业和项目的实际情况进行调整。）
　　表1、項目经理部风险抵押金交纳标准
　　
　　表2、企业领导及职能部门风险抵押金交纳标准
　　
　　1.3 考核
　　风险抵押金总额按项目合同额的一定比例确定，而且要现金交纳，不计利息。从理论上讲，抵押金应该是对项目最终结果的制约和激励，在项目彻底结束后再进行得失评判，似乎更加合理，企业的考核也没有什么过程控制的风险。但项目的实际情况错综复杂，有的项目结算期很长，可能从交纳抵押金要等到一年半到两年，甚至更长才能看到回报。这期间一部分短期岗位的人员，如：钢筋工长、材料员等人员已经转战到其它项目工作了。而一次性现金交纳对于每一名管理人员目前的收入水平来说还是非常有压力的，尤其是双职工家庭。如果过程中没有一点激励，看不到希望，只有不确定风险扣罚的约束，无疑会伤害员工的积极性，也降低了风险抵押金制度的积极作用。因此，应按季度对项目进行考核，实行过程预兑和成本预警的是近一阶段比较人性化的管理制度。对有超降低的项目进行过程预兑，对项目成本状况突破公司设定的成本预警红线的发出预警通知，警示存在问题，要求定期整改。
　　1.4 分配
　　由于每个人交纳的风险抵押金只能在一定程度上体现岗位职责的大小、岗位性质与成本工作的密切程度，并不能表达个人工作过程中的表现对项目整体工作或成本开源节流方面的贡献。因此，确立的风险抵押金兑现的原则应为“双线制”：收益分配采取两条线，不同的分配办法，过程预兑按贡献，决算兑现按比例。以此来体现和确立个人工作表现的衡量标准，激励企业员工主动关心管理，努力创新降低成本措施的积极性。对完成竣工结算的项目进行风险抵押金清退，有超降低的项目进行全额退还风险抵押金并给予竣工兑现，对个别亏损的项目按相关规定扣减风险抵押金。
　　1.5 改进
　　一项管理制度是否能够良好运行，并得到大多数人的拥护，其检验标准为三条“贴近”：一是是否贴近战略意图；二是是否贴近管理实际；三是是否贴近群众呼声。由于风险抵押金制度的运行不是简单的“一缴了之”，而当从口袋中掏出的钱如何获得回报成为所有人的关注焦点时，无论对项目内部自身管理，还是总部各职能部门的管理与服务能力都是一个双向的、互动的促进。一旦运行不畅，问题就会很快暴露出来。因此，制度设计的主管部门应该时刻关注运行中内外部环境的变化，及时进行调整、改进和补充。
　　2、制度运行与作用分析
　　项目风险责任抵押金制度的推行，可使企业成本管理和实现利润有所提高。虽然不能简单地将成本管理的成绩全部归功于风险抵押金制度的实施，但风险责任抵押金制度对促进企业成本精细化管理和全员关心成本起到了积极的推动作用，对增强企业凝聚力、向心力，增强员工主动性、责任心产生了强烈影响。具体从五个方面进行阐述：
　　2.1 提高项目的获利水平，规范项目成本管理行为。
　　把加强项目成本过程控制作为项目管理的核心重头工作，项目在“风险共担，利益共享”原则的推动下，有力地促进了项目管理的健康运行。推行风险责任抵押金制度，可使项目所有人员的责、权、利有效统一，将企业与项目、项目与项目员工的利益紧密结合，最大限度地调动全部管理人员的积极性及主动性，很好地促进企业目标责任体系的落实。
　　2.2 提高项目合约管理水平，二次经营、三次经营成效显著。
　　推行风险责任抵押金制度，项目预算、结算工作明显加强，项目合约管理日趋规范，二次经营、三次经营意识进一步提高。
　　首先在二次经营上，项目和合约管理人员认真研究招投标文件，揣摩业主心态，讲究谈判技巧和策略，最大限度的在二次经营阶段为企业争创效益。其次，在工程结算上，改变了部分项目施工竣工后做“甩手掌柜”，或靠企业出面，结算一拖再拖的现象。第三，项目经营做到了“先算后干、边干边算、干完算完、算完审完”，其中包括对业主的过程变更洽商的过程结算和对分包的结算。尤其是对专业分包，做到干完的项目能结算的就要结算，既堵死了分包结算的后路，防止了项目利益的流失；又核实了项目施工过程的实际成本，为最终结算打下良好的基础。同时，在分包招标过程中，先谈好合同条件，选择报价低、素质高的队伍后，再组织进场施工。
　　2.3 提高全员成本意识，增强成本的动力和水平。
　　项目各岗位成员的责任明确，根据岗位责任交纳风险抵押金，模拟股份化运行。项目全员交纳风险责任抵押金，相当于全员“参股”，在项目管理过程中体现的是风险共担的管理责任；在竣工结算项目兑现中体现的是利益分配的重要依据。
　　2.4 提高优化施工组织设计和精心组织管理的水平。
　　坚持实施集成化的管理思路，集中项目优势技术资源，为企业整合使用，全面推行项目技术目标策划工作，对所有新开项目都进行技术目标策划，有效控制了制造成本中的技术经济成本。同时，把成本管理作为“重头戏”，严把施工计划、组织、控制、协调等全过程、全方位的精心管理，千方百计动脑筋、想办法节约成本，降低费用。
　　2.5 提高风险防范与评估意识，增强员工积极性和企业凝聚力。
　　考核从严，兑现必真，过程预兑受益的是广大管理人员，但实际上是建立在企业对项目的运行风险及时可控的基础上。因此，过程考核中企业必须具有总体风险评估能力，并采取审慎的态度确定项目过程成本。同时，一旦考核结果确定，风险剔除，就应该真金白银地兑现，以便坚定项目管理人员继续努力地决心和信心。
　　风险抵押金制度将个人收益与项目成本挂钩，项目每名员工都自觉的把心思用在管理上，把劲使在施工生产上，相互推诿扯皮的事情少了，项目和谐了，同时项目员工的收入也有了大幅提高，这种激励与约束机制可以调动项目员工的工作热情，增强企业的凝聚力。
　　3、关联问题
　　项目管理的核心因素是人，风险抵押金实施后，项目经理部往往争的是高素质的管理人员，特别是既懂技术，又懂管理及经营的综合型人才。项目经理普遍都意识到，有了一帮能干事的人员，才能干好项目。而实际情况是，项目部对各岗位人才的需求往往不能完全得到满足，同时，作为企业，为了保证企业和谐、稳定，则应做到所有员工人人有岗，这与风险抵押金制度实施在项目各岗位任职能力要求存在一定的矛盾。当然企业亦应在人力资源培养、人才队伍建设等方面不断加强。
　　4、结语
　　通过风险抵押金制度的建立，可以得到两点基本规律：一是再好的管理制度也无法解决所有的问题；二是管理无止境。风险抵押金制度的运行尚处于探索阶段，只要外部竞争环境变化和内部运行氛围调整，管理制度就应该持续地为适应变化而变化，做到与时俱进。从企业发展的角度出发，发挥广大员工的积极性和创造性，用和谐的管理凝聚人心，从而实现企业和员工利益的共赢。
　　注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。