论文部分内容阅读
【摘 要】 本文所研究的对象是一家市级有线电视运营企业，属于省级广电有线公司下的市级分公司（以下简称公司）。在互联网高速发展的大环境下，为促进公司转型升级，有效提升经营管理水平和核心竞争力，稳定员工队伍，提高人员效能，使得公司人力成本与企业效益之间取得平衡。笔者从节约人力成本，盘活人才队伍的角度，对公司实行减员增效工作，进行了实操性探究。
【关键词】 国有企业 减员增效 编制管理 人才建设
一.目的意义
1.控制用工成本，减轻经营压力。人工成本目前是公司的一项重大支出，公司的人事费用率（人工成本较公司营收占比）超过了30%，且由于社保规范等因素在逐年上涨。控制人工成本成为公司人力资源管理的一项重要工作。
随着市场竞争加剧，公司用户流失、业务转型，公司利润指标完成难度逐年增大，经营压力巨大。通过减员增效的举措，实现人工成本的有效控制，有助于促进公司利润指标的实现。
2.精简员工总量，提升管理水平。按照省公司提供的市公司平均数据，公司的人均用户、人均利润率均未达到均值。公司需要通过相关举措，降低员工总量，清理人员冗余，逐步提升公司内部管理指标。
通过持续重组和深化用工制度改革，明确用工控制方向，逐步完善人员分流政策，使员工队伍盘活，在新形势下优化公司的各项人力资源管理制度，使得公司的管理水平得到有效提升。
3.改善人员结构，建设人才梯队。公司经历了前期的高速发展，近几年来由于人员流失，人才引入放缓，目前出现了人员结构不合理的情况，如管理人员队伍年龄偏大，后备人才缺失断档，员工岗位通道不畅等，影响了企业的发展和员工士气。
通过减员增效的配套政策，结合省公司改革，重构岗位体系，构建胜任能力模型，促进人岗匹配;制定分流政策，清理人员冗余，补充优秀人才，提高企业人才质量;建立人才队伍和干部队伍培养机制，使得员工队伍素质逐年提高，队伍结构逐步趋于合理。
4.科学合理激励，激活员工队伍。通过人力资源各项制度的进一步优化，深入推行精细管理，优化绩效考核机制，逐级传递压力，确保公司战略目标的实现;按照省公司薪酬改革工作部署，通过薪酬体系优化，进一步完善公司薪酬分配制度，兼顾保障因素和激励因素，提升公司员工满意度，激发员工活力，提升人均效能。
二.用工现状及目标
为了做好合理的减员增效，确保工作有序开展，需要对公司用工现状进行梳理，了解各部门的编制现状，历年用工趋势等基础数据。
在分析用工现状的基础上，要制定明确的、合理的、可实现的减员目标。同时，公司上下必须要统一思想，减员一定是在合理的范围内操作的，减员的目的不是为了减薪，而是为了保薪、增效，是对现有人才队伍的深度盘活和激励，减少各级管理人员的抵触情绪。
三.减员增效具体举措
1.优化内设机构，加快公司市场转型。按照省级公司统一部署，目前公司已经建立了职能体系、网络技术体系、市场营销体系三大体系十大部门的组织架构。在市场营销体系下设市场运营部、集团客户部、公众客户部和客服中心，构建了基于用户为导向的、以服务促营销的部门设置，实行网格化管理。
针对公众客户部目前服务站的设置没有与行政区划完全对应、且所有营业网点集中在营业部统一管理的现状，公司将通过组织整合，融合前端销售机构，建立行政区划、全业务、面向多层次客户的若干城区分部，对应主城各行政区，促进与街道、社区、小区的深度合作，渗透公众客户群体。从而积极应对市场竞争，实现市场稳步转型。
2.规范干部选任，打造精干管理队伍。对于国有企业，干部的选任是人力资源的一项非常关键的工作。在减员增效的关键节点上，对于干部的任用一是要规范，必须严格按照选拔任用制度来选人用人;二是要慎重，干部选任必须要有充分的理由，避免到龄就提、因人设岗的现象;三是要做到能上能下，以业绩为导向，强化干部的业绩考核，使得干部队伍良性发展。
3.严格定岗定编，出台减编激励政策。结合年度用工目标，在年度定岗定编工作中，要将减员落实到编制上。考虑到各体系间的公平性，根据各体系各部门近两年每季度末实际人数的平均值，按总人数平均值同比縮编至用工目标数，测算各体系各部门的缩编建议值，各体系分管领导可在体系内调剂编制。
在编制确定后，出台相应的减编奖励，定编低于上年平均人数，或低于用工目标数的，给予一定额度的减编奖励。每主动减编1个的，发放一定额度的奖励至部门年终奖金总包（编制调动的除外）。
4.控制用工招聘，实现人员负向增长。由于公司一线营销岗位流动性较大，而中后台岗位较为稳定人员流失较少。为了保障一线营销工作，年内仅针对一线营销人员在编制范围内进行补齐招聘，其余岗位年内人员自然流失的原则上不再进行人员补招，人员急需的在公司内部调配或招聘实习生。
为了保障部门员工的稳定，在部门年度编制内，自然流失人员以及部门主动淘汰人员的，人员未到岗前，发放连续六个月的浮动工资标准至部门自行分配。
5.合理配置人员，促进人岗有效匹配。年内定岗定编的同时，公司组织人员调配工作，年内原则上不允许营销部门往非营销部门输送人员。非营销部门年内超编使用人员的，需在年底前完成人员淘汰，或强制流向营销部门。
公司将研究出台营销部门管理人员挂职方案，组织面向后台部门员工的挂职，促进后台员工向直接产生效益的岗位上流动，优化人员结构。
6.对标内外单位，明确用工控制方向。通过与兄弟单位的调研，了解人均效能较好的兄弟分公司的岗位设置情况，对照公司现有部门岗位设置，寻找减员增效方向和有效举措;通过对公司的收入、利润、用户数等业务数据进行分析，探索用工与经营数据间的合理联动关系，进一步科学地做到减员增效。
7.出台分流政策，减轻人工成本负担。对现有长期病假人员进行清理，进一步加强病假申请的审核、管理工作，对于长病假超过医疗期的人员应该按照国家劳动法律法规进行处理;调研兄弟单位，出台内退管理制度、员工被动离职管理制度，确保现有在岗人员的活力性。
8.探索创新模式，试行部分业务外包。在保证服务质量不变的情况下，探索公司部分业务外包的新模式，如线路维护、呼叫业务。业务的外包可大幅降低公司用工压力，同时制定合理的考核细则并加强日常管理保证服务质量。
9.对接上级单位，重构岗位激励体系。结合上级单位的人力资源项目进度计划，在减员缩编的基础上，对各部门岗位进行梳理，进行岗位价值评估，构建岗位胜任力模型，优化基于岗位胜任力的招聘、培训、薪酬、考核体系。适时进行人才盘点和人才梯队建设工作，促进公司完成人才管理的有效转型，充分发挥组织和人才的力量。
【关键词】 国有企业 减员增效 编制管理 人才建设
一.目的意义
1.控制用工成本，减轻经营压力。人工成本目前是公司的一项重大支出，公司的人事费用率（人工成本较公司营收占比）超过了30%，且由于社保规范等因素在逐年上涨。控制人工成本成为公司人力资源管理的一项重要工作。
随着市场竞争加剧，公司用户流失、业务转型，公司利润指标完成难度逐年增大，经营压力巨大。通过减员增效的举措，实现人工成本的有效控制，有助于促进公司利润指标的实现。
2.精简员工总量，提升管理水平。按照省公司提供的市公司平均数据，公司的人均用户、人均利润率均未达到均值。公司需要通过相关举措，降低员工总量，清理人员冗余，逐步提升公司内部管理指标。
通过持续重组和深化用工制度改革，明确用工控制方向，逐步完善人员分流政策，使员工队伍盘活，在新形势下优化公司的各项人力资源管理制度，使得公司的管理水平得到有效提升。
3.改善人员结构，建设人才梯队。公司经历了前期的高速发展，近几年来由于人员流失，人才引入放缓，目前出现了人员结构不合理的情况，如管理人员队伍年龄偏大，后备人才缺失断档，员工岗位通道不畅等，影响了企业的发展和员工士气。
通过减员增效的配套政策，结合省公司改革，重构岗位体系，构建胜任能力模型，促进人岗匹配;制定分流政策，清理人员冗余，补充优秀人才，提高企业人才质量;建立人才队伍和干部队伍培养机制，使得员工队伍素质逐年提高，队伍结构逐步趋于合理。
4.科学合理激励，激活员工队伍。通过人力资源各项制度的进一步优化，深入推行精细管理，优化绩效考核机制，逐级传递压力，确保公司战略目标的实现;按照省公司薪酬改革工作部署，通过薪酬体系优化，进一步完善公司薪酬分配制度，兼顾保障因素和激励因素，提升公司员工满意度，激发员工活力，提升人均效能。
二.用工现状及目标
为了做好合理的减员增效，确保工作有序开展，需要对公司用工现状进行梳理，了解各部门的编制现状，历年用工趋势等基础数据。
在分析用工现状的基础上，要制定明确的、合理的、可实现的减员目标。同时，公司上下必须要统一思想，减员一定是在合理的范围内操作的，减员的目的不是为了减薪，而是为了保薪、增效，是对现有人才队伍的深度盘活和激励，减少各级管理人员的抵触情绪。
三.减员增效具体举措
1.优化内设机构，加快公司市场转型。按照省级公司统一部署，目前公司已经建立了职能体系、网络技术体系、市场营销体系三大体系十大部门的组织架构。在市场营销体系下设市场运营部、集团客户部、公众客户部和客服中心，构建了基于用户为导向的、以服务促营销的部门设置，实行网格化管理。
针对公众客户部目前服务站的设置没有与行政区划完全对应、且所有营业网点集中在营业部统一管理的现状，公司将通过组织整合，融合前端销售机构，建立行政区划、全业务、面向多层次客户的若干城区分部，对应主城各行政区，促进与街道、社区、小区的深度合作，渗透公众客户群体。从而积极应对市场竞争，实现市场稳步转型。
2.规范干部选任，打造精干管理队伍。对于国有企业，干部的选任是人力资源的一项非常关键的工作。在减员增效的关键节点上，对于干部的任用一是要规范，必须严格按照选拔任用制度来选人用人;二是要慎重，干部选任必须要有充分的理由，避免到龄就提、因人设岗的现象;三是要做到能上能下，以业绩为导向，强化干部的业绩考核，使得干部队伍良性发展。
3.严格定岗定编，出台减编激励政策。结合年度用工目标，在年度定岗定编工作中，要将减员落实到编制上。考虑到各体系间的公平性，根据各体系各部门近两年每季度末实际人数的平均值，按总人数平均值同比縮编至用工目标数，测算各体系各部门的缩编建议值，各体系分管领导可在体系内调剂编制。
在编制确定后，出台相应的减编奖励，定编低于上年平均人数，或低于用工目标数的，给予一定额度的减编奖励。每主动减编1个的，发放一定额度的奖励至部门年终奖金总包（编制调动的除外）。
4.控制用工招聘，实现人员负向增长。由于公司一线营销岗位流动性较大，而中后台岗位较为稳定人员流失较少。为了保障一线营销工作，年内仅针对一线营销人员在编制范围内进行补齐招聘，其余岗位年内人员自然流失的原则上不再进行人员补招，人员急需的在公司内部调配或招聘实习生。
为了保障部门员工的稳定，在部门年度编制内，自然流失人员以及部门主动淘汰人员的，人员未到岗前，发放连续六个月的浮动工资标准至部门自行分配。
5.合理配置人员，促进人岗有效匹配。年内定岗定编的同时，公司组织人员调配工作，年内原则上不允许营销部门往非营销部门输送人员。非营销部门年内超编使用人员的，需在年底前完成人员淘汰，或强制流向营销部门。
公司将研究出台营销部门管理人员挂职方案，组织面向后台部门员工的挂职，促进后台员工向直接产生效益的岗位上流动，优化人员结构。
6.对标内外单位，明确用工控制方向。通过与兄弟单位的调研，了解人均效能较好的兄弟分公司的岗位设置情况，对照公司现有部门岗位设置，寻找减员增效方向和有效举措;通过对公司的收入、利润、用户数等业务数据进行分析，探索用工与经营数据间的合理联动关系，进一步科学地做到减员增效。
7.出台分流政策，减轻人工成本负担。对现有长期病假人员进行清理，进一步加强病假申请的审核、管理工作，对于长病假超过医疗期的人员应该按照国家劳动法律法规进行处理;调研兄弟单位，出台内退管理制度、员工被动离职管理制度，确保现有在岗人员的活力性。
8.探索创新模式，试行部分业务外包。在保证服务质量不变的情况下，探索公司部分业务外包的新模式，如线路维护、呼叫业务。业务的外包可大幅降低公司用工压力，同时制定合理的考核细则并加强日常管理保证服务质量。
9.对接上级单位，重构岗位激励体系。结合上级单位的人力资源项目进度计划，在减员缩编的基础上，对各部门岗位进行梳理，进行岗位价值评估，构建岗位胜任力模型，优化基于岗位胜任力的招聘、培训、薪酬、考核体系。适时进行人才盘点和人才梯队建设工作，促进公司完成人才管理的有效转型，充分发挥组织和人才的力量。