论文部分内容阅读
迷彩长裤、淡粉色外套、黑色潮鞋，梁超一身酷酷的穿搭，出现在YOHO！办公室里，他身后是一个成立12年、年流水20亿的潮牌生意。
每个季度都要出国采风一趟，梁超的行程一般在十天左右，东京的原宿，纽约的苏荷区，都是他关注的潮流聚集地。
作为不折不扣的潮人，大学毕业在电视台工作两年后，梁超辞职创办了《YOHO！潮流志》，2005年，这本杂志在高中、大学校园掀起一阵潮流风，当时学生们往往相互传阅，模仿杂志模特的穿搭。
复古篮球板鞋、卷起裤脚的牛仔裤、英伦格子衬衫，迷彩棒球帽，加上一件纯色马甲，是早年潮人的标准装扮。
后来国内的潮流风格开始细分，Hip-Pop、原宿……各种风格都聚集了众多粉丝，《YOHO！潮流志》介绍了大量国外潮流装扮，读者们开始不满足于看杂志，希望买到新鲜的潮货。
梁超敏锐地捕捉到这一市场机会。
2008年，YOHO！开始做电商平台，梁超直接从国内外潮牌官方进货，建仓库，再在国内卖货。也曾面对库存积压的问题，最严重的一次危机，梁超为了不让现金流断掉，卖了自己的房子。
YOHO！的电商平台叫“有货”，一方面与品牌的库存进行对接，自己运营库存，占交易量的90%，包括买货和代销；另一方面进行JIT模式，这是一种无库存的生产方式，货品售卖前无需提前入仓，库存在品牌的仓库里，这块业务占总量的10%不到。
媒体是入口，为YOHO！的电商业务引流，把读者变成购买者，这是一条最快的变现渠道。渐渐地，电商购物的热浪从PC端发展到移动端，越来越多的潮牌进驻YOHO！，为了更好地发展潮流生态，2013年，潮流嘉年华YO’HOOD应运而生。
从杂志到电商网站、移动端App、线下零售、孵化设计师、衍生出咖啡和绿植品牌……YOHO！每一步都踩在了風口上。相对其它拥有渠道的同行，YOHO！的优势在于发力比较早，粉丝群体稳固。
梁超告诉钛媒体：
“2006年，一些国外时尚杂志开始进入中国，如果YOHO！不是早做了半年，可能现在就没有了。现在大部分传统媒体都是被境外的大刊所垄断的，而纸媒必然会衰退。大环境在变化，现在一些大的传媒集团也在想，能不能去做电商，但这个事情，和8年前做一些规划布局不一样，现在成功的几率也很小。”
从潮流杂志到潮牌电商，YOHO！如何做到年流水20亿 围绕年轻人的生意
媒体和零售是YOHO！两大块业务，两者互相助力。
从杂志衍生出潮流媒体矩阵，自媒体人、潮流爱好者可以在平台发声，各种社会资源在此汇集。
零售平台包括线上线下，通过货品传播平台聚集消费者，然后孵化设计师，和潮牌界上流的资源合作，形成潮流生态圈的雏形。
梁超给了一串数字：YOHO！的电商App"有货"累积注册会员1500万， 流水20个亿，累积下载量2000万，日活100万，微博粉丝117万，微信粉丝100万。
虽然零售生意已经占到全公司收入的95%，剩下的5%是广告收入，但他认为YOHO！的电商平台只是现阶段的变现通道，未来服务于年轻消费者生活方式，还有很多变现的空间，不仅提供内容服务、销售服务，还会开发出像Mars这些产品，提供跟生活方式有关的线下服务。
早在2005年，YOHO！刚创刊，当时80后独生子女在读大学或者进入社会工作没多久，无论是精神还是物质需求，都和父辈不一样，他们对于潮流的理解追求个性。
现在90后、00后踩在成年时间点上，他们对个性的喜好胜于80后。在线上购物的潮人，也有线下活动社交的需求，梁超顺势开发了一个叫Mars的App，做线下的生活方式，关注年轻人玩什么、看什么，以及逛什么。
年轻人追求个性和潮流是必然，如果说之前几十年中国的经济发展，是高速的大规模大体量的成长模式，利用各种红利去支撑商业模式的发展，只要创业者的方向对了，公司就可以往前走。
“但是现在流量红利已经结束了，规模性成长不再重现，我们进入了精细化运营的阶段。”梁超说。
他以日本等发达国家和地区为例：日本的潮流杂志有上百种，如果你今天去逛原宿，它是相对街头的风格，市面上就有几本杂志，是针对这个人群的，在此基础上还会细分，比如更喜欢摇滚一些的，或者Hippop、Old School、校园风，等等。
在比较成熟的商业社会，媒体是非常细分的，梁超认为媒体和服务未来会越来越精细。阿里巴巴是大而全的平台，涵盖了大众百货、潮流单品，而YOHO！垂直精细，它的粉丝更具个性化，所有人都想变得更潮更酷，但是不同的人群，对更潮更酷的概念，有比较大的区隔。
在梁超看来，消费升级的劣势是巨头垄断：
“像BAT这类巨头，通过早期的资本聚集、流量聚集等方式，迅速扩张，现在很多新兴领域的创业公司，融资站队到最后，都是BAT的竞争，但我不担心，巨头在做的是一个大的生态，是大流量的聚集，以及产业的布局。YOHO！在做的事情是垂直的，更深入地在垂直领域，做精做细。”
未来潮流用户会更加细分，YOHO！BLK是YOHO！做的一个二次架构，YOHO！面对16-28岁的人群，而80后这批最早的用户，现在30多岁的人群，仍然希望有自己态度的潮，YOHO！BLK满足这个人群的需求，接入了上游的品牌和调性的搭配，更偏高阶、轻奢、设计师风格。
从潮流杂志到潮牌电商，YOHO！如何做到年流水20亿 “但是现在流量红利已经结束了，规模性成长不再重现，我们进入了精细化运营的阶段。”梁超说。
潮流新零售思路
东京的原宿是日本、亚洲，甚至全球的潮流文化的聚散地，现在汹涌发展的电商，会对这些传统潮流名胜产生冲击吗？
梁超每次去日本，都发现原宿聚集的人群、提供的潮流服务、店铺形态、街区所形成影响力，丝毫没有变化，并没有受到电商冲击。
那中国未来会不会也出现这样的一个线下潮流诉求？我们在购物中心内是否可以内置mini版的原宿街区或纽约苏荷区？
2013年，梁超开始策划YOHO！STORE，布局在国内购物中心内的潮流人群社区，潮人在这里感受潮品实物、彼此交流，进而影响潮人的生活方式。
所以YOHO！STORE不会只是一个买卖物品的货架，还可以是潮人坐下来交流、喝咖啡的地方，可以在此做造型、看展览、办论坛和见面会，甚至加入表演，比如做音乐的Live House，容纳承载很多跟潮流有关的内容。由此衍生出YOHO！绿植、咖啡品牌，在YOHO！总部办公室里，钛媒体记者看到这些小团队正在紧锣密鼓地研发产品。
中国的年轻消费者，对未来有什么样的一种期待？
潮、酷、个性化的需求，正在从穿延伸到吃住行等各方面，YOHO！希望不断去研究、打通各类需求。而这些需求可以被什么样的资源满足？在全球的角度上来看，设计师品牌是一种趋势，潮人们希望跟上国际一流设计师的生活方式和想法，这些设计师业务要线上平台展示自己的想法，YOHO！建立了设计师孵化器，把潮人消费者和设计师这两端结合起来。
梁超认为这是一个生态的雏形：作为平台，不可能一步就把生态做大，我们从消费者和设计师入手，把两个领域做好，其它产品和形态才会兴起。
每个季度都要出国采风一趟，梁超的行程一般在十天左右，东京的原宿，纽约的苏荷区，都是他关注的潮流聚集地。
作为不折不扣的潮人，大学毕业在电视台工作两年后，梁超辞职创办了《YOHO！潮流志》，2005年，这本杂志在高中、大学校园掀起一阵潮流风，当时学生们往往相互传阅，模仿杂志模特的穿搭。
复古篮球板鞋、卷起裤脚的牛仔裤、英伦格子衬衫，迷彩棒球帽，加上一件纯色马甲，是早年潮人的标准装扮。
后来国内的潮流风格开始细分，Hip-Pop、原宿……各种风格都聚集了众多粉丝，《YOHO！潮流志》介绍了大量国外潮流装扮，读者们开始不满足于看杂志，希望买到新鲜的潮货。
梁超敏锐地捕捉到这一市场机会。
2008年，YOHO！开始做电商平台，梁超直接从国内外潮牌官方进货，建仓库，再在国内卖货。也曾面对库存积压的问题，最严重的一次危机，梁超为了不让现金流断掉，卖了自己的房子。
YOHO！的电商平台叫“有货”，一方面与品牌的库存进行对接，自己运营库存，占交易量的90%，包括买货和代销；另一方面进行JIT模式，这是一种无库存的生产方式，货品售卖前无需提前入仓，库存在品牌的仓库里，这块业务占总量的10%不到。
媒体是入口，为YOHO！的电商业务引流，把读者变成购买者，这是一条最快的变现渠道。渐渐地，电商购物的热浪从PC端发展到移动端，越来越多的潮牌进驻YOHO！，为了更好地发展潮流生态，2013年，潮流嘉年华YO’HOOD应运而生。
从杂志到电商网站、移动端App、线下零售、孵化设计师、衍生出咖啡和绿植品牌……YOHO！每一步都踩在了風口上。相对其它拥有渠道的同行，YOHO！的优势在于发力比较早，粉丝群体稳固。
梁超告诉钛媒体：
“2006年，一些国外时尚杂志开始进入中国，如果YOHO！不是早做了半年，可能现在就没有了。现在大部分传统媒体都是被境外的大刊所垄断的，而纸媒必然会衰退。大环境在变化，现在一些大的传媒集团也在想，能不能去做电商，但这个事情，和8年前做一些规划布局不一样，现在成功的几率也很小。”
从潮流杂志到潮牌电商，YOHO！如何做到年流水20亿 围绕年轻人的生意
媒体和零售是YOHO！两大块业务，两者互相助力。
从杂志衍生出潮流媒体矩阵，自媒体人、潮流爱好者可以在平台发声，各种社会资源在此汇集。
零售平台包括线上线下，通过货品传播平台聚集消费者，然后孵化设计师，和潮牌界上流的资源合作，形成潮流生态圈的雏形。
梁超给了一串数字：YOHO！的电商App"有货"累积注册会员1500万， 流水20个亿，累积下载量2000万，日活100万，微博粉丝117万，微信粉丝100万。
虽然零售生意已经占到全公司收入的95%，剩下的5%是广告收入，但他认为YOHO！的电商平台只是现阶段的变现通道，未来服务于年轻消费者生活方式，还有很多变现的空间，不仅提供内容服务、销售服务，还会开发出像Mars这些产品，提供跟生活方式有关的线下服务。
早在2005年，YOHO！刚创刊，当时80后独生子女在读大学或者进入社会工作没多久，无论是精神还是物质需求，都和父辈不一样，他们对于潮流的理解追求个性。
现在90后、00后踩在成年时间点上，他们对个性的喜好胜于80后。在线上购物的潮人，也有线下活动社交的需求，梁超顺势开发了一个叫Mars的App，做线下的生活方式，关注年轻人玩什么、看什么，以及逛什么。
年轻人追求个性和潮流是必然，如果说之前几十年中国的经济发展，是高速的大规模大体量的成长模式，利用各种红利去支撑商业模式的发展，只要创业者的方向对了，公司就可以往前走。
“但是现在流量红利已经结束了，规模性成长不再重现，我们进入了精细化运营的阶段。”梁超说。
他以日本等发达国家和地区为例：日本的潮流杂志有上百种，如果你今天去逛原宿，它是相对街头的风格，市面上就有几本杂志，是针对这个人群的，在此基础上还会细分，比如更喜欢摇滚一些的，或者Hippop、Old School、校园风，等等。
在比较成熟的商业社会，媒体是非常细分的，梁超认为媒体和服务未来会越来越精细。阿里巴巴是大而全的平台，涵盖了大众百货、潮流单品，而YOHO！垂直精细，它的粉丝更具个性化，所有人都想变得更潮更酷，但是不同的人群，对更潮更酷的概念，有比较大的区隔。
在梁超看来，消费升级的劣势是巨头垄断：
“像BAT这类巨头，通过早期的资本聚集、流量聚集等方式，迅速扩张，现在很多新兴领域的创业公司，融资站队到最后，都是BAT的竞争，但我不担心，巨头在做的是一个大的生态，是大流量的聚集，以及产业的布局。YOHO！在做的事情是垂直的，更深入地在垂直领域，做精做细。”
未来潮流用户会更加细分，YOHO！BLK是YOHO！做的一个二次架构，YOHO！面对16-28岁的人群，而80后这批最早的用户，现在30多岁的人群，仍然希望有自己态度的潮，YOHO！BLK满足这个人群的需求，接入了上游的品牌和调性的搭配，更偏高阶、轻奢、设计师风格。
从潮流杂志到潮牌电商，YOHO！如何做到年流水20亿 “但是现在流量红利已经结束了，规模性成长不再重现，我们进入了精细化运营的阶段。”梁超说。
潮流新零售思路
东京的原宿是日本、亚洲，甚至全球的潮流文化的聚散地，现在汹涌发展的电商，会对这些传统潮流名胜产生冲击吗？
梁超每次去日本，都发现原宿聚集的人群、提供的潮流服务、店铺形态、街区所形成影响力，丝毫没有变化，并没有受到电商冲击。
那中国未来会不会也出现这样的一个线下潮流诉求？我们在购物中心内是否可以内置mini版的原宿街区或纽约苏荷区？
2013年，梁超开始策划YOHO！STORE，布局在国内购物中心内的潮流人群社区，潮人在这里感受潮品实物、彼此交流，进而影响潮人的生活方式。
所以YOHO！STORE不会只是一个买卖物品的货架，还可以是潮人坐下来交流、喝咖啡的地方，可以在此做造型、看展览、办论坛和见面会，甚至加入表演，比如做音乐的Live House，容纳承载很多跟潮流有关的内容。由此衍生出YOHO！绿植、咖啡品牌，在YOHO！总部办公室里，钛媒体记者看到这些小团队正在紧锣密鼓地研发产品。
中国的年轻消费者，对未来有什么样的一种期待？
潮、酷、个性化的需求，正在从穿延伸到吃住行等各方面，YOHO！希望不断去研究、打通各类需求。而这些需求可以被什么样的资源满足？在全球的角度上来看，设计师品牌是一种趋势，潮人们希望跟上国际一流设计师的生活方式和想法，这些设计师业务要线上平台展示自己的想法，YOHO！建立了设计师孵化器，把潮人消费者和设计师这两端结合起来。
梁超认为这是一个生态的雏形：作为平台，不可能一步就把生态做大，我们从消费者和设计师入手，把两个领域做好，其它产品和形态才会兴起。