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混沌学有一个著名的论断：北京的一只蝴蝶扇扇翅膀，就可能引发纽约的一场风暴。虽然有些夸张，却形象地描绘了事物之间的联系。其实，组织的日常活动同样如此。任何组织每天都可能面临许多不可预测的事情，一个小小的纰漏就可能铸成大错，一个不经意的小问题也可能导致无法挽回的损失。因此，多数现代组织已经日益重视突发事件的应对策略。但是，令人遗憾的是，多数组织对于危机的预防却较少关注，即使在突发事件应对中也主要只是聚焦于外部关系的处理和形象的重塑，而较少关注组织内部的关系协调和信息沟通，更不用说在日常运作中构建危机预防的组织传播机制。美国组织学者维克关于“安全性高标准组织”的研究，对于构建有效预防和应对危机的组织传播机制具有极大的启示意义(Weick, 2001; Weick & Sutcilffe, 2001)。本文将根据维克等学者的研究，以挑战者号航天飞机失事前美国国家航空航天局（NASA）的组织传播问题为例，对此加以深入地探讨。
所谓“安全性高标准组织”（HRO, High Reliability Organization）是指那些由于无法承受失误所带来的巨大人员和财产损失而对安全性、可靠性提出较高标准和要求的特殊组织，例如高压电网控制中心、空客控制中心、核动力航天飞机、核电站、医院急救中心、人质解救小组等等。这些组织由于可能经常性地面对大量突发事件，为此发展出了一系列复杂的危机预防策略与技术，包括组织架构和组织传播机制等。“他们以一种更有效的方式组织起来，以及时发现正在形成中的危机并制止它”(Weick & Sutcilffe, 2001)。实质上，HRO和普通组织的区别并非具体结果的差异，而在于过程的差异：如何在日常运作中保持持续警觉？如何处理日常运作过程中的细微过错？
“警觉”是HRO的关键，持续保持警觉是HRO区别于普通组织的重要特征。一般来说，当突发事件刚露端倪之时，因为其不在组织预先设定的计划之内，普通组织往往以弱反应应对弱信号，或不采取任何措施以静观其变，或仅止于小修小补；而HRO因在日常运作中一直保持持续警觉，因此具有识别微弱信号意义的能力，并能迅速以强反应应对弱信号。像HRO一样能够保持持续警觉的组织体现在组织传播机制上，具有以下五个基本特征：
第一，持续关注失误。偏好安全和秩序是人的本性。多数组织总是希望能够按照预设的轨道运作，习惯于看到与预期相一致的事物，因此总是故意或下意识地忽略与预期不一致的现象，即使意外发生时，也倾向于按照过去的经验来解释新的状况，成功了被视为计划和运作的效果，失败了则归咎于外因的结果。正是意识到组织的这种与生俱来的缺陷，HRO持续保持对于与计划或预期不一致现象的警觉，将任何细微失误都看做是系统故障的信号，极力避免因这样的故障而导致灾难性时刻的致命后果。HRO虽然因此经常成功地避免危机，但是对于日常的任何失误依然持续保持警惕。持续关注日常运作过程中的细微失误，HRO的这项组织特征体现在传播机制上，就是建立问题报告机制，鼓励组织成员（无论是否当事人）及时报告组织运作过程中的任何失误、过错或问题，以从中吸取经验教训。这与我们所说的“问责制”不同，问题报告机制的重点是问题解决而非责任承担，及时自暴问题可以获得奖励，而在“问责制”中，自暴问题往往无异于自讨苦吃，因此“问责制”反而可能鼓励隐瞒和规避。
以此审视美国挑战者号航天飞机失事之时的美国国家航空航天局（NASA），显然在组织传播机制上存在诸多问题。毫无疑问，安全理应是NASA最为关注的问题之一，为此，NASA建立了独立的安全监察部门。但是，独立意味着安全监察部门的工作有赖于他们所监控的部门主动提供的信息，还意味着安全人员对其他成员的行为无权奖励或者惩罚。这就导致其他部门成员完全可能拒绝提供或者重新解释存在于组织内部的消极信息，从而使得安全监察部门的工作失去意义。正因如此，七十年代以后，美国宇航局因为预算的困窘而解雇了大多数安全人员——从1970年至1986年，美国宇航局的安全人员减少了70%，甚至没有安全人员参与挑战者号发射前的决策过程（参见Conrad，2001）。
第二，拒绝简单化解释。与偏好安全秩序一样，简单化也是人类的本性，尤其是面对复杂环境的时候，人们往往被自己的预期所指引，满足于接受期待和解释框架所限定的、甚至歪曲的局部图景。另外，协同行动往往也要求简单化，以保证聚焦于关键问题。HRO则不同，因为深知世界复杂多样、变动不居、难以理解、难以预测，因此，HRO拒绝简单化地以预期解释复杂的现实变化，而是强调尽可能多地搜集信息，以获取完整、细致的现实图景。为了突破既有解释框架的限制，HRO甚至鼓励跨越组织边界的活动，因为跨边界者往往有着不同的体验，能够对既有经验保持怀疑态度，并且具有协商整合不同观点、同时又不损害多元视角的沟通技巧。
但是，在挑战者号航天飞机发射之前的决策过程中，NASA与生产O形橡胶圈的塞奥科公司（Morton Thiokol）都犯了简单化的错误。塞奥科公司技术人员未能提供全面的信息和数据以清楚解释为何设定华氏53度为成功发射的下限标准，而NASA的管理人员则根据自己的经验和解释框架来理解发射的成败与气温的关系，导致双方对于这一看似“科学”的问题无法达成共识（具体数据和详细分析参见本刊上期本作者的论文《组织的决策过程与信息的传播和解释》），以致最终演化为船毁人亡、震惊世界的灾难。
第三，聚焦于基层运作。突发事件往往源于心理学家所谓的“潜在失误”。潜在失误是系统防御的漏洞，往往潜伏较长时间而未必产生明显的不良后果。不过，在正常的组织运作中，这些潜在的问题总会以这样或那样的形态或多或少地暴露出来。如果能够针对日常运作中暴露出来的潜在问题的因素随时进行修正、调整，组织所需要付出的代价就会非常微小，几乎不会导致巨大的危机甚至灾难。但是，对于普通组织来说，复杂的科层系统妨碍了管理层了解日常运作、特别是基層运作中的潜在问题，问题因此难以得到修复；而且，当组织一旦面临危机、组织成员紧张加剧时，组织的权力将更趋于集中，管理者将更为关注自己的权威，对于来自基层的问题报告或者无暇关注，或者以挑战权威来解读，从而影响了组织应对危机的灵活性与有效性。
HRO的不同之处则在于：组织的运作机制以工作真正展开的最基层为中心，因此，组织的“整体图景”（big picture）较少战略性，而更具情境性。很显然，组织的运作一旦具有了高度的情境敏感性，可以不断根据情境的变化调整组织的行动，以避免小过积成大错。HRO之所以能够如此，是因为充分了解运作敏感和关系敏感之间的关联，也就是说，如果组织成员之间、上下级之间能够轻松互动，则组织易于对基层运作产生反应；如果基层成员拒绝报告真实的情境，那么组织就失去了保持高效的重要信息，组织的“整体图景”也就无从说起。
但是，在NASA内部，人们只能按照传统的官僚体系传递信息，这就意味着信息在到达上层决策者之前必然要经过冗长的指挥系统。事实上，1983年以后，NASA也不再要求其中层经理向上级报告安全问题。在这里，传统组织的命令链、集中决策机制和奖惩系统统统失灵了。
HRO的上述三个特征使组织的传播处于畅通无阻的状态，大多数情况下能够协助组织有效地预防危机的发生。如果组织无法防止危机发生，则应当在危机来临之时，尽量抑制危机扩大。HRO保持持续警觉后的两项特征就与危机的抑制过程有关。
第四，以“谦恭地互动”保持组织系统弹性。维克认为，为防止错误扩大，组织应当保持系统弹性。HRO保持组织系统弹性的策略很多，其中重要的一种策略是“谦恭地互动”。维克甚至强调，组织应对迅速变化的环境的唯一方法就是“谦恭地互动”，即不同部门、层级成员之间平等地沟通交流。的确，不同部门、层级成员之間平等地沟通交流可以带来不同的期待，并获得“必要多样性”，有利于组织克服简单化的倾向，有利于察觉、诊断危机，特别是当危机来临时，有利于形成真正的凝聚力，有效地展开组织协同一致的行动，以便及早抑制危机的扩散与膨胀，而传统科层体系下的不平等传播则可能导致组织成员之间的误解，从而导致对于环境的误读，不利于有效应对和抑制危机。
挑战者号航天飞机失事以后，调查人员发现，NASA内部不同部门对于导致事故的元凶O形橡胶圈并无多少了解。其实，早在1982年11月，O形橡胶圈就因为没有足够的后备系统而被列为NASA的“一级危险”名单，也就是说这一零件的问题有可能导致“人员或飞船损失”。但是，这一情况并没有跟NASA的所有部门经理沟通，许多人都以为O形橡胶圈有足够的后备系统。而且，事故发生前的三次发射过程中，O形橡胶圈都发生了严重的问题，尤其是当气温低至华氏50度左右时。虽然火箭固体推进器的经理发现了这一问题，但是，由于NASA没有建立问题报告的机制与程序，因此，除了火箭固体推进器经理外，几乎没有人知道O形橡胶圈在一半以上的发射中出了问题。
第五，尊重专家。危机发生是任何组织都不愿意看到的结果。当危机不可避免、组织必须作出决策加以应对的时候，HRO的做法是充分尊重具有专业特长的专家对于相关专业问题的判断，组织的权威依据是专业特长而非级别高低。这里的专家即一线最了解组织实务和运作技术的人，他们能够根据运作情境的实际决定危机运动方向，是组织运作弹性的具体体现之一。
不过，这一看似简单的要求在具有复杂权力关系的现代组织当中并非轻而易举就可实现。挑战者号发射前夜，当塞奥科公司经理面对反对发射计划的技术人员时，那一句“戴上你的经理帽子”的经典指令，鲜明地揭示了组织决策的实质：许多组织决策乃出于政治愿意而非技术原因。NASA之所以明显地表示出希望塞奥科公司支持发射计划，也与其政治考虑有关：NASA的重心在于提高速度和降低成本，特别是在NASA向国会承诺财政上自给自足后，这一点变得更加重要。其实，并非只有NASA如此，所有处于竞争环境下的高科技组织往往都面临同样的问题。毕竟，对于大多数普通组织来说，处理突发事件不是组织运作的常态，灾难性后果发生的比率未必很高，侥幸心理及其他组织因素都有可能超过对于危机预防与应对的考虑。
NASA的实例在一定程度上反映了维克等学者建议的理想化，然而，他们的细致观察和睿智分析，对于真正关注组织长远发展的管理者来说，仍然不乏启迪。根据上述分析，我们可以将构建组织预防与应对危机的传播机制的总体要求作出如下概括：
一、建立失误与问题报告的组织传播机制，持续关注组织日常运作中的失误并及时加以修正；
二、突破组织所习惯的解释框架，鼓励组织内部跨边界的行动以获取全面的信息，随时呈现组织的现实图景；
三、畅通自下而上的沟通渠道，保证基层信息的有效上传；
四、突破传统的科层传播模式，鼓励不同部门、层级成员之间“谦恭地互动”；
五、疏通专家意见表达渠道，建立专家、特别是一线专家参与决策的机制。
参考文献：
1. Conrad, Charles(2001): Strategic Organizational Communication (5th edition). Wadsworth Publishing.
2. Weick, K.E. (2001). Making Sense of the Organization. Malden, MA: Blackwell.
3. Weick, K.E., & Sutcliffe, K.M. (2001). Managing the Unexpected: Assuring High Performance in an Age of Complexity. San Francisco: Jossey Bass.
（作者系复旦大学新闻学院副教授，博士）
所谓“安全性高标准组织”（HRO, High Reliability Organization）是指那些由于无法承受失误所带来的巨大人员和财产损失而对安全性、可靠性提出较高标准和要求的特殊组织，例如高压电网控制中心、空客控制中心、核动力航天飞机、核电站、医院急救中心、人质解救小组等等。这些组织由于可能经常性地面对大量突发事件，为此发展出了一系列复杂的危机预防策略与技术，包括组织架构和组织传播机制等。“他们以一种更有效的方式组织起来，以及时发现正在形成中的危机并制止它”(Weick & Sutcilffe, 2001)。实质上，HRO和普通组织的区别并非具体结果的差异，而在于过程的差异：如何在日常运作中保持持续警觉？如何处理日常运作过程中的细微过错？
“警觉”是HRO的关键，持续保持警觉是HRO区别于普通组织的重要特征。一般来说，当突发事件刚露端倪之时，因为其不在组织预先设定的计划之内，普通组织往往以弱反应应对弱信号，或不采取任何措施以静观其变，或仅止于小修小补；而HRO因在日常运作中一直保持持续警觉，因此具有识别微弱信号意义的能力，并能迅速以强反应应对弱信号。像HRO一样能够保持持续警觉的组织体现在组织传播机制上，具有以下五个基本特征：
第一，持续关注失误。偏好安全和秩序是人的本性。多数组织总是希望能够按照预设的轨道运作，习惯于看到与预期相一致的事物，因此总是故意或下意识地忽略与预期不一致的现象，即使意外发生时，也倾向于按照过去的经验来解释新的状况，成功了被视为计划和运作的效果，失败了则归咎于外因的结果。正是意识到组织的这种与生俱来的缺陷，HRO持续保持对于与计划或预期不一致现象的警觉，将任何细微失误都看做是系统故障的信号，极力避免因这样的故障而导致灾难性时刻的致命后果。HRO虽然因此经常成功地避免危机，但是对于日常的任何失误依然持续保持警惕。持续关注日常运作过程中的细微失误，HRO的这项组织特征体现在传播机制上，就是建立问题报告机制，鼓励组织成员（无论是否当事人）及时报告组织运作过程中的任何失误、过错或问题，以从中吸取经验教训。这与我们所说的“问责制”不同，问题报告机制的重点是问题解决而非责任承担，及时自暴问题可以获得奖励，而在“问责制”中，自暴问题往往无异于自讨苦吃，因此“问责制”反而可能鼓励隐瞒和规避。
以此审视美国挑战者号航天飞机失事之时的美国国家航空航天局（NASA），显然在组织传播机制上存在诸多问题。毫无疑问，安全理应是NASA最为关注的问题之一，为此，NASA建立了独立的安全监察部门。但是，独立意味着安全监察部门的工作有赖于他们所监控的部门主动提供的信息，还意味着安全人员对其他成员的行为无权奖励或者惩罚。这就导致其他部门成员完全可能拒绝提供或者重新解释存在于组织内部的消极信息，从而使得安全监察部门的工作失去意义。正因如此，七十年代以后，美国宇航局因为预算的困窘而解雇了大多数安全人员——从1970年至1986年，美国宇航局的安全人员减少了70%，甚至没有安全人员参与挑战者号发射前的决策过程（参见Conrad，2001）。
第二，拒绝简单化解释。与偏好安全秩序一样，简单化也是人类的本性，尤其是面对复杂环境的时候，人们往往被自己的预期所指引，满足于接受期待和解释框架所限定的、甚至歪曲的局部图景。另外，协同行动往往也要求简单化，以保证聚焦于关键问题。HRO则不同，因为深知世界复杂多样、变动不居、难以理解、难以预测，因此，HRO拒绝简单化地以预期解释复杂的现实变化，而是强调尽可能多地搜集信息，以获取完整、细致的现实图景。为了突破既有解释框架的限制，HRO甚至鼓励跨越组织边界的活动，因为跨边界者往往有着不同的体验，能够对既有经验保持怀疑态度，并且具有协商整合不同观点、同时又不损害多元视角的沟通技巧。
但是，在挑战者号航天飞机发射之前的决策过程中，NASA与生产O形橡胶圈的塞奥科公司（Morton Thiokol）都犯了简单化的错误。塞奥科公司技术人员未能提供全面的信息和数据以清楚解释为何设定华氏53度为成功发射的下限标准，而NASA的管理人员则根据自己的经验和解释框架来理解发射的成败与气温的关系，导致双方对于这一看似“科学”的问题无法达成共识（具体数据和详细分析参见本刊上期本作者的论文《组织的决策过程与信息的传播和解释》），以致最终演化为船毁人亡、震惊世界的灾难。
第三，聚焦于基层运作。突发事件往往源于心理学家所谓的“潜在失误”。潜在失误是系统防御的漏洞，往往潜伏较长时间而未必产生明显的不良后果。不过，在正常的组织运作中，这些潜在的问题总会以这样或那样的形态或多或少地暴露出来。如果能够针对日常运作中暴露出来的潜在问题的因素随时进行修正、调整，组织所需要付出的代价就会非常微小，几乎不会导致巨大的危机甚至灾难。但是，对于普通组织来说，复杂的科层系统妨碍了管理层了解日常运作、特别是基層运作中的潜在问题，问题因此难以得到修复；而且，当组织一旦面临危机、组织成员紧张加剧时，组织的权力将更趋于集中，管理者将更为关注自己的权威，对于来自基层的问题报告或者无暇关注，或者以挑战权威来解读，从而影响了组织应对危机的灵活性与有效性。
HRO的不同之处则在于：组织的运作机制以工作真正展开的最基层为中心，因此，组织的“整体图景”（big picture）较少战略性，而更具情境性。很显然，组织的运作一旦具有了高度的情境敏感性，可以不断根据情境的变化调整组织的行动，以避免小过积成大错。HRO之所以能够如此，是因为充分了解运作敏感和关系敏感之间的关联，也就是说，如果组织成员之间、上下级之间能够轻松互动，则组织易于对基层运作产生反应；如果基层成员拒绝报告真实的情境，那么组织就失去了保持高效的重要信息，组织的“整体图景”也就无从说起。
但是，在NASA内部，人们只能按照传统的官僚体系传递信息，这就意味着信息在到达上层决策者之前必然要经过冗长的指挥系统。事实上，1983年以后，NASA也不再要求其中层经理向上级报告安全问题。在这里，传统组织的命令链、集中决策机制和奖惩系统统统失灵了。
HRO的上述三个特征使组织的传播处于畅通无阻的状态，大多数情况下能够协助组织有效地预防危机的发生。如果组织无法防止危机发生，则应当在危机来临之时，尽量抑制危机扩大。HRO保持持续警觉后的两项特征就与危机的抑制过程有关。
第四，以“谦恭地互动”保持组织系统弹性。维克认为，为防止错误扩大，组织应当保持系统弹性。HRO保持组织系统弹性的策略很多，其中重要的一种策略是“谦恭地互动”。维克甚至强调，组织应对迅速变化的环境的唯一方法就是“谦恭地互动”，即不同部门、层级成员之间平等地沟通交流。的确，不同部门、层级成员之間平等地沟通交流可以带来不同的期待，并获得“必要多样性”，有利于组织克服简单化的倾向，有利于察觉、诊断危机，特别是当危机来临时，有利于形成真正的凝聚力，有效地展开组织协同一致的行动，以便及早抑制危机的扩散与膨胀，而传统科层体系下的不平等传播则可能导致组织成员之间的误解，从而导致对于环境的误读，不利于有效应对和抑制危机。
挑战者号航天飞机失事以后，调查人员发现，NASA内部不同部门对于导致事故的元凶O形橡胶圈并无多少了解。其实，早在1982年11月，O形橡胶圈就因为没有足够的后备系统而被列为NASA的“一级危险”名单，也就是说这一零件的问题有可能导致“人员或飞船损失”。但是，这一情况并没有跟NASA的所有部门经理沟通，许多人都以为O形橡胶圈有足够的后备系统。而且，事故发生前的三次发射过程中，O形橡胶圈都发生了严重的问题，尤其是当气温低至华氏50度左右时。虽然火箭固体推进器的经理发现了这一问题，但是，由于NASA没有建立问题报告的机制与程序，因此，除了火箭固体推进器经理外，几乎没有人知道O形橡胶圈在一半以上的发射中出了问题。
第五，尊重专家。危机发生是任何组织都不愿意看到的结果。当危机不可避免、组织必须作出决策加以应对的时候，HRO的做法是充分尊重具有专业特长的专家对于相关专业问题的判断，组织的权威依据是专业特长而非级别高低。这里的专家即一线最了解组织实务和运作技术的人，他们能够根据运作情境的实际决定危机运动方向，是组织运作弹性的具体体现之一。
不过，这一看似简单的要求在具有复杂权力关系的现代组织当中并非轻而易举就可实现。挑战者号发射前夜，当塞奥科公司经理面对反对发射计划的技术人员时，那一句“戴上你的经理帽子”的经典指令，鲜明地揭示了组织决策的实质：许多组织决策乃出于政治愿意而非技术原因。NASA之所以明显地表示出希望塞奥科公司支持发射计划，也与其政治考虑有关：NASA的重心在于提高速度和降低成本，特别是在NASA向国会承诺财政上自给自足后，这一点变得更加重要。其实，并非只有NASA如此，所有处于竞争环境下的高科技组织往往都面临同样的问题。毕竟，对于大多数普通组织来说，处理突发事件不是组织运作的常态，灾难性后果发生的比率未必很高，侥幸心理及其他组织因素都有可能超过对于危机预防与应对的考虑。
NASA的实例在一定程度上反映了维克等学者建议的理想化，然而，他们的细致观察和睿智分析，对于真正关注组织长远发展的管理者来说，仍然不乏启迪。根据上述分析，我们可以将构建组织预防与应对危机的传播机制的总体要求作出如下概括：
一、建立失误与问题报告的组织传播机制，持续关注组织日常运作中的失误并及时加以修正；
二、突破组织所习惯的解释框架，鼓励组织内部跨边界的行动以获取全面的信息，随时呈现组织的现实图景；
三、畅通自下而上的沟通渠道，保证基层信息的有效上传；
四、突破传统的科层传播模式，鼓励不同部门、层级成员之间“谦恭地互动”；
五、疏通专家意见表达渠道，建立专家、特别是一线专家参与决策的机制。
参考文献：
1. Conrad, Charles(2001): Strategic Organizational Communication (5th edition). Wadsworth Publishing.
2. Weick, K.E. (2001). Making Sense of the Organization. Malden, MA: Blackwell.
3. Weick, K.E., & Sutcliffe, K.M. (2001). Managing the Unexpected: Assuring High Performance in an Age of Complexity. San Francisco: Jossey Bass.
（作者系复旦大学新闻学院副教授，博士）