在美国的企业经理人中，小艾尔弗雷德·斯隆(Alfred Pritchard Sloan JR.，1875-1966）的名声，可以说如雷贯耳。他的名字，与通用汽车公司（General Motors Corporation）紧密联系在一起。在他的领导下（1923年－1956年），通用公司实现了腾飞，从濒临破产一跃成为美国乃至世界最大的企业之一。1921年斯隆加盟通用的初期，通用汽车在美国汽车市场的占有率为12%，到1937年，通用汽车的市场占有率已经上升到了43%，同期福特汽车公司（Ford Motor Company）的市场占有率却从60%下降到了22%。如果说，斯隆仅仅是一个杰出的经理人，那么，无论他的商业经营成就有多么辉煌，也不过是一个实践者而已。然而，斯隆的贡献绝不止于经营实践，他从实践中提炼出来的经营理念和经营方式，在管理学的殿堂里占据了应有的位置。2004年美国《商业周刊》的75周年纪念刊，将斯隆与杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人并列为20世纪“最伟大的创新人”。尤其是斯隆创立的“事业部制”组织结构、具有深厚内涵的决策模式和用人之道，已经在管理学发展史上留下了浓墨重彩的一章。
　　1875年5月23日，斯隆出生于美国康涅狄格州纽黑文市（New Haven）的一个比较富裕的家庭。这个家庭始终与新教的卫理公会保持着密切的联系。卫理公会的教义主张个人的自由选择，重视社会改良，关心社会下层民众。按照韦伯的论断，资本主义就诞生在这些教友中间。小斯隆的外祖父是卫理公会的一名牧师，一直兢兢业业地恪守神职。他的父亲老斯隆，在晚年也把自己的全部精力都用在教会事务上，并为教会筹集了大量捐款。从斯隆后来的学习生涯、政治主张乃至管理理念中，都可以看出卫理公会对斯隆的深远影响，德鲁克在《旁观者》（Adventures of a Bystander）一书中，也强调斯隆是一位“清教徒式的人物”。
　　斯隆的父亲是一名比较成功的商人，经营着班尼特－斯隆公司，从事茶叶、咖啡和雪茄的批发业务，是那种典型的靠自我奋斗成长起来的中产阶级。他的家庭不算巨富，但足以让孩子们在接受当时较好的教育。在这种家庭环境中成长起来的斯隆，从小就兼有新教徒成为上帝选民的情怀和商人擅长计算的经营头脑，具备了追寻美国梦的“新教伦理”和“资本主义精神”。
　　1885年，11岁的斯隆随父母搬到了纽约市布鲁克林区（Brooklyn）居住。纽约不仅是美国东北部的经济中心，也是北大西洋沿岸乃至整个世界最重要的大型城市。在这里，既有日进斗金的工商巨头、翻云覆雨的金融大鳄，又有学富五车的学者教授、风流倜傥的艺术人士。由于华尔街和百老汇大街的存在，斯隆居住的布鲁克林区，成了纽约市名副其实的心脏地带。在这种多元社会中，斯隆从小就懂得了多元共存的道理——不损害个人的自由，是多元化的前提。
　　同大多数伙伴不同，小时候的斯隆并不是一个特别爱玩的孩子，他更愿意一个人静静地读书，渴望着自己快快长大，以便能够在自由社会中大展身手。十几岁的时候，他就确定了自己的志向，即成为一名工程师。他在家搬到布鲁克林后不久，就上了布鲁克林综合技术学院，学习机械学。1891年，17岁的斯隆通过了哥伦比亚大学（Columbia University）采矿学院的入学考试，但是由于年龄太小，未被录取。无奈之下，他考入了对年龄没有限制的麻省理工学院（Massachusetts Institute of Technology）。
　　麻省理工学院是全美著名的“科技学校”，其课程难度和学生的作业训练是有名的。据说，在巨大的压力下，麻省理工学院的学生只能在学习、交友和睡眠三者之中选其二，大多数学生都聪明地放弃了睡眠，但是这也导致多数学生染上了“咖啡瘾”。麻省理工学院对学生的要求非常严格，毕业已属不易，拿高分更是难上加难。
　　


　　戴维·法伯（David Harber）在《斯隆规则》一书中称，斯隆把他的大学看做是职业生涯的训练场，而不是自我发现的探索和玩耍交友的乐园。他立志用三年时间学完大学四年的课程，争取能够提前一年毕业。大约半个世纪后，斯隆回忆起这段学习时光，仍难掩自豪之情，说：“我是个极其用功的学生。为了提前一年，也就是跟1895届的学生一起毕业，我利用每一分钟可能的时间来学习。”在麻省的三年中，他不仅掌握了必需的技能，还遇到了他未来的妻子艾琳·杰克逊。功夫不负有心人，1895年，20岁的斯隆以优异的成绩从麻省理工学院毕业，获得电子工程学士学位，其中热力学获得了98分的学期平均分，微积分甚至取得了满分100分，斯隆一生都以此为荣。但他的文学和历史成绩就差得多。他自己后来也承认，在麻省接受的是非常狭隘的技术教育。这种明显的偏科，对斯隆后来的性格和为人产生了重大影响。
　　斯隆求学的年代，正是资本主义企业在美国高歌猛进的时期。19世纪末20世纪初，随着美国国内交通和通讯革命的完成，涌现出一大批敢为天下先的企业家。“钢铁大王卡内基”、“石油大王洛克菲勒”、“汽车大王福特”是其中的杰出代表，他们敢于挑战传统观念，勇于破除旧体制，在很大程度上改变了美国乃至全世界的面貌。
　　在刚刚兴起的大企业中，管理人员多数是工程师出身，他们大多是由学徒一步一步爬上来的，拥有丰富的实干经验，却没有高学历。直到第二次世界大战时，通用汽车公司内部强调的仍然是实干经验，而非学历。有一件事就可以反映出当时的这种风气。1943年德鲁克在通用进行咨询研究时，找不到公司副总布莱德利的资料，原因很简单—布莱德利是密歇根大学的博士，而且还在那里当过教师，所以不愿让人知道他的高学历。在当时的工商业领袖眼里，博士都是练的嘴皮功夫和纸上谈兵。在这种背景下，斯隆虽然身为著名大学的高才生，毕业之后却找不到工作，这一度令斯隆非常苦恼。
　　经过几个月的彷徨，斯隆进入了一个很小的公司—海厄特滚珠轴承公司（Hyatt Roller Bearings Company）。当时这家公司只有大约25名雇员，每个月的业务收入不超过2000美元。斯隆一来就身兼数职：办公室科员、绘图员、销售员、总经理助理，每个月只有50美元左右的报酬。1897年，斯隆从不景气的海厄特滚珠轴承公司辞职，进入致力于制冷新发明的“清洁电冰箱公司”，负责设计循环系统和推销。基于对新发明的制冷机器应用前景的乐观估计，1898年9月28日，斯隆与艾琳·杰克逊喜结连理。遗憾的是，“清洁电冰箱公司”并没有像斯隆的预期那样迅速发展，而是在他们婚后不久就破产了。
　　困难之际，老斯隆用5000美元买下了一直亏损的海厄特滚珠轴承公司，并委任小斯隆为总经理。由此，斯隆从改造轴承的生产技术入手，正式开始了自己的创业历程。此后十多年的海厄特公司经营实践，为斯隆奠定了大展宏图的基础。面对原本经营无方的公司，斯隆充分发扬自己在麻省形成的严谨细密的作风，彻底改造生产流程，提高精度，降低成本，使公司的产品有了稳定的客户。连续数年，他从不度假，几乎把自己的一切都交给了公司。以至于在后来谈到自己的妻子时，从来都十分注意控制感情的他，竟然流露出歉意和内疚。正是这种努力，使斯隆抓住了机遇。老斯隆的5000美元投资，得到了丰厚的回报。
　　随着汽车工业的迅速崛起，斯隆将海厄特公司的业务转向了汽车轴承生产，成为几家汽车公司的主要零件供应商。对于此时的形势，斯隆是这样描述的：“我们的业务是如此之好，以至于我们面临的问题变成了我们应该以多快的速度扩大产量才能跟得上汽车业迅猛增长的步伐。”许多人在迅猛变化的市场面前，都感叹机遇的重要性。但是切不可忘记，即使在汽车工业以令人惊诧的速度扩展时，在泥潭中挣扎和破产的汽车企业也数不胜数。如果不能形成自身的优势，再好的机遇也是枉然。斯隆的这一经历告诉我们，没有海厄特阶段的艰苦磨炼，就没有通用阶段的经营巨人。
　　汽车业是一个综合性的产业，需要各行各业的技术和知识。在当时市场条件下，各大汽车厂商纷纷实行纵向一体化的扩张战略，企图控制零部件和原材料的供应，从而降低风险，保持业务稳定。20世纪的第一个十年中间，斯隆领导的海厄特轴承公司已经成为了福特公司和通用公司不可缺少的零部件供应商。1916年，斯隆以1350万美元的价格将海厄特轴承公司卖给了杜兰特创建的联合汽车有限公司（United Motors Corporation），并且出任联合汽车公司总裁。这一变化，对斯隆本人至关重要，它意味着，斯隆的身份由所有者式的经理人，变成了真正意义上的职业经理人。联合汽车公司给了斯隆更大的施展空间，为日后参与通用汽车公司的高层管理奠定了基础。
　　1917年10月13日，通用汽车有限公司（General Motors Corporation）正式组建，1918年，斯隆领导的联合汽车公司并入通用汽车有限公司，他改任通用汽车公司的副总裁。尽管他还是公司的一名主要股东，但这时的斯隆，已经转换了思考问题的角度，开始从组织体系上观察当时的公司经营。通过对通用公司的认真调查和研究，斯隆向杜兰特（当时通用汽车公司的总裁）提交了改革性的《组织研究》报告。在这份报告中，他针对公司快速收购合并所形成的分支机构各自为政的弊端，对公司的组织结构提出了具体的改革措施—建立事业部制（即联邦分权制）。斯隆认为，只有在事业部制下，才能既不损害各事业部的经营积极性又不损害公司的整体利益。在这种体制中，既有各事业部的经营自主权，又有公司总部的统一政策和财务控制。两者各负其责，作为一个整体的通用汽车公司得以有效运作。
　　斯隆主张建立的事业部制，就像是一部设计完美的机器，处处体现着设计者一丝不苟的精神和缜密的思维特征。正如著名的企业史学者钱德勒在《战略与结构》一书中指出的，“对系统化和明确地界定组织关系显示出极大兴趣的经理，大都受过工程方面的训练。皮埃尔·杜邦、艾尔弗雷德·斯隆……都是从麻省理工学院毕业的。”但是，热衷于并购和扩张，在决策上率意而行的杜兰特，与斯隆的风格迥然不同。他的经营依赖于灵感、直觉和冒险，在蒸蒸日上的辉煌中，杜兰特看不到庞大的公司内部那种一团乱麻景象，忽视了正在涌动的潜在危机。斯隆的建议没有得到杜兰特的重视。然而，当时的董事长皮埃尔·杜邦，却对斯隆的报告很感兴趣。
　　1920年，通用汽车公司遭遇严重财务困难，总裁杜兰特辞职，由皮埃尔·杜邦继任。杜邦在斯隆的辅佐下，领导通用汽车公司展开了大刀阔斧的改革。斯隆在《组织研究》中的主张，除了小部分的改动，几乎被全盘采纳。这样，通用汽车公司的事业部制开始形成。1923年，通用汽车公司走出了危机，随后总裁皮埃尔·杜邦辞职，在众望所归中，1923年5月10日，斯隆继任通用汽车公司第8任总裁。由此开始，通用汽车进入了斯隆时代。
　　上任之后，斯隆为了加强公司总部的政策制定能力，设立了多个总部委员会、顾问组和政策组，对各事业部进行政策方面的指导，协调事业部与公司总部在政策方面的立场。经过长期努力，到1937年，随着通用汽车公司各政策组的建立，斯隆在《组织研究》中设想的组织结构—事业部制终于构建完毕。需要特别指出的是，斯隆的目的绝非是为了创建一个中央集权的组织结构，而是为了实现“基于协调和控制的分权管理”。
　　随着通用汽车公司组织结构的逐渐完善，斯隆的主要精力也转移到维护现有结构的有效运行方面。在他看来，结构是载体，更重要的是组织中的“人”。
　　德鲁克在《旁观者》一书中记载了一次著名的对话。有一次，公司高层主管花了好几个小时讨论一个零件小部门的基层岗位人员任命问题。德鲁克感到不解，问道：“您怎么愿意花4个小时来讨论这么一个微不足道的职务呢？”斯隆回答说：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更为重要？……如果我们不用4个小时好好地安插一个职位，找最合适的人来担任，以后就得花几百个小时的时间来收拾这个烂摊子，我可没这么多闲功夫。”
　　然而，一旦决定由谁来担任某个职务，斯隆决不会再去干预其行使职权。在斯隆的观念中，不论是公司的组织结构还是公司的各项政策，都以维护各事业部首席执行官独立行使职权为前提。只有以此为基础形成的一致，才能给公司带来最大的利益。
　　进行组织结构变革的同时，通用汽车公司的市场战略也进行了大幅度调整。
　　早在1921年前后，斯隆任通用汽车公司执行副总裁时，就提出了多条产品线共存的战略。这些共存的汽车产品线，由低到高分为五个不同的价位，可以适应不同收入水平的消费者需求，能够最大限度地扩大通用汽车的市场覆盖面，提高市场占有率。该战略与亨利·福特的产品战略是截然不同的，20世纪20年代，福特仍然沉浸在T型车的巨大成功带来的荣耀中，依旧执著于生产最低价位的T型车。在提出产品线战略后不久，又一个机遇摆在了通用汽车公司面前—封闭车身。此外，大众消费时代的到来，消费者的心理发生了很大变化，人们要求汽车不再仅仅是一个“运输工具”，而要成为一种“舒适”和“享受”的物品，甚至要成为“地位的象征”。针对汽车市场的明显变化，斯隆抓住机遇使通用实现了腾飞。 1937年，通用汽车公司已经从经济大萧条中恢复，而福特公司却亏损约两亿美元，已经到了破产的边缘。
　　斯隆虽然拥有巨大的财富，然而，在担任通用汽车公司总裁之前，他几乎从来没有在公众面前亮过相。20世纪20年代后期，通用汽车公司已经成为当时美国最大的民营公司之一，其发展势必与国家的经济、政治形势息息相关。基于这种认识，斯隆开始逐步改变自己远离政治的立场，试图利用自己掌握的巨大财富，影响政府各方面的政策，维护通用汽车公司的形象和利益，维护自由企业制度。
　　1929年的经济大萧条不期而至，对整个西方世界造成了巨大的震动。工厂、银行大量倒闭，失业率居高不下，社会动荡不安。在严峻的形势下，德国、日本走上了法西斯主义的道路，美国国内则掀起了轰轰烈烈的工会运动和“罗斯福新政”。面对艰难的形势，斯隆并没有囿于原有的经济社会观点，他支持对社会进行适度的改革，以尽快走出危机。然而，当他认识到“罗斯福新政”的支持者试图干预企业内部管理、破坏自由企业制度的时候，他便与新政分道扬镳了。1934年，斯隆发起成立了“美国自由联盟”（Liberty League），反对罗斯福总统的劳工和农业政策。同年，担任新成立的“全国工业信息委员会”（NIIC）首任主席。在他的领导下，全国工业信息委员会在美国展开了声势浩大的宣传活动，试图影响公众舆论，“教会美国人民如何再一次像美国人那样思考”。1936年，罗斯福总统寻求连任时，斯隆坚定地站在反对者一方，并为共和党候选人阿尔夫·兰登（Alfred Mossman Landon）筹集了大量政治捐款，然而，罗斯福依旧以压倒性的优势当选总统。
　　罗斯福的再次当选，令斯隆大失所望，他试图把政治抛在脑后，专心于通用汽车公司的内部管理。然而，1936年12月30日开始的通用汽车公司工人静坐示威，使斯隆不得不再次回到公众视野。罢工工人占领了通用汽车公司的一些重要工厂，要求“集体讨价还价”的权力，并与前来维持秩序的警察发生了严重冲突。斯隆坚决拒绝工人们的要求，并在全国各大媒体广为宣传。但公众舆论以及政府明显地站在工会一边，对斯隆展开了十分尖刻甚至“恶毒”的攻击。经过几个回合的艰难谈判，1937年2月11日，通用汽车公司与罢工工人签署协议，满足了工人们的大多数要求，结束了这次静坐罢工。
　　政治以及公众舆论方面的失利，并没有打倒斯隆，相反，使他更加坚定了自己的信念。即利用自己的才能和财富，使美国人认识到，不是政府，而是现代自由企业制度最大程度地提高了美国人民的生活水平；以通用汽车公司为代表的私营企业，是美利坚的崛起之源。
　　斯隆一方面信奉自由企业制度，反对给企业增加过多的公众责任，另一方面又坚决抵制政府的权力扩张。那么，在他看来，日益增多的社会问题应该由哪个机构来解决呢？斯隆以自己的实际行动作了回答，那就是第三部门。
　　早在20世纪20年代早期，汽车安全问题就开始引起公众的关注。斯隆认为，指靠公司用增加成本降低利润的方式来提高汽车的安全性能是不现实的。为此，斯隆发起创办了美国汽车安全基金会（ASF），制定了汽车的安全标准，并认为有必要将汽车安全这一门课引进美国高中课程。终其一生，斯隆对汽车安全一直予以强烈关注，积极参加该协会的各种会议，直到晚年因为听力下降才不再出席。
　　1926年，当通用汽车的事业蒸蒸日上时，他感到公司亟需能够掌握各种技术的熟练工人和高级知识分子，于是捐资创办了通用技术学院（GM Technical Institute），培训通用汽车公司的员工。斯隆曾经对德鲁克说：“我们需要大学训练出来的年轻人，企业变得越来越复杂，没有受过正规的教育，难以有所突破。因此，我们必须为那些家境不好的年轻人提供开放的渠道，让他们也有接受教育的机会。”任何通用的正式员工都能到这所学院学习，工资照发，学费全免。
　　1934年，斯隆捐资创办了斯隆基金会（Alfred P. Sloan Foundation），在他的指示下，该基金会对外进行了大量的捐助，致力于经济、教育、科技、文化、艺术等领域的慈善工作。到1965年斯隆90岁生日的时候，该基金会的资金已经达到了3.05亿美元（相当于2000年的17亿美元）。20世纪40年代，他与当时的通用汽车公司副总裁查尔斯·凯特灵（Charles Kettering）合作创办了纽约斯隆－凯特灵癌症医院（Sloan-Kettering Cancer Hospital），重点资助医学界对癌症的治疗和研究。
　　“珍珠港事件”后，美国正式参战。基于维护自由企业制度的目的，起初斯隆坚决抵制政府的战时经济管制政策。后来他意识到，二战是证明自由企业制度高效率的良机，于是，他延长了自己的任期，领导通用汽车公司全力配合军工生产，使通用成为二战中美国最大的军品生产商，为美国乃至盟国的胜利做出了重要贡献。在斯隆看来，这恰恰证明了自由企业制度的优越性。
　　战争结束后，通用汽车公司开始了又一轮大规模扩张。1946年，斯隆卸任总裁一职，担任董事长，逐渐淡出公司的日常管理。退休之后的斯隆，把更多的精力用在了慈善事业上。除了一如既往地关注斯隆基金会和斯隆－凯特灵癌症医院的运作外，1952年，他出资525万美元在麻省理工学院成立产业管理学院，致力于管理学领域的研究与教学工作。1964年，麻省理工学院的产业管理学院改名为“斯隆管理学院”，多年以来，该学院在管理学研究领域一直独具特色，在全美管理学院的排名中一直在第十名左右。
　　1966年初，斯隆去世，享年91岁。斯人已逝，然而，他缔造的通用汽车王国仍旧在世界市场上纵横捭阖，雪佛莱、别克、凯迪拉克仍然行驶在地球的各个角落；斯隆基金会依然活跃在慈善领域；斯隆管理学院在全美管理学院的依旧名列前茅。正如斯隆在《我在通用汽车的岁月》一书结尾所说的那样：“创造性的工作正在继续。”