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摘 要：本研究以多轴数控钻床管板生产工艺流程改造优化方案为主轴，以价值链量化来分析绩效指标设定的角度对现有流程可能存在的缺失，并辅以六西格玛的DMAIC手法进行分析，期望建构落实客户导向的新流程，最后通过前后流程对比验证新流程的可行性与其效益，本文的研究结论将有助于多轴数控床管板生产工艺流程的优化。
关键词：六西格玛；多轴数控；生产工艺
中图分类号： TG527 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）16-180-21 概念及理论综述
1.1 概念
上世纪90年代美国企业面对日本企业的竞争，为了挽救市场竞争力，长期致力于质量精进作为。六西格玛（Six-Sigma）品质体系最早见于知名的手机制造商（Motorola）公司，而后全球各领域内的领先企业如柯达（Kodak）、Dow Chemical、联邦快递（Federal Express）、通用电气（GE）、东芝（Toshiba）、索尼（Sony）、ABB纷纷效仿，这些企业的实践结果表明，六西格玛（Six-Sigma）品质体系的推行能较好地帮助企业获取丰厚的利润且取得长足的发展，因此，Six-Sigma质量系统也成为目前世界上最重要的管理制度之一。
“Sigma”系统计学上的西格玛，其希腊符号表示为“σ”，是用来表示变异的度量单位，在统计学定义是指在完美情况下每百万个量测值中，其缺点只有0.002个机会，也就是良品率有99.9999998%。但摩托罗拉公司所订立的质量水平，则是4sigma的质量水平再纳入量测值中可以能发生的变异考虑，允许缺点为百万的3.4个机会，最后通过设定此一品质水平目标，并通过流程改善的管理，达到质量改善的成果。
六西格玛（Six-Sigma）的系统概念，重点包括三个部分：①封闭回路系统，②以流程为重的三大策略，③四大驱动要素。
1.2 DMAIC模式的具体实施
具体而言，DMAIC模式的实施步骤，具体内容包括：
①确立问题与DMAIC管理模式目标；②辨别出缺陷（业务开展中对“客户”产生不利影响的“犹豫不决”和“不同步”）出现的详细关键根源；③寻找到和缺陷有关的业务流程；④找出关键业务流程；⑤判定是流程缺陷亦或是业务品质缺陷，能够把控的程度（人为因素、设计漏洞）；⑥可否对数据全面量化，证明应当优化的项目；⑦是否进行业务过程再造；⑧针对问题寻找对应的改进和优化举措或计划；⑨少量试验及反馈；⑩分析收集反馈信息；11根据真实情况和DMAIC目的的差异，明确是否展开对相应流程的循环操作。
2 多轴数控钻床管板生产工艺流程现状
2.1 项目定义阶段
从总体上来看，推行六西格玛项目（英文全称DMAIC）全程的第一个步骤就是对项目进行定义（Define），这是至关重要的一步，项目小组务必下大力气做好定义阶段的各项工作。
正常情况下，一个六西格玛项目的概念包含如下数个方面的内容，即问题阐述、项目目标与目的陈述。
2.2 项目测量阶段
制造基地已经成功获得ISO 14001和ISO 9001的认证，其设定的生产绩效指标为“准时交货能力”、“产出品质”与“避免危险”；现在这个时段企业的整个生产作业流程已较为完善，产品于营销接单后即据以编订生产管制计划，其后下达命令至生产线，由生产线向生产设计单位确认产品规格无误后有错误则由生产线修订规格），再向物料部门确认物料存量（无存量由物料采购部门紧急购料），等到完备后，于开工准备后执行生产任务，产品生产完成合格后送交质量部门进行检验，合格后即入库待交货（不合格则运回生产线检整后再检或报废），生产部门作业告一阶段。
数控钻床对管板的管孔进行加工，其钻孔质量差异性较小，加工精度、成本、效率三方面都比普通单轴横臂钻床高出很多，更能大量节省人力资源消耗，特别是在凝汽器中，每块管板都有10000个以上的管孔，多轴数控钻床的优势更是体现无疑。本课题以上海电气电站设备有限公司电站辅机厂新购置的数控龙门式六轴钻铣床为研究主体，通过选取不同供应商的刀具及调节各项钻削参数等方法，在完成质量目标的基础上，同时尝试做到节约各类支出，达到平均单孔成本最低的工况，期望产品的生产成本得以下降，进而提升企业在市场上的竞争实力。
从A公司管板生产的组织结构来看，多个职能部门参与新生产，足见公司领导层对生产的重视。然而伴随项目管理科技的持续发展，企业身处环境的持续改变，市场竞争的日益激烈，目前项目管理的不足也逐步显现出来。如下几个方面就是其主要的表现：①项目关键团队仍待改进；②目前开发流程的缺陷阻碍了生产效率与质量的提升；③项目的绩效考核制度不完善，团队成员缺乏工作积极性；④生产工艺流程再制品库存问题。
尽管有以上各种存在的问题，然而这些问题都可以集中到一个问题身上，即在制管板库存率的居高不下，造成了生产第一线不幸变成了产品仓库，生产局限性与约束性陡然加大，制造周期长，库存资金占有率高。因此，解决问题的关键点在于解决管板生产工艺流程在制品的库存问题，然而解决这个问题的突破口在于生产流程。
通过梳理目前A公司的生产问题显示，若要解决A公司的库存问题，实现生产流程的优化，主要需要解决以下几个方面的问题：
第一，现有生产作业流程与绩效指标中，并未能显现生产单位能顾及由生产部门生产中所引发的重工、报废等内部或外部客户的额外损失。
第二，生产作业流程对于生产活动后的生产不良衍生质量事件，无法即时、有效、迅速予以应对，对于矫正及预防活动的展开，将丧失优势。
第三，其余直接给流程改进带来影响的要素，比如项目小组的建设、项目生产评审、绩效考核等辅助工作进行进一步制度安排。
3 管板生产工艺流程分析与改进阶段
3.1 管板生产工艺流程再制品库存增加原因
经过充分的调研和测量，项目组讨论分析得来的结果显示造成库存增加的因素很多，但各个因素对库存的影响并不相同。通过用头脑风暴法，项目组发现以下可能出现偏差：销售因素、质量因素、仓库因素、采购员因素、机器因素、供应商因素。
3.2 降低管板生产工艺流程再制品库存措施
本节主要针对前文所提出的关键问题，进一步提出降低管板生产工艺流程在制品库存的措施，具体主要包括以下几个方面：
①通过生产计划及质量控制避免生产作业流程对于生产活动后的生产不良衍生质量事件；
②通过生产计划及质量控制优化项目生产评核；
③通过原料购买与供货商管理控制生产成本；
④通过营销管理与客户管理优化考核管理制度；
⑤改进生产工艺流程；
⑥降低在制品库存。
4 总结
本文基于对六西格玛相关的理论分析的基础上，进一步选取A公司多轴数控钻床管板生产工艺流程作为研究对象，结合六西格玛的DMAIC模式的五个步骤对A公司多轴数控钻床管板的生产工艺流程进行全面分析。
参 考 文 献
[1] 菲利普·科特勒，营销管理——分析、计划、执行和控制（第9版）[M].上海：上海人民出版社，2000.4
[2] 甘华鸣主编.新生产（上、下册）[M].北京：中国国际广播出版社，2002.
[3] 田婧.以市场为导向的新生产流程管理体系研究[D].东南大学，2006.3.
关键词：六西格玛；多轴数控；生产工艺
中图分类号： TG527 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）16-180-21 概念及理论综述
1.1 概念
上世纪90年代美国企业面对日本企业的竞争，为了挽救市场竞争力，长期致力于质量精进作为。六西格玛（Six-Sigma）品质体系最早见于知名的手机制造商（Motorola）公司，而后全球各领域内的领先企业如柯达（Kodak）、Dow Chemical、联邦快递（Federal Express）、通用电气（GE）、东芝（Toshiba）、索尼（Sony）、ABB纷纷效仿，这些企业的实践结果表明，六西格玛（Six-Sigma）品质体系的推行能较好地帮助企业获取丰厚的利润且取得长足的发展，因此，Six-Sigma质量系统也成为目前世界上最重要的管理制度之一。
“Sigma”系统计学上的西格玛，其希腊符号表示为“σ”，是用来表示变异的度量单位，在统计学定义是指在完美情况下每百万个量测值中，其缺点只有0.002个机会，也就是良品率有99.9999998%。但摩托罗拉公司所订立的质量水平，则是4sigma的质量水平再纳入量测值中可以能发生的变异考虑，允许缺点为百万的3.4个机会，最后通过设定此一品质水平目标，并通过流程改善的管理，达到质量改善的成果。
六西格玛（Six-Sigma）的系统概念，重点包括三个部分：①封闭回路系统，②以流程为重的三大策略，③四大驱动要素。
1.2 DMAIC模式的具体实施
具体而言，DMAIC模式的实施步骤，具体内容包括：
①确立问题与DMAIC管理模式目标；②辨别出缺陷（业务开展中对“客户”产生不利影响的“犹豫不决”和“不同步”）出现的详细关键根源；③寻找到和缺陷有关的业务流程；④找出关键业务流程；⑤判定是流程缺陷亦或是业务品质缺陷，能够把控的程度（人为因素、设计漏洞）；⑥可否对数据全面量化，证明应当优化的项目；⑦是否进行业务过程再造；⑧针对问题寻找对应的改进和优化举措或计划；⑨少量试验及反馈；⑩分析收集反馈信息；11根据真实情况和DMAIC目的的差异，明确是否展开对相应流程的循环操作。
2 多轴数控钻床管板生产工艺流程现状
2.1 项目定义阶段
从总体上来看，推行六西格玛项目（英文全称DMAIC）全程的第一个步骤就是对项目进行定义（Define），这是至关重要的一步，项目小组务必下大力气做好定义阶段的各项工作。
正常情况下，一个六西格玛项目的概念包含如下数个方面的内容，即问题阐述、项目目标与目的陈述。
2.2 项目测量阶段
制造基地已经成功获得ISO 14001和ISO 9001的认证，其设定的生产绩效指标为“准时交货能力”、“产出品质”与“避免危险”；现在这个时段企业的整个生产作业流程已较为完善，产品于营销接单后即据以编订生产管制计划，其后下达命令至生产线，由生产线向生产设计单位确认产品规格无误后有错误则由生产线修订规格），再向物料部门确认物料存量（无存量由物料采购部门紧急购料），等到完备后，于开工准备后执行生产任务，产品生产完成合格后送交质量部门进行检验，合格后即入库待交货（不合格则运回生产线检整后再检或报废），生产部门作业告一阶段。
数控钻床对管板的管孔进行加工，其钻孔质量差异性较小，加工精度、成本、效率三方面都比普通单轴横臂钻床高出很多，更能大量节省人力资源消耗，特别是在凝汽器中，每块管板都有10000个以上的管孔，多轴数控钻床的优势更是体现无疑。本课题以上海电气电站设备有限公司电站辅机厂新购置的数控龙门式六轴钻铣床为研究主体，通过选取不同供应商的刀具及调节各项钻削参数等方法，在完成质量目标的基础上，同时尝试做到节约各类支出，达到平均单孔成本最低的工况，期望产品的生产成本得以下降，进而提升企业在市场上的竞争实力。
从A公司管板生产的组织结构来看，多个职能部门参与新生产，足见公司领导层对生产的重视。然而伴随项目管理科技的持续发展，企业身处环境的持续改变，市场竞争的日益激烈，目前项目管理的不足也逐步显现出来。如下几个方面就是其主要的表现：①项目关键团队仍待改进；②目前开发流程的缺陷阻碍了生产效率与质量的提升；③项目的绩效考核制度不完善，团队成员缺乏工作积极性；④生产工艺流程再制品库存问题。
尽管有以上各种存在的问题，然而这些问题都可以集中到一个问题身上，即在制管板库存率的居高不下，造成了生产第一线不幸变成了产品仓库，生产局限性与约束性陡然加大，制造周期长，库存资金占有率高。因此，解决问题的关键点在于解决管板生产工艺流程在制品的库存问题，然而解决这个问题的突破口在于生产流程。
通过梳理目前A公司的生产问题显示，若要解决A公司的库存问题，实现生产流程的优化，主要需要解决以下几个方面的问题：
第一，现有生产作业流程与绩效指标中，并未能显现生产单位能顾及由生产部门生产中所引发的重工、报废等内部或外部客户的额外损失。
第二，生产作业流程对于生产活动后的生产不良衍生质量事件，无法即时、有效、迅速予以应对，对于矫正及预防活动的展开，将丧失优势。
第三，其余直接给流程改进带来影响的要素，比如项目小组的建设、项目生产评审、绩效考核等辅助工作进行进一步制度安排。
3 管板生产工艺流程分析与改进阶段
3.1 管板生产工艺流程再制品库存增加原因
经过充分的调研和测量，项目组讨论分析得来的结果显示造成库存增加的因素很多，但各个因素对库存的影响并不相同。通过用头脑风暴法，项目组发现以下可能出现偏差：销售因素、质量因素、仓库因素、采购员因素、机器因素、供应商因素。
3.2 降低管板生产工艺流程再制品库存措施
本节主要针对前文所提出的关键问题，进一步提出降低管板生产工艺流程在制品库存的措施，具体主要包括以下几个方面：
①通过生产计划及质量控制避免生产作业流程对于生产活动后的生产不良衍生质量事件；
②通过生产计划及质量控制优化项目生产评核；
③通过原料购买与供货商管理控制生产成本；
④通过营销管理与客户管理优化考核管理制度；
⑤改进生产工艺流程；
⑥降低在制品库存。
4 总结
本文基于对六西格玛相关的理论分析的基础上，进一步选取A公司多轴数控钻床管板生产工艺流程作为研究对象，结合六西格玛的DMAIC模式的五个步骤对A公司多轴数控钻床管板的生产工艺流程进行全面分析。
参 考 文 献
[1] 菲利普·科特勒，营销管理——分析、计划、执行和控制（第9版）[M].上海：上海人民出版社，2000.4
[2] 甘华鸣主编.新生产（上、下册）[M].北京：中国国际广播出版社，2002.
[3] 田婧.以市场为导向的新生产流程管理体系研究[D].东南大学，2006.3.