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在长达二十年的治理期内，邓小平并没有对重大的经济政策，提出过多么睿智、专业的建议。
吴晓波财经作家
1978年 11 月，新加坡总理李光耀第一次见到来访的邓小平，他在回忆录中写道：“邓小平是我所见过的领导人当中给我印象最深刻的一位。尽管他只有 5 英尺高，却是人中之杰。虽已年届 74 岁，在面对不愉快的现实时，他随时准备改变自己的想法。”
35 年后，美国作家傅高义在《邓小平时代》一书中仍然维持了类似的评论：“邓小平的所有作为都由这样的深刻信念指引：利用世界上最现代化的科学和技术实践以及最有效的管理技巧将为中国带来最伟大的进步；将这些实践和技巧嫁接到中国体制的过程中所发生的纷扰都是可控的，并且对中国人民整体而言是值得的。”
李光耀或傅高义的评论，同样适用于一位卓越的企业家：战略坚定、务实善变、具有良好的全局控制能力。
在告别李光耀的一个月后，邓小平在历史性的十一届三中全会上成为了中国的实际控制人。如果说当时的中国是一家公司的话，那么，它就是一个陷入绝境的大型亏损企业，财务赤字、产业老化、劳动效率低下、市场环境极度恶劣，喜欢打桥牌的邓小平抓到了一副超级大烂牌。
在一开始，他试图通过外部资金的引入来进行输血式改革，因此，他委派谷牧遍访欧洲列国，传递开放信息，他本人则飞赴美国、日本和新加坡。然而，外部投资人对“中国公司”的现状也视若畏途，引资计划宣告失败，几乎已束手无策的邓小平开始在公司内部发动了一系列的变革。
首先，他重构了“公司愿景”。在毛泽东时期，“中国公司”的愿景是“解放全人类”、“无产阶级专政”、“将革命进行到底”，这些战略目标充满了理想主义的利他特征，完全忽视量化考核的必要性。
而邓小平则让愿景重新回到了效益和效率的基本面，他提出“让一部分人先富起来”、“摸着石头过河”、“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”，尤其是在 1984 年，他公开肯定了深圳人提出两个福特主义式的主张——“时间就是金钱、效率就是生命”，从而彻底告别了旧时代的理想主义，让之后的“中国公司”具备了强烈的世俗、务实特性。
邓小平被官方和民间公认为中国改革开放的“总设计师”，这个称号似乎寓示中国变革是一场有图纸、有操作程序的工程，但历史却好像并不如此，至少在经济改革领域并不如此。
在创作《激荡三十年》时，我曾认真研读了《邓小平文选》，结果发现了一个有趣的事实：在长达二十年的治理期内，邓小平并没有对重大的经济政策，譬如粮食问题、企业管理问题、产业转型问题乃至金融问题，提出过多么睿智、专业的建议。
相反，他很少涉及于此，作为“董事长”，他与另外一位“董事会成员”陈云相比，在经济问题上的专业能力似乎有一定的差距，但是，邓小平在愿景上的鲜明立场无疑更为开放和市场化，这是他最了不起和迄今被人们纪念的地方。
由于在很长的时间里，“董事会”内部对公司未来的战略走向充满了不同的声音，邓小平的市场化改革主张并没有能够得到顺利的实施，这对于一位企业家而言，无疑是痛苦和危险的。在这一形势下，邓小平展现了东方式的智慧，他提出“不争论”原则，宣布“实践是检验真理的唯一标准”，因而创造了一个容忍“破坏性创新”的公司氛围。
同时，在存量改革——国有企业改革难以推进的情况下，他催动了增量的出现，在整个 1980 年代，乡镇企业和外资企业从无到有，逐渐强大，使得“中国公司”内部诞生了新的生产力组织。所以，邓小平不是那种打破一切、推倒重来的“革命型企业家”，相反他能搁置争议，妥协渐进，在迂回和不确定中达到自己的目的，他的“企业家式的偏执”体现在务实的个性上。
邓小平时期的“公司集团决策层”是一个“弱势机构”，财务赤字，宏观调控能力羸弱，下属三十多个“子公司”产业结构混乱，资源配置不均衡，面对这一极度不利状况，邓小平的办法是充分授权，各自为战，鼓励试点，由点及面。
在他的治理期内，几乎所有的重大经济创新，都是“地方公司”擅自试验的结果，小岗村搞出了“联产承包责任制”、蛇口搞出了“土地置换、吸引外资”、顺德搞出了“三来一补”、温州搞出了“股份合作制”、天津搞出了“开发区模式”。
此类等等，在当年均为“大逆不道”，邓小平在“董事会”层面上力排众议，宣称“胆子大一点，步子快一点”、“错了不要紧，重头再来过”，而那些地方性试点一旦获得突破性进展后，他又迅速地将之提升为“全集团战略”。
实际上，邓小平创造了一个权力充分下放的内部创业氛围，通过局部组织的大大小小的创新带动全国的结构调整和产业迭代。1980年代的“中国公司”实际上是一个“失控的组织”，创新几乎全数来自基层，因此，是一场由下而上的经济变革。
“集团公司”层面唯一坚定的两个原则是，第一，消费品物价不能失控，第二，“董事会”的产生机制不能失控，关于后者，便有了“稳定压倒一切”的提法。
邓小平时期，先后有四任“总经理”，分别是胡、赵、李、朱，前两任是放权改革的坚定拥趸，后两位则是集权改革的实施者，特别是朱镕基，他在 1994 年全面主导了以分税制为核心的整体配套体制改革，从而使得“集团经理层”重新掌握了经济成长的控制权，而这一改变距离邓小平去世已只有三年的时间了。
作为一位“董事长”，邓小平在长达二十年的时间里全面再造了“中国公司”的核心竞争力，在这个意义上，他无疑是称职的和成功的。当然，改革的任务并没有在他的任内全部地完成。
1997 年的元旦，住在北京三〇一医院的邓小平让人打开电视机，他看到中央台正在播放一部纪录片，就凝神看起来，可是看不清楚电视屏幕上那个远远走过来的人是谁。“那边，走过来的那个，是谁啊？”他问医生黄琳。黄说：“那个是您啊。您看清楚了。”黄告诉他，这部电视片名叫《邓小平》，是刚刚拍摄的，有十二集。他什么也不说，只一集一集地看下去。黄知道他耳背，听不见，就俯身靠在他的耳边把台词一一复述，每当电视里有一些颂扬他的话时，黄琳看到这老人的脸上总会绽出一丝异样的羞涩。
50 天后的 2 月 19 日，这个 93 岁的老人走到了生命的终点。路透社在他去世后第二天的评论中说，“邓敢于撇开僵硬的计划体制而赞成自由市场力量，并让中国的大门向世界开放，他真正改变了中国。”
又过了十七年， 2014 年的今天， 8 月 22 日，是邓小平诞辰 110 岁的纪念日，中央台正在播出十八集纪录片《历史转折中的邓小平》，而新任“董事长”所面临的局面已与邓时期有极大的不同，不过，其治理主题似乎并未更弦。
（本文节选自吴晓波的微信公众号）
吴晓波财经作家
1978年 11 月，新加坡总理李光耀第一次见到来访的邓小平，他在回忆录中写道：“邓小平是我所见过的领导人当中给我印象最深刻的一位。尽管他只有 5 英尺高，却是人中之杰。虽已年届 74 岁，在面对不愉快的现实时，他随时准备改变自己的想法。”
35 年后，美国作家傅高义在《邓小平时代》一书中仍然维持了类似的评论：“邓小平的所有作为都由这样的深刻信念指引：利用世界上最现代化的科学和技术实践以及最有效的管理技巧将为中国带来最伟大的进步；将这些实践和技巧嫁接到中国体制的过程中所发生的纷扰都是可控的，并且对中国人民整体而言是值得的。”
李光耀或傅高义的评论，同样适用于一位卓越的企业家：战略坚定、务实善变、具有良好的全局控制能力。
在告别李光耀的一个月后，邓小平在历史性的十一届三中全会上成为了中国的实际控制人。如果说当时的中国是一家公司的话，那么，它就是一个陷入绝境的大型亏损企业，财务赤字、产业老化、劳动效率低下、市场环境极度恶劣，喜欢打桥牌的邓小平抓到了一副超级大烂牌。
在一开始，他试图通过外部资金的引入来进行输血式改革，因此，他委派谷牧遍访欧洲列国，传递开放信息，他本人则飞赴美国、日本和新加坡。然而，外部投资人对“中国公司”的现状也视若畏途，引资计划宣告失败，几乎已束手无策的邓小平开始在公司内部发动了一系列的变革。
首先，他重构了“公司愿景”。在毛泽东时期，“中国公司”的愿景是“解放全人类”、“无产阶级专政”、“将革命进行到底”，这些战略目标充满了理想主义的利他特征，完全忽视量化考核的必要性。
而邓小平则让愿景重新回到了效益和效率的基本面，他提出“让一部分人先富起来”、“摸着石头过河”、“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”，尤其是在 1984 年，他公开肯定了深圳人提出两个福特主义式的主张——“时间就是金钱、效率就是生命”，从而彻底告别了旧时代的理想主义，让之后的“中国公司”具备了强烈的世俗、务实特性。
邓小平被官方和民间公认为中国改革开放的“总设计师”，这个称号似乎寓示中国变革是一场有图纸、有操作程序的工程，但历史却好像并不如此，至少在经济改革领域并不如此。
在创作《激荡三十年》时，我曾认真研读了《邓小平文选》，结果发现了一个有趣的事实：在长达二十年的治理期内，邓小平并没有对重大的经济政策，譬如粮食问题、企业管理问题、产业转型问题乃至金融问题，提出过多么睿智、专业的建议。
相反，他很少涉及于此，作为“董事长”，他与另外一位“董事会成员”陈云相比，在经济问题上的专业能力似乎有一定的差距，但是，邓小平在愿景上的鲜明立场无疑更为开放和市场化，这是他最了不起和迄今被人们纪念的地方。
由于在很长的时间里，“董事会”内部对公司未来的战略走向充满了不同的声音，邓小平的市场化改革主张并没有能够得到顺利的实施，这对于一位企业家而言，无疑是痛苦和危险的。在这一形势下，邓小平展现了东方式的智慧，他提出“不争论”原则，宣布“实践是检验真理的唯一标准”，因而创造了一个容忍“破坏性创新”的公司氛围。
同时，在存量改革——国有企业改革难以推进的情况下，他催动了增量的出现，在整个 1980 年代，乡镇企业和外资企业从无到有，逐渐强大，使得“中国公司”内部诞生了新的生产力组织。所以，邓小平不是那种打破一切、推倒重来的“革命型企业家”，相反他能搁置争议，妥协渐进，在迂回和不确定中达到自己的目的，他的“企业家式的偏执”体现在务实的个性上。
邓小平时期的“公司集团决策层”是一个“弱势机构”，财务赤字，宏观调控能力羸弱，下属三十多个“子公司”产业结构混乱，资源配置不均衡，面对这一极度不利状况，邓小平的办法是充分授权，各自为战，鼓励试点，由点及面。
在他的治理期内，几乎所有的重大经济创新，都是“地方公司”擅自试验的结果，小岗村搞出了“联产承包责任制”、蛇口搞出了“土地置换、吸引外资”、顺德搞出了“三来一补”、温州搞出了“股份合作制”、天津搞出了“开发区模式”。
此类等等，在当年均为“大逆不道”，邓小平在“董事会”层面上力排众议，宣称“胆子大一点，步子快一点”、“错了不要紧，重头再来过”，而那些地方性试点一旦获得突破性进展后，他又迅速地将之提升为“全集团战略”。
实际上，邓小平创造了一个权力充分下放的内部创业氛围，通过局部组织的大大小小的创新带动全国的结构调整和产业迭代。1980年代的“中国公司”实际上是一个“失控的组织”，创新几乎全数来自基层，因此，是一场由下而上的经济变革。
“集团公司”层面唯一坚定的两个原则是，第一，消费品物价不能失控，第二，“董事会”的产生机制不能失控，关于后者，便有了“稳定压倒一切”的提法。
邓小平时期，先后有四任“总经理”，分别是胡、赵、李、朱，前两任是放权改革的坚定拥趸，后两位则是集权改革的实施者，特别是朱镕基，他在 1994 年全面主导了以分税制为核心的整体配套体制改革，从而使得“集团经理层”重新掌握了经济成长的控制权，而这一改变距离邓小平去世已只有三年的时间了。
作为一位“董事长”，邓小平在长达二十年的时间里全面再造了“中国公司”的核心竞争力，在这个意义上，他无疑是称职的和成功的。当然，改革的任务并没有在他的任内全部地完成。
1997 年的元旦，住在北京三〇一医院的邓小平让人打开电视机，他看到中央台正在播放一部纪录片，就凝神看起来，可是看不清楚电视屏幕上那个远远走过来的人是谁。“那边，走过来的那个，是谁啊？”他问医生黄琳。黄说：“那个是您啊。您看清楚了。”黄告诉他，这部电视片名叫《邓小平》，是刚刚拍摄的，有十二集。他什么也不说，只一集一集地看下去。黄知道他耳背，听不见，就俯身靠在他的耳边把台词一一复述，每当电视里有一些颂扬他的话时，黄琳看到这老人的脸上总会绽出一丝异样的羞涩。
50 天后的 2 月 19 日，这个 93 岁的老人走到了生命的终点。路透社在他去世后第二天的评论中说，“邓敢于撇开僵硬的计划体制而赞成自由市场力量，并让中国的大门向世界开放，他真正改变了中国。”
又过了十七年， 2014 年的今天， 8 月 22 日，是邓小平诞辰 110 岁的纪念日，中央台正在播出十八集纪录片《历史转折中的邓小平》，而新任“董事长”所面临的局面已与邓时期有极大的不同，不过，其治理主题似乎并未更弦。
（本文节选自吴晓波的微信公众号）