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组织职能是管理的基本职能之一。组织管理就是组织结构的设计与实践。国际企业组织管理的实质是要使企业的组织结构设置有利于提高企业的国际竞争力。然而，由于国际企业面临国内与国外不同的经营环境，因此其管理更加复杂。所以，国际企业需要根据本企业的具体情况构建最佳的组织结构。
组织结构的国际化
组织工作是一个组织结构的创设过程。组织工作非常重要，其主要目的是将任务划分为可由各个部门和职位完成的工作，从而建立起科学有效的职权、责任落实工作线。然而，如何设计出一个组织结构，使员工能够更加有效地开展工作呢？
所谓组织结构，就是组织中正式确定的使工作任务得以分析、组合和协调的框架体系。
管理者在规划或变革一个组织的结构时，就在开展组织设计工作。组织结构的决定必须根据企业已有的规模、所处的环境以及目前的主要目标为基础。
而国际企业组织结构是在国内企业组织结构的基础上发展起来的，他们与国内企业组织结构有许多相似之处，但是在国际化经营的条件下，特别是当今在经济全球化的条件下，国际企业组织结构呈现出许多新特点。
国际企业组织结构类型大体可以分为两类：传统组织结构和全球组织结构。其中，传统组织结构按照其企业的发展顺序又分为出口部结构、自制子公司结构、国际部结构。全球组织结构是目前国际企业组织结构的最高形式。
根据跨国公司联想集团组织结构的运营情况，仅以其2005年的组织结构为例，可看出其设置在国内与国外的一定差异。
联想集团发展背景
联想集团成立于1984年，由中科院计算机所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，目前拥有员工12 000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成分股。至2002年，联想电脑的市场份额达27.3％，从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，并首次进入全球前五。到2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一。
联想集团很早就把目光投向了国际市场。早在1988年，“中关村电子一条街”的竞争达到白热化，导致价格下跌、利润下降，很多公司都面临着萧条的局面，这时的柳传志总裁，却把眼光投向了海外，率先在香港合资开办一家公司，一方面把它当作国内产品的一个窗口，使国内产品走向国际市场，另一方面则希望利用代理销售微机所取得的优势，绕开当时计划经济体制的限制，利用自身的技术条件在海外研制开发自己的计算机品牌。而此时的联想集团组织结构为自治子公司结构。
斗转星移，而今联想集团已坐稳了我国电脑行业的头把交椅，并在世界电脑市场占有了不可动摇的一席之地。作为一个产品多元化的成功企业，其合理有效的组织结构为企业的迅猛发展带来了强大动力。
联想集团组织构成
集团总部组织结构
高管团队成员即是企业各个部门的负责人（如图一所示），代表企业内部职能的一定划分。从图一可看出，联想集团将其国际运营和销售分别单列为一个部门，将其和国内业务分割开来，并没有把两者视为一个整体。因此，如今的联想集团开展国际业务采用的是国际部结构，还没有达到全球组织结构。
联想集团在2004年并购了IBM的PC机业务，同年和国际奥组委签订了合作合同，正式成为国际奥委会全球合作伙伴，为其提供计算技术设备；今年又花了过亿的广告费邀请巴西足球巨星罗纳尔迪尼奥作为其品牌代言人，以提高联想的品牌知名度。由此可以看出，联想集团希望通过以上方式提高其产品的知名度，占有更多的市场份额。联想集团之所以能够在十几年的时间里得到快速增长，一个重要原因就是成功地根据企业的发展战略和要求构造了适合自己的组织结构。联想集团将国外业务与国内业务分开，实行国际部结构，有以下优点：1、有利于企业对国外业务进行集中管理和协调，加强对国外子公司的控制，有效协调国外各子公司之间的关系，便于实施企业总的发展战略。2、有利于企业汇集国外子公司国际商务知识和经验，更好地开展国际业务和对国外企业活动的管理。3、有利于利用专业化分工原则，开拓国际市场。4、有利于培养国际型管理人才。5、有利于避免国内部和国外部之间的权限之争。6、有利于满足国外市场对标准化产品和服务的需求。
1994年，联想换上了一个当时只有29岁的年轻人来担任PC部门的负责人。1996年联想电脑一跃成为与国外著名品牌齐名的上乘产品。这位年轻人便是如今的联想集团总裁杨元庆。这就是实施国际部结构的优势所在。目前，面对戴尔、惠普、华硕等多家电脑厂家的竞争，联想集团采用国际部结构发展国外业务，从容有效地面对竞争，任凭风吹浪打，胜似闲庭信步。
联想集团中国地区组织结构
从图二可以看出，联想中国在2005年的组织结构可以细分为企划部、PC集团、客户集团、全球种子业务、销售系统、运作系统、客服系统七个基本部门，即属于全球职能结构。联想集团对于国内业务又将其划分为中南区和北方区两个大区域，并且分别对两个大区域进行了进一步的细分，即属于地区结构。
从以上两张表可看出，联想集团的总体组织结构与在中国地区的组织结构是不一样的，这是由于国际业务所面临的情况与国内不同。国际业务的开展比国内业务面对更加复杂和困难，在国内企业可以得到一定的政策性放宽，而在国外则会面临不同的文化、政策等影响，因此制定不同的组织结构确是明智之举。
企业组织结构优化
企业组织结构的构建，除了应依据所处经营环境进行本土化设置以外，还应该优化组织内部结构。纵观全球经济，国际不少著名公司都努力在内部结构上进行必要整合，以保证企业组织结构发挥最大的优势与作用。
扁平化。组织构建中一种可靠的结构应是具有最少的层次。信息技术的迅猛发展使社会各层面的活动量显著增加，时间的压力要求组织作出快速反应和决策以保持企业的竞争力。正是企业互联网技术的应用，使企业内外的信息传递更为方便、直接。企业实施扁平化管理，就能发挥这方面的有效作用。
网络化。网络化组织的中心有个由关键人物组成的小规模内核，他们为组织提供着持久的核心能力。网络经济条件下可以充分利用互联网强大的整合资源能力，进行网络化管理。通过互联网的开发，将企业所面临的众多分散的信息资源加以整合利用，通过一个界面观察到很多不同的系统，从而实现迅速而准确的决策。
无边界化。企业组织边界是随环境变化而变化的，并且越来越趋向于无形。企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。
多元化。企业不再被认为只有一种合适的组织结构，企业内部不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式，而是根据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构。管理者要学会利用每一种组织工具，了解并且有能力根据某项任务的业绩要求，选择合适的组织工具，从一种组织转向另一种组织。
组织结构上的自由走势必将产生巨大的创造力，保证企业战略的有效实施，从而创造出生产力更高、赢利能力更强的新型企业。
（责任编辑：李万全）
组织结构的国际化
组织工作是一个组织结构的创设过程。组织工作非常重要，其主要目的是将任务划分为可由各个部门和职位完成的工作，从而建立起科学有效的职权、责任落实工作线。然而，如何设计出一个组织结构，使员工能够更加有效地开展工作呢？
所谓组织结构，就是组织中正式确定的使工作任务得以分析、组合和协调的框架体系。
管理者在规划或变革一个组织的结构时，就在开展组织设计工作。组织结构的决定必须根据企业已有的规模、所处的环境以及目前的主要目标为基础。
而国际企业组织结构是在国内企业组织结构的基础上发展起来的，他们与国内企业组织结构有许多相似之处，但是在国际化经营的条件下，特别是当今在经济全球化的条件下，国际企业组织结构呈现出许多新特点。
国际企业组织结构类型大体可以分为两类：传统组织结构和全球组织结构。其中，传统组织结构按照其企业的发展顺序又分为出口部结构、自制子公司结构、国际部结构。全球组织结构是目前国际企业组织结构的最高形式。
根据跨国公司联想集团组织结构的运营情况，仅以其2005年的组织结构为例，可看出其设置在国内与国外的一定差异。
联想集团发展背景
联想集团成立于1984年，由中科院计算机所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，目前拥有员工12 000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成分股。至2002年，联想电脑的市场份额达27.3％，从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，并首次进入全球前五。到2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一。
联想集团很早就把目光投向了国际市场。早在1988年，“中关村电子一条街”的竞争达到白热化，导致价格下跌、利润下降，很多公司都面临着萧条的局面，这时的柳传志总裁，却把眼光投向了海外，率先在香港合资开办一家公司，一方面把它当作国内产品的一个窗口，使国内产品走向国际市场，另一方面则希望利用代理销售微机所取得的优势，绕开当时计划经济体制的限制，利用自身的技术条件在海外研制开发自己的计算机品牌。而此时的联想集团组织结构为自治子公司结构。
斗转星移，而今联想集团已坐稳了我国电脑行业的头把交椅，并在世界电脑市场占有了不可动摇的一席之地。作为一个产品多元化的成功企业，其合理有效的组织结构为企业的迅猛发展带来了强大动力。
联想集团组织构成
集团总部组织结构
高管团队成员即是企业各个部门的负责人（如图一所示），代表企业内部职能的一定划分。从图一可看出，联想集团将其国际运营和销售分别单列为一个部门，将其和国内业务分割开来，并没有把两者视为一个整体。因此，如今的联想集团开展国际业务采用的是国际部结构，还没有达到全球组织结构。
联想集团在2004年并购了IBM的PC机业务，同年和国际奥组委签订了合作合同，正式成为国际奥委会全球合作伙伴，为其提供计算技术设备；今年又花了过亿的广告费邀请巴西足球巨星罗纳尔迪尼奥作为其品牌代言人，以提高联想的品牌知名度。由此可以看出，联想集团希望通过以上方式提高其产品的知名度，占有更多的市场份额。联想集团之所以能够在十几年的时间里得到快速增长，一个重要原因就是成功地根据企业的发展战略和要求构造了适合自己的组织结构。联想集团将国外业务与国内业务分开，实行国际部结构，有以下优点：1、有利于企业对国外业务进行集中管理和协调，加强对国外子公司的控制，有效协调国外各子公司之间的关系，便于实施企业总的发展战略。2、有利于企业汇集国外子公司国际商务知识和经验，更好地开展国际业务和对国外企业活动的管理。3、有利于利用专业化分工原则，开拓国际市场。4、有利于培养国际型管理人才。5、有利于避免国内部和国外部之间的权限之争。6、有利于满足国外市场对标准化产品和服务的需求。
1994年，联想换上了一个当时只有29岁的年轻人来担任PC部门的负责人。1996年联想电脑一跃成为与国外著名品牌齐名的上乘产品。这位年轻人便是如今的联想集团总裁杨元庆。这就是实施国际部结构的优势所在。目前，面对戴尔、惠普、华硕等多家电脑厂家的竞争，联想集团采用国际部结构发展国外业务，从容有效地面对竞争，任凭风吹浪打，胜似闲庭信步。
联想集团中国地区组织结构
从图二可以看出，联想中国在2005年的组织结构可以细分为企划部、PC集团、客户集团、全球种子业务、销售系统、运作系统、客服系统七个基本部门，即属于全球职能结构。联想集团对于国内业务又将其划分为中南区和北方区两个大区域，并且分别对两个大区域进行了进一步的细分，即属于地区结构。
从以上两张表可看出，联想集团的总体组织结构与在中国地区的组织结构是不一样的，这是由于国际业务所面临的情况与国内不同。国际业务的开展比国内业务面对更加复杂和困难，在国内企业可以得到一定的政策性放宽，而在国外则会面临不同的文化、政策等影响，因此制定不同的组织结构确是明智之举。
企业组织结构优化
企业组织结构的构建，除了应依据所处经营环境进行本土化设置以外，还应该优化组织内部结构。纵观全球经济，国际不少著名公司都努力在内部结构上进行必要整合，以保证企业组织结构发挥最大的优势与作用。
扁平化。组织构建中一种可靠的结构应是具有最少的层次。信息技术的迅猛发展使社会各层面的活动量显著增加，时间的压力要求组织作出快速反应和决策以保持企业的竞争力。正是企业互联网技术的应用，使企业内外的信息传递更为方便、直接。企业实施扁平化管理，就能发挥这方面的有效作用。
网络化。网络化组织的中心有个由关键人物组成的小规模内核，他们为组织提供着持久的核心能力。网络经济条件下可以充分利用互联网强大的整合资源能力，进行网络化管理。通过互联网的开发，将企业所面临的众多分散的信息资源加以整合利用，通过一个界面观察到很多不同的系统，从而实现迅速而准确的决策。
无边界化。企业组织边界是随环境变化而变化的，并且越来越趋向于无形。企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。
多元化。企业不再被认为只有一种合适的组织结构，企业内部不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式，而是根据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构。管理者要学会利用每一种组织工具，了解并且有能力根据某项任务的业绩要求，选择合适的组织工具，从一种组织转向另一种组织。
组织结构上的自由走势必将产生巨大的创造力，保证企业战略的有效实施，从而创造出生产力更高、赢利能力更强的新型企业。
（责任编辑：李万全）