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企业进化过程中，无论是顾客价值迭代，还是扩张和应变，都离不开能力的支撑。所以，可以将能力定义为竞争中制胜的力量。有了这些力量，企业在竞争中才能够取得胜利。
企业竞争能力的结构而言，主要由4类资源和要素组成（参考了组织智慧资本模型）：关系资源、客观资源、人力资源以及结构资源。
其中，人力资源以及软性、无形的资源（技术、知识、信息、数据等）是企业竞争能力的主要载体。而人力资源具有能动属性，是其他资源的开发者、创造者，因此人力资源在企业资源体系中具有核心地位。
大部分中国企业技术薄弱、资金不足，所以在决定业绩增长的资源中，只有人力资源是我们的优势。在劳动密集型行业，我国众多年轻、勤劳的产业工人，是产品和服务比较优势的来源；在技术密集型行业，我国大量受过高等教育的年轻知识工作者，是实现技术追赶、积累技术基础的主要力量。
要知道，顾客价值增量主要来源于劳动密度的增量。因此，我国企业应树立劳动的主体，即人力资源是企业最核心、最重要的战略性资源，人力资本的增值是企业最主要的战略任务及战略活动的理念。
但令人费解和遗憾的是，尽管早在20年前《华为基本法》中就提出了“人力资本优先增长”的主张，但许多企业并没有借鉴和践行。于是当外部市场增量机会逐渐消失之后，它们就陷入了“能力/人才陷阱”—人力资源成为制约其业绩增长以及转型成长的主要因素。
正是在这样的背景下，企业欲走出“能力/人才陷阱”，就需要实施超级人力资源计划。所谓“超级”是指战略上高度重视，在行动力度上超越行业乃至行业外绝大多数企业。
不得不提的是，中小企业相比领先企业而言，更需实施超级人力资源计划，需以未来预期、分享机制、文化因素吸引人才。
因为目前中小企业缺少人才，主要原因在于重视程度不够，策略智慧不够，动作强度不够以及认知、行为密度不够。只有极度重视、极度努力，将现有吸引人才的条件和资源用到极限并整合企业之外的有关资源，再加上伴随着努力而出现的运气，才能獲得优秀人才。
超级人力资源计划的主要内容有：
1. 企业领导人遵循以人为本的理念，高度重视人力资源开发和人力资本增值，将主要精力花在人才的引进、配置、培养、激励等工作上面。
同时，要在内心深处切实尊重、珍惜和爱护人才，可以将以人为本理念转换、体现在保障员工权益、促进员工发展、使个人目标与组织目标相统一的制度、政策层面。
2. 明确企业成长的战略目标和战略路径。将现有人才基础与战略进行配称，发现两者之间的缺口，在此基础上制定并实施与战略相匹配的能力提升和人力资源开发方案。
3. 坚持内生培养为主的人力资源开发模式。招聘素质较高的大学生以及外部年轻人才，逐渐改变不适应企业未来发展要求的人员结构。
4. 建立人才能力的阶梯式标准和结构性、系统性的培训、培养体系，通过长期性、战略性的开发活动，使人力资本持续增值并形成行业优势。企业要致力于将员工锤炼成能打胜仗的各级指挥员、指战员以及所在领域、所在专业及与其职位、角色相关的专家。
5. 引进与顾客价值创造关联度较高的核心人才和高端人才，并且妥善使用，确保他们在新的组织环境下存活和发展。企业所有资源都需跟着核心、高端人才走，即人在哪儿，其他资源就配置到哪儿。
6. 重视干部管理，构建公平、公正以及赛马型的干部评价、任用机制。企业要按照实践中选干部的理念，选拔、重用真正能打粮食、能取得胜利的干部。
7. 运用目标管理等管理工具，将战略目标和举措进行分解，使个人目标和企业整体目标相统一、个人行为和企业整体战略动作相契合。
8. 对全体员工从业绩、能力、价值观等维度进行公正、科学的评价。企业要重用德才兼备的优秀人才，淘汰不创造价值的人员，保持组织的张力和活力。
9. 保持薪酬竞争力，提高利益吸引力。其中可以运用薪酬杠杆快速提高员工平均素质；在较广泛的范围内实施员工持股及合伙人计划；采用多种利益分享机制，真正使企业与员工利出一孔。
同时，在分配要素的结构上，逐步提高知识、劳动等非资本要素的分配比例。
10. 从人力资源有效开发、配置和人力资本增值的整体角度，构建并迭代人力资源管理制度以及工具、方法体系平台，为员工发展提供契约化舞台，形成茁壮成长、生生不息的土壤。可以将任职资格管理体系和领导力管理体系作为员工选育用留的基础。
11. 实现企业创始人、投资者、管理层多主体共治，形成具有中国特色的混合型治理模式。通过共治机制，使核心、高端人才能够承担较大责任，获得更多机会和更大职权，拥有施展才能、建功立业的舞台。
这种参与性激励，对这些人而言，可能与利益激励同等重要甚至更为重要。
12. 营造公开、透明、包容、开放、公正的文化氛围，为员工提供成长以及成就事业的良好生态，这是企业人才生生不息、基业常青最重要的内在原因。
我国的优秀企业，如华为、美的、汇川技术等，它们的人力资源开发，有一个共同的特点和经验：招录、培养、使用学生兵。这和国外一些著名企业的做法有显著的差异，比如谷歌、奈飞等企业的用人标准是“创意精英”或“成年人”。
那么相比精英与成年人来说，学生兵有哪些优点呢？
第一，起薪比较低。比如企业招一个资深职业经理人，年薪要200万元，但200万元可以招10个年薪20万元的博士生，这对很多企业来说，博士生的性价比更高。
第二，素质有保证。高考制度是有效的，可以通过高考对学生的智商、认知能力进行考核。要知道，缺乏高等教育会造成的认知局限，在工作过程中是难以弥补的。
第三，易于接受企业文化。大学生单纯而热情，价值观可塑性强，往往对企业文化理念由信而行，同时对企业的感情较深。
第四，适用领域宽阔。进入企业之后，可以多工作频道转换，因为学生兵不管学什么专业，只要学习能力强，未来能胜任的业务领域很宽广，有进一步培养、塑造的弹性空间。
第五，学生兵中间有隐性的“大鱼”，即未来的企业栋梁人才，这是学生兵最主要的价值。所以得到未来“大鱼”的企业，就获得了未来成长的保证。
当然，学生兵也有明显的缺陷：
首先，学生兵流失率通常较高。某家上市公司做人才盘点，发现5年前招来的大学毕业生，已经流失了85%，可见企业为学生兵付出的代价并不低。但留下的那15%全部都成了经理以上的干部，成了企业的中坚力量。
其次，企业需帮助学生兵实现社会化，这是一个艰难的过程，也是一个难题。社会化包括认知自我、认知他人、认知社会，与社会和谐相处，以及在工作和生活中确定自己的角色，发现自身对于社会的价值等。
学生兵模式是内生的、半市场化的人力资源开发模式。与之相比，外部市场化模式有明显的优点：人才获取的效率高、人才的适用效率高。但它的缺点也是明显的，主要表现在信息不对称、期望差距和价值观磨合等方面。
我国一些优秀企业之所以选择学生兵及内生式人力资源开发模式，与企业组织中的信任因素有关。
在我国传统农业生产方式下，家庭是社会基本生产单元，信任的边界很狭窄，且呈现出“差序结构”—随着缘分浓度的稀释，信任程度下降。
改革开放以来，我国民营企业创业时，通常以内缘方式组建核心团队，因为只有“内缘”才能解决信任问题。所以，我国许多民营企业的家族制治理方式，既有历史必然性（传统文化基因），也有现实合理性（信任边界之内的内部交易成本较低）。
内缘式的团队结构、狭窄的信任边界，显然不能适应企业成长的要求。换言之，企业欲做大做强，必须不断放大信任的边界。
但在目前的社会文化环境下，将信任边界放大到外部市场上的“陌生人”，是许多民营企业所无法承受的，一方面某些民营企业家觉得风险过大；另一方面管理职业经理人超出了部分民营企业家的心理承受力和领导力。
而內生模式，即学生兵合作，可以长期培养，察其言、观其行，从中选出核心及骨干团队，将信任边界逐渐扩大，突破内缘式人才吸纳的制约，对许多民营企业来说，是一种合适的选择。
那么，学生兵应该如何培养呢？
首先，根据企业战略，制定合理的大学生招录计划。不要搞大呼隆，要循序渐进，不断积累经验。根据需要逐渐扩大数量，并且制定精准的校招策略。
其次，建立学生兵素质模型，从严把关，挖掘真正高潜力人才。尤其要注意选择在成就导向、责任意识、学习力、合作精神等素质维度上有良好表现的、具有领导潜质的大学生，他们有可能成为能够独当一面的中坚力量甚至高层领导者。
最后，规划学生兵的职业生涯，制定较长时段的训练开发计划。大学生进入企业之后经过一段时间的实习，基本上可以确定他们未来的成长跑道，但由于年轻人可塑性强，需保持一定的弹性。
企业可以按照5～10年的时间长度，确定其能力发展的阶梯，并且安排不同能力阶梯的开发训练计划。
以管理序列为例，第一阶段（通常入职3年以内），以胜任本职工作为目标，训练开发以企业文化熏陶、工作意愿激发、工作习惯培养、人际关系改进、工作技能掌握为主。这一阶段包含着使大学生尽快社会化和成为组织人的内容。
第二阶段（通常入职3～5年），以能够带领小团队完成小模块工作任务为目标，用项目机制使大学生在实践中成长。这一阶段需注重过程辅导和赋能。
第三阶段（通常入职6～10年），以具有团队领导力、独当一面完成整合性任务为目标，可提拔部分成长较快的大学生，安排他们担任具有挑战性的管理职务，使他们承担较大责任并获得相关的权力，“在战争中学会战争”。这一阶段，上级导师的引导、同行的交流以及开拓视野的一些参观学习等是较重要的开发方式。
每个阶段递进到下一阶段，都是一次人才的筛选，也就是说，并非所有的大学生都能进入下一阶段。当然，完成了这3个阶段大学生，其中的一部分人肯定已成为企业的骨干和中坚力量，未来将踏上以自我开发为主、以实践训练为主的发展之旅。
随着竞争加剧，企业中对创造价值有重大影响的核心人才在组织中的地位越来越高，企业之间对核心人才的争夺也越来越激烈。
目前，关于企业人才开发，有一种说法是“不求所有，但求所用”。这种策略对于普通人才或许是适合的，但对于核心人才肯定是失效的。因为在资产专用性是制度经济学中有一个重要概念：核心人才属于专用性资产，其培育、增值需要较长时间，同时其适用性被限制在一定的专业范围之内。
可见，参与核心人才争夺的企业，一方面需防止内部培养起来的核心人才流失，另一方面需精准猎取。
令人遗憾的是，还是有民营企业花大代价从行业内外引进了核心人才，但实际使用效果并不理想；也有企业花长时间进行与核心人才磨合、调试，最终没有形成核心团队，轻则错失转型发展的机会，重则危及企业的生存。怎么办？
1. 需将核心人才的引进、配置和企业战略紧密地结合在一起。
2. 调整对核心人才的期望，不能把解决自身难题的希望全部寄托在外面的人身上。
3. 根据企业战略明确对核心人才的要求，建立评价标准。在标准明晰、期望合理的基础上，对拟引进核心人才的能力进行细致、准确的评估。
4. 为核心人才创造业绩提供支持，构建赋能机制。
5. 企业创始人从自己做起，改变核心人才不认可、不接受、难以融入的、高度个性化的习惯，减少随意性、封闭性以及认知上的路径依赖。
6. 坚守诚信理念，向完成业绩目标的核心人才兑现利益承诺。
总而言之，超级人力资源计划超越了一般的重视人才的理念，超越了仅仅把人力资源作为一种有用手段和工具的认知。
它所主张的，是汇聚一群有理想、有抱负、有才华的创业者和合作者，打造特别能战斗的铁军；它所依托的，是高超的人力资源管理和团队建设能力。
企业竞争能力的结构而言，主要由4类资源和要素组成（参考了组织智慧资本模型）：关系资源、客观资源、人力资源以及结构资源。
其中，人力资源以及软性、无形的资源（技术、知识、信息、数据等）是企业竞争能力的主要载体。而人力资源具有能动属性，是其他资源的开发者、创造者，因此人力资源在企业资源体系中具有核心地位。
使命感何为超级人力资源计划
大部分中国企业技术薄弱、资金不足，所以在决定业绩增长的资源中，只有人力资源是我们的优势。在劳动密集型行业，我国众多年轻、勤劳的产业工人，是产品和服务比较优势的来源；在技术密集型行业，我国大量受过高等教育的年轻知识工作者，是实现技术追赶、积累技术基础的主要力量。
要知道，顾客价值增量主要来源于劳动密度的增量。因此，我国企业应树立劳动的主体，即人力资源是企业最核心、最重要的战略性资源，人力资本的增值是企业最主要的战略任务及战略活动的理念。
但令人费解和遗憾的是，尽管早在20年前《华为基本法》中就提出了“人力资本优先增长”的主张，但许多企业并没有借鉴和践行。于是当外部市场增量机会逐渐消失之后，它们就陷入了“能力/人才陷阱”—人力资源成为制约其业绩增长以及转型成长的主要因素。
正是在这样的背景下，企业欲走出“能力/人才陷阱”，就需要实施超级人力资源计划。所谓“超级”是指战略上高度重视，在行动力度上超越行业乃至行业外绝大多数企业。
不得不提的是，中小企业相比领先企业而言，更需实施超级人力资源计划，需以未来预期、分享机制、文化因素吸引人才。
因为目前中小企业缺少人才，主要原因在于重视程度不够，策略智慧不够，动作强度不够以及认知、行为密度不够。只有极度重视、极度努力，将现有吸引人才的条件和资源用到极限并整合企业之外的有关资源，再加上伴随着努力而出现的运气，才能獲得优秀人才。
超级人力资源计划的主要内容有：
1. 企业领导人遵循以人为本的理念，高度重视人力资源开发和人力资本增值，将主要精力花在人才的引进、配置、培养、激励等工作上面。
同时，要在内心深处切实尊重、珍惜和爱护人才，可以将以人为本理念转换、体现在保障员工权益、促进员工发展、使个人目标与组织目标相统一的制度、政策层面。
2. 明确企业成长的战略目标和战略路径。将现有人才基础与战略进行配称，发现两者之间的缺口，在此基础上制定并实施与战略相匹配的能力提升和人力资源开发方案。
3. 坚持内生培养为主的人力资源开发模式。招聘素质较高的大学生以及外部年轻人才，逐渐改变不适应企业未来发展要求的人员结构。
4. 建立人才能力的阶梯式标准和结构性、系统性的培训、培养体系，通过长期性、战略性的开发活动，使人力资本持续增值并形成行业优势。企业要致力于将员工锤炼成能打胜仗的各级指挥员、指战员以及所在领域、所在专业及与其职位、角色相关的专家。
5. 引进与顾客价值创造关联度较高的核心人才和高端人才，并且妥善使用，确保他们在新的组织环境下存活和发展。企业所有资源都需跟着核心、高端人才走，即人在哪儿，其他资源就配置到哪儿。
6. 重视干部管理，构建公平、公正以及赛马型的干部评价、任用机制。企业要按照实践中选干部的理念，选拔、重用真正能打粮食、能取得胜利的干部。
7. 运用目标管理等管理工具，将战略目标和举措进行分解，使个人目标和企业整体目标相统一、个人行为和企业整体战略动作相契合。
8. 对全体员工从业绩、能力、价值观等维度进行公正、科学的评价。企业要重用德才兼备的优秀人才，淘汰不创造价值的人员，保持组织的张力和活力。
9. 保持薪酬竞争力，提高利益吸引力。其中可以运用薪酬杠杆快速提高员工平均素质；在较广泛的范围内实施员工持股及合伙人计划；采用多种利益分享机制，真正使企业与员工利出一孔。
同时，在分配要素的结构上，逐步提高知识、劳动等非资本要素的分配比例。
10. 从人力资源有效开发、配置和人力资本增值的整体角度，构建并迭代人力资源管理制度以及工具、方法体系平台，为员工发展提供契约化舞台，形成茁壮成长、生生不息的土壤。可以将任职资格管理体系和领导力管理体系作为员工选育用留的基础。
11. 实现企业创始人、投资者、管理层多主体共治，形成具有中国特色的混合型治理模式。通过共治机制，使核心、高端人才能够承担较大责任，获得更多机会和更大职权，拥有施展才能、建功立业的舞台。
这种参与性激励，对这些人而言，可能与利益激励同等重要甚至更为重要。
12. 营造公开、透明、包容、开放、公正的文化氛围，为员工提供成长以及成就事业的良好生态，这是企业人才生生不息、基业常青最重要的内在原因。
内生人力资源开发模式
我国的优秀企业，如华为、美的、汇川技术等，它们的人力资源开发，有一个共同的特点和经验：招录、培养、使用学生兵。这和国外一些著名企业的做法有显著的差异，比如谷歌、奈飞等企业的用人标准是“创意精英”或“成年人”。
那么相比精英与成年人来说，学生兵有哪些优点呢？
第一，起薪比较低。比如企业招一个资深职业经理人，年薪要200万元，但200万元可以招10个年薪20万元的博士生，这对很多企业来说，博士生的性价比更高。
第二，素质有保证。高考制度是有效的，可以通过高考对学生的智商、认知能力进行考核。要知道，缺乏高等教育会造成的认知局限，在工作过程中是难以弥补的。
第三，易于接受企业文化。大学生单纯而热情，价值观可塑性强，往往对企业文化理念由信而行，同时对企业的感情较深。
第四，适用领域宽阔。进入企业之后，可以多工作频道转换，因为学生兵不管学什么专业，只要学习能力强，未来能胜任的业务领域很宽广，有进一步培养、塑造的弹性空间。
第五，学生兵中间有隐性的“大鱼”，即未来的企业栋梁人才，这是学生兵最主要的价值。所以得到未来“大鱼”的企业，就获得了未来成长的保证。
当然，学生兵也有明显的缺陷：
首先，学生兵流失率通常较高。某家上市公司做人才盘点，发现5年前招来的大学毕业生，已经流失了85%，可见企业为学生兵付出的代价并不低。但留下的那15%全部都成了经理以上的干部，成了企业的中坚力量。
其次，企业需帮助学生兵实现社会化，这是一个艰难的过程，也是一个难题。社会化包括认知自我、认知他人、认知社会，与社会和谐相处，以及在工作和生活中确定自己的角色，发现自身对于社会的价值等。
学生兵模式是内生的、半市场化的人力资源开发模式。与之相比，外部市场化模式有明显的优点：人才获取的效率高、人才的适用效率高。但它的缺点也是明显的，主要表现在信息不对称、期望差距和价值观磨合等方面。
信任边界的扩大
我国一些优秀企业之所以选择学生兵及内生式人力资源开发模式，与企业组织中的信任因素有关。
在我国传统农业生产方式下，家庭是社会基本生产单元，信任的边界很狭窄，且呈现出“差序结构”—随着缘分浓度的稀释，信任程度下降。
改革开放以来，我国民营企业创业时，通常以内缘方式组建核心团队，因为只有“内缘”才能解决信任问题。所以，我国许多民营企业的家族制治理方式，既有历史必然性（传统文化基因），也有现实合理性（信任边界之内的内部交易成本较低）。
内缘式的团队结构、狭窄的信任边界，显然不能适应企业成长的要求。换言之，企业欲做大做强，必须不断放大信任的边界。
但在目前的社会文化环境下，将信任边界放大到外部市场上的“陌生人”，是许多民营企业所无法承受的，一方面某些民营企业家觉得风险过大；另一方面管理职业经理人超出了部分民营企业家的心理承受力和领导力。
而內生模式，即学生兵合作，可以长期培养，察其言、观其行，从中选出核心及骨干团队，将信任边界逐渐扩大，突破内缘式人才吸纳的制约，对许多民营企业来说，是一种合适的选择。
那么，学生兵应该如何培养呢？
首先，根据企业战略，制定合理的大学生招录计划。不要搞大呼隆，要循序渐进，不断积累经验。根据需要逐渐扩大数量，并且制定精准的校招策略。
其次，建立学生兵素质模型，从严把关，挖掘真正高潜力人才。尤其要注意选择在成就导向、责任意识、学习力、合作精神等素质维度上有良好表现的、具有领导潜质的大学生，他们有可能成为能够独当一面的中坚力量甚至高层领导者。
最后，规划学生兵的职业生涯，制定较长时段的训练开发计划。大学生进入企业之后经过一段时间的实习，基本上可以确定他们未来的成长跑道，但由于年轻人可塑性强，需保持一定的弹性。
企业可以按照5～10年的时间长度，确定其能力发展的阶梯，并且安排不同能力阶梯的开发训练计划。
以管理序列为例，第一阶段（通常入职3年以内），以胜任本职工作为目标，训练开发以企业文化熏陶、工作意愿激发、工作习惯培养、人际关系改进、工作技能掌握为主。这一阶段包含着使大学生尽快社会化和成为组织人的内容。
第二阶段（通常入职3～5年），以能够带领小团队完成小模块工作任务为目标，用项目机制使大学生在实践中成长。这一阶段需注重过程辅导和赋能。
第三阶段（通常入职6～10年），以具有团队领导力、独当一面完成整合性任务为目标，可提拔部分成长较快的大学生，安排他们担任具有挑战性的管理职务，使他们承担较大责任并获得相关的权力，“在战争中学会战争”。这一阶段，上级导师的引导、同行的交流以及开拓视野的一些参观学习等是较重要的开发方式。
每个阶段递进到下一阶段，都是一次人才的筛选，也就是说，并非所有的大学生都能进入下一阶段。当然，完成了这3个阶段大学生，其中的一部分人肯定已成为企业的骨干和中坚力量，未来将踏上以自我开发为主、以实践训练为主的发展之旅。
核心人才的开发
随着竞争加剧，企业中对创造价值有重大影响的核心人才在组织中的地位越来越高，企业之间对核心人才的争夺也越来越激烈。
目前，关于企业人才开发，有一种说法是“不求所有，但求所用”。这种策略对于普通人才或许是适合的，但对于核心人才肯定是失效的。因为在资产专用性是制度经济学中有一个重要概念：核心人才属于专用性资产，其培育、增值需要较长时间，同时其适用性被限制在一定的专业范围之内。
可见，参与核心人才争夺的企业，一方面需防止内部培养起来的核心人才流失，另一方面需精准猎取。
令人遗憾的是，还是有民营企业花大代价从行业内外引进了核心人才，但实际使用效果并不理想；也有企业花长时间进行与核心人才磨合、调试，最终没有形成核心团队，轻则错失转型发展的机会，重则危及企业的生存。怎么办？
1. 需将核心人才的引进、配置和企业战略紧密地结合在一起。
2. 调整对核心人才的期望，不能把解决自身难题的希望全部寄托在外面的人身上。
3. 根据企业战略明确对核心人才的要求，建立评价标准。在标准明晰、期望合理的基础上，对拟引进核心人才的能力进行细致、准确的评估。
4. 为核心人才创造业绩提供支持，构建赋能机制。
5. 企业创始人从自己做起，改变核心人才不认可、不接受、难以融入的、高度个性化的习惯，减少随意性、封闭性以及认知上的路径依赖。
6. 坚守诚信理念，向完成业绩目标的核心人才兑现利益承诺。
总而言之，超级人力资源计划超越了一般的重视人才的理念，超越了仅仅把人力资源作为一种有用手段和工具的认知。
它所主张的，是汇聚一群有理想、有抱负、有才华的创业者和合作者，打造特别能战斗的铁军；它所依托的，是高超的人力资源管理和团队建设能力。