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随着市场经济的发展，工程建设领域也得到了迅速的发展，从计划经濟到市场经济的转变，使工程建设项目成为一个特殊的商品，一系列的施工规范、标准、工程定额、工程建设法律、法规、工程量清单制度，使得建设市场越来规范化，标准化，建设市场的竞争显得尤为激烈，为能在建筑市场得到一席之地，施工企业不惜压低投标价格，争取中标，这就要求施工企业不仅要有较高的施工技术管理水平，而且要有较完善的成本管理体系，成本才得以控制。没有有效的成本控制，效益就无从谈起，企业的生存就存在危机。施工成本管理与控制的实质就是最大限度的降低工程成本，追求更高的经济效益、社会效益，成本管理与控制无疑成为施工企业管理的核心。
一、施工企业成本管理与控制现状
目前，施工企业对成本控制及管理还没有引起足够的重视，工程项目施工是一个复杂、互相协作的结果。一个工程项目可能涉及到很多专业，工种多、工序多、材料品种多、新技术、新材料、新工艺等都直接、间接的成为成本控制与管理因素。说到成本管理，一些施工企业的计划经济思想观念意识上没有彻底地转变，施工过程中一本流水账，从头记到尾，没有成本预测、管理决策、管理计划、也没有成本控制，到项目结束或年终时，财务人员根据账本进行核算、分析、考核，盈、亏往往一本糊涂帐，成本控制在施工过程中成为了一句空话，既不能反映问题的所在，也不能体现企业的优势，不利于施工企业的发展，也不利于企业整体水平的提高。关键就是没有一套完整的成本管理体系，没有有效的成本控制措施。
二、施工成本管理与控制的依据
1、工程承包合同：工程承包合同基本涵盖了所有工作内容，包括工期、造价、质量要求等，当然也有可能是单一专业、也可能涉及多种专业，并且有详细的分部分项清单，措施项目清单;施工图纸是工程合同的重要组成部分，是施工的主要依据，也是成本管理与控制的主要依据。
2、施工组织设计、施工方案、总体进度计划、阶段性目标也是施工成本控制的重要依据，施工工艺的选定、施工组织的合理安排，详细的进度计划、成本管理与控制是相互制约，相互联系的整体，是成本管理与控制的重要依据。
3、依据总体进度计划、阶段性进度计划、月计划、周计划等进行对比分析，将施工实际情况与施工成本计划相比较，找出二者之间的差别，分析偏差产生的原因，采取措施加以改进，进而对成本加以控制。
4、工程变更在施工过程中经常发生，一旦出现变更、工程量、工期、成本都将发生变化，从而使得施工成本控制变得复杂和困难。项目施工成本管理人员应通过对变更要求中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况，包括已发生工程量、将要发生工程量、工期是否拖延、支付情况等重要信息，判断变更以及变更可能带来的工期索赔、费用索赔等。
三、施工成本管理的措施
1、施工成本管理必须依赖于高效的组织机构，企业和项目部应根据施工成本管理实际的要求，确定管理职责与工作协调的关系。保证管理组织高效精干、分层统一、业务系统化、适应变化。施工项目部作为企业经营管理的基础和载体，成功的项目成本管理要依靠施工项目中各个环节上的管理人员，树立强烈的成本意识，不断加强成本管理概念，自觉的参与施工项目全过程的成本管理。
2、完善的定额资料、做好施工预算和施工图预算是施工项目成本管理的基础。定额资料包括《全国统一市政预算定额》等国家统一定额，劳务与材料的市场价格信息，企业内部施工定额。根据国家统一定额、取费标准编制施工图预算;依据企业的施工定额编制单位工程施工预算。通过两个预算的对比，可以确定成本控制的重点和程度。
3、原始记录直接记载了施工生产经营情况，是编制成本计划的依据，是统计和成本管理的基础。项目施工中的工、料、机和费用开支，都要有及时、完整、准确的原始记录，期符合成本管理的格式要求，由专人负责记录和统计。
4、建立健全责任制度，施工项目各项责任制度，如计量验收、考勤、原始记录、统计、成本核算分析、成本目标责任制，是实现有效的全过程成本管理的保证和基础。
四、施工过程中的成本管理与控制
施工过程主要是对建筑安装工程费用的成本管理与控制，而建筑安装工程费用中重点是直接工程费（工程实体费用）和措施费（临舍、便道、模板、脚手架、施工现场办公用品等）。间接费中的管理费主要是企业组织生产和管理所需以及施工过程中管理人员工资，奖金、补贴等所需费用。在项目开始实施之前企业管理层已根据本企业实际情况进行投标、中标、签订施工合同。施工进场项目经理应对有详细的了解，包括熟悉设计图纸中主要工程内容、合同规定等，特别是固定单价合同要对每一分部分项单价具体分析。然后企业与项目经理签订《项目管理责任书》把降低成本率、利润等指标写进责任书，进一步明确目标成本，下面就施工过程中项目成本管理与控制的的几个主要方面进行分析：
1、建立以项目经理为首的施工成本管理体系。实行项目经理负责制，就是要求项目经理对项目建设进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等全面负责，对整个工程项目的工艺、材料、技术难易程度、施工现场等情况详细掌握和了解。特别要把成本管理放在首位，因为成本失控，必然影响项目的经济效益，难以完成预期的成本目标，给企业造成损失。项目经理和相关管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的《项目管理责任书》，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标，则按合同兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。其次，强化项目实施过程中对成本控制管理的检查考核。公司每年可以分次对各项目部的成本等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。再次，项目人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们的工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事、弄虚作假、欺上瞒下、得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。 2、加强进度计划控制，开工前根据项目合同工期要求项目部已制定了详细的总体施工进度计划、阶段性工期计划及月计划等，项目在施工过程中对进度计划的考核往往不加以重视，实际上对进度计划的考核也是成本控制的一种方法，所有人力、材料、机械配置基本上都是按照工程量的大小、工期计划的要求进行配置，是否能按进度计划完成逾期目标，直接反映出工程中存在的问题，举例说明：8个月的工期，由于施工组织不力等原因10个月才完成，因为人工、机械都是根据定额、工程量按工期计划要求配置好的，如果拖延两个月工期，人工及机械无形中就造成窝工费用，管理人员工资也要进行支付;如赶工期，按计划完成，就要增加措施性投入，不管怎样成本都将无形中大大的增加。又如板梁加工，现有400片16米板梁，计划工期100天，假设预制场有足够的场地，根据工艺要求、工期要求，模板8套，计划50天能完成，每天预制梁8片，由于施工组织不力，在进行到20天时只加工了100片，为能按计划要求完成板梁预制，后期的30天每天就要加工10片梁，受工艺和模版限制每天最多能加工8片梁，只有增加模板套数，由原来的8套变为10套，才能按计划完成，否则影响下道工序，影响合同工期，增加的两套模板就增加了施工成本。总之，打乱了原有施工组织及进度计划安排往往是施工过程中最大的成本支出，项目管理人员也深刻认识到这一点，但一直以来都没有得到有效控制。可以这么说，能否按进度计划完成也是衡量工程成本是否上升和节约的一个重要依据。
3、加强原材料、成品、半成品构件的成本控制。原材料、构件所占工程造价的比重一般在60%以上，可见对材料、构件采购的重要性，工程开工前，根据施工预算人员提供的材料用量以及工程整体施工组织、计划要求，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因。同时还要加强材料采购前的市场调查，根据设计要求，合理采购，特别是价格的控制，能够满足设计要求，不要采购价格偏高、高于设计要求的材料。还要加强对供应商的管理以及与供应商的合同管理，避免或减少经济纠纷给企业带来损失。及时把握不同地区不同规格材料、半成品价格信息，保证随时随地了解价格变化情况，进一步建立与供应商经济往来关系，寻找物美价廉的产品。设立专职人员，负责进料点收、定额发料，周转料具及小型机具的租用管理，组织材料的回收、修旧利废，及时进行现场清理，做到工完料尽。
4、机械费用控制，在每次投入使用前进行设备维护与保养，合理的机械配套组合，提高设备的利用率和完好率，对租用外部机械的，做好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录，便于计算。对于现场机械的使用应根据定额要求合理安排各种施工机械，如用两台1m3挖机装运土方，5km运距，运输车辆应根据定额产量进行配套使用，不能造成挖机的台班浪费，也不能造成让运输车辆的台班浪费。合理的机械配套使用，将大大提高机械利用效率，降低工程成本。
5、現场管理费用的控制，依据施工工期、现场情况合理布局临时设施，对彩钢板房安、拆不要遭到破坏，增加重复使用次数，日常进行有效维护，延长其使用寿命。
6、加强合同、设计变更、现场签证的管理，设计变更和现场签证指的的是施工设计图纸以外的工作内容，在施工过程中不可预见地质、水文等以及业主提出工程变更、社会因素、不利的天气、违反合同要求、由于业主原因施工工艺改变等，都应进行索赔。索赔人员应具有较强的业务水平，对国家建设工程方面的方针、政策、法律、条文、工程施工规范及验收标准等都要熟悉，依据合同、索赔工作的程序及内容，及时做好索赔资料的收集、整理、保存工作，特别要加强施工现场签证管理工作。施工企业遇上述索赔事件时，要及时办理签证手续，同时做好现场原始资料、现场图片，在规定时间内上报索赔报告及提供证据资料。通过对发生的索赔事件进行及时、合理的处理，可以进一步保障施工项目的施工工期及降低费用支出，确保成本得以有效控制。
总结下来，成本管理与控制贯穿于整个工程项目的实施，从投标、中标、签订施工合同、项目施工、竣工结算，每个阶段都要认真分心，根据本企业实际情况进行成本管理与控制，特别是施工阶段，施工企业的竞争就是对项目设计内容的施工工艺、管理水平、整体业务水平的考核，其实质无非是以最低的成本完成工程项目，追求最大的效益，所以说成本管理与控制是施工企业生存和发展的根本，是施工企业管理的核心。
参考文献
[1]《建设工程项目管理》 全国一级建造师考试用书.
一、施工企业成本管理与控制现状
目前，施工企业对成本控制及管理还没有引起足够的重视，工程项目施工是一个复杂、互相协作的结果。一个工程项目可能涉及到很多专业，工种多、工序多、材料品种多、新技术、新材料、新工艺等都直接、间接的成为成本控制与管理因素。说到成本管理，一些施工企业的计划经济思想观念意识上没有彻底地转变，施工过程中一本流水账，从头记到尾，没有成本预测、管理决策、管理计划、也没有成本控制，到项目结束或年终时，财务人员根据账本进行核算、分析、考核，盈、亏往往一本糊涂帐，成本控制在施工过程中成为了一句空话，既不能反映问题的所在，也不能体现企业的优势，不利于施工企业的发展，也不利于企业整体水平的提高。关键就是没有一套完整的成本管理体系，没有有效的成本控制措施。
二、施工成本管理与控制的依据
1、工程承包合同：工程承包合同基本涵盖了所有工作内容，包括工期、造价、质量要求等，当然也有可能是单一专业、也可能涉及多种专业，并且有详细的分部分项清单，措施项目清单;施工图纸是工程合同的重要组成部分，是施工的主要依据，也是成本管理与控制的主要依据。
2、施工组织设计、施工方案、总体进度计划、阶段性目标也是施工成本控制的重要依据，施工工艺的选定、施工组织的合理安排，详细的进度计划、成本管理与控制是相互制约，相互联系的整体，是成本管理与控制的重要依据。
3、依据总体进度计划、阶段性进度计划、月计划、周计划等进行对比分析，将施工实际情况与施工成本计划相比较，找出二者之间的差别，分析偏差产生的原因，采取措施加以改进，进而对成本加以控制。
4、工程变更在施工过程中经常发生，一旦出现变更、工程量、工期、成本都将发生变化，从而使得施工成本控制变得复杂和困难。项目施工成本管理人员应通过对变更要求中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况，包括已发生工程量、将要发生工程量、工期是否拖延、支付情况等重要信息，判断变更以及变更可能带来的工期索赔、费用索赔等。
三、施工成本管理的措施
1、施工成本管理必须依赖于高效的组织机构，企业和项目部应根据施工成本管理实际的要求，确定管理职责与工作协调的关系。保证管理组织高效精干、分层统一、业务系统化、适应变化。施工项目部作为企业经营管理的基础和载体，成功的项目成本管理要依靠施工项目中各个环节上的管理人员，树立强烈的成本意识，不断加强成本管理概念，自觉的参与施工项目全过程的成本管理。
2、完善的定额资料、做好施工预算和施工图预算是施工项目成本管理的基础。定额资料包括《全国统一市政预算定额》等国家统一定额，劳务与材料的市场价格信息，企业内部施工定额。根据国家统一定额、取费标准编制施工图预算;依据企业的施工定额编制单位工程施工预算。通过两个预算的对比，可以确定成本控制的重点和程度。
3、原始记录直接记载了施工生产经营情况，是编制成本计划的依据，是统计和成本管理的基础。项目施工中的工、料、机和费用开支，都要有及时、完整、准确的原始记录，期符合成本管理的格式要求，由专人负责记录和统计。
4、建立健全责任制度，施工项目各项责任制度，如计量验收、考勤、原始记录、统计、成本核算分析、成本目标责任制，是实现有效的全过程成本管理的保证和基础。
四、施工过程中的成本管理与控制
施工过程主要是对建筑安装工程费用的成本管理与控制，而建筑安装工程费用中重点是直接工程费（工程实体费用）和措施费（临舍、便道、模板、脚手架、施工现场办公用品等）。间接费中的管理费主要是企业组织生产和管理所需以及施工过程中管理人员工资，奖金、补贴等所需费用。在项目开始实施之前企业管理层已根据本企业实际情况进行投标、中标、签订施工合同。施工进场项目经理应对有详细的了解，包括熟悉设计图纸中主要工程内容、合同规定等，特别是固定单价合同要对每一分部分项单价具体分析。然后企业与项目经理签订《项目管理责任书》把降低成本率、利润等指标写进责任书，进一步明确目标成本，下面就施工过程中项目成本管理与控制的的几个主要方面进行分析：
1、建立以项目经理为首的施工成本管理体系。实行项目经理负责制，就是要求项目经理对项目建设进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等全面负责，对整个工程项目的工艺、材料、技术难易程度、施工现场等情况详细掌握和了解。特别要把成本管理放在首位，因为成本失控，必然影响项目的经济效益，难以完成预期的成本目标，给企业造成损失。项目经理和相关管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的《项目管理责任书》，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标，则按合同兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。其次，强化项目实施过程中对成本控制管理的检查考核。公司每年可以分次对各项目部的成本等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。再次，项目人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们的工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事、弄虚作假、欺上瞒下、得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。 2、加强进度计划控制，开工前根据项目合同工期要求项目部已制定了详细的总体施工进度计划、阶段性工期计划及月计划等，项目在施工过程中对进度计划的考核往往不加以重视，实际上对进度计划的考核也是成本控制的一种方法，所有人力、材料、机械配置基本上都是按照工程量的大小、工期计划的要求进行配置，是否能按进度计划完成逾期目标，直接反映出工程中存在的问题，举例说明：8个月的工期，由于施工组织不力等原因10个月才完成，因为人工、机械都是根据定额、工程量按工期计划要求配置好的，如果拖延两个月工期，人工及机械无形中就造成窝工费用，管理人员工资也要进行支付;如赶工期，按计划完成，就要增加措施性投入，不管怎样成本都将无形中大大的增加。又如板梁加工，现有400片16米板梁，计划工期100天，假设预制场有足够的场地，根据工艺要求、工期要求，模板8套，计划50天能完成，每天预制梁8片，由于施工组织不力，在进行到20天时只加工了100片，为能按计划要求完成板梁预制，后期的30天每天就要加工10片梁，受工艺和模版限制每天最多能加工8片梁，只有增加模板套数，由原来的8套变为10套，才能按计划完成，否则影响下道工序，影响合同工期，增加的两套模板就增加了施工成本。总之，打乱了原有施工组织及进度计划安排往往是施工过程中最大的成本支出，项目管理人员也深刻认识到这一点，但一直以来都没有得到有效控制。可以这么说，能否按进度计划完成也是衡量工程成本是否上升和节约的一个重要依据。
3、加强原材料、成品、半成品构件的成本控制。原材料、构件所占工程造价的比重一般在60%以上，可见对材料、构件采购的重要性，工程开工前，根据施工预算人员提供的材料用量以及工程整体施工组织、计划要求，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因。同时还要加强材料采购前的市场调查，根据设计要求，合理采购，特别是价格的控制，能够满足设计要求，不要采购价格偏高、高于设计要求的材料。还要加强对供应商的管理以及与供应商的合同管理，避免或减少经济纠纷给企业带来损失。及时把握不同地区不同规格材料、半成品价格信息，保证随时随地了解价格变化情况，进一步建立与供应商经济往来关系，寻找物美价廉的产品。设立专职人员，负责进料点收、定额发料，周转料具及小型机具的租用管理，组织材料的回收、修旧利废，及时进行现场清理，做到工完料尽。
4、机械费用控制，在每次投入使用前进行设备维护与保养，合理的机械配套组合，提高设备的利用率和完好率，对租用外部机械的，做好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录，便于计算。对于现场机械的使用应根据定额要求合理安排各种施工机械，如用两台1m3挖机装运土方，5km运距，运输车辆应根据定额产量进行配套使用，不能造成挖机的台班浪费，也不能造成让运输车辆的台班浪费。合理的机械配套使用，将大大提高机械利用效率，降低工程成本。
5、現场管理费用的控制，依据施工工期、现场情况合理布局临时设施，对彩钢板房安、拆不要遭到破坏，增加重复使用次数，日常进行有效维护，延长其使用寿命。
6、加强合同、设计变更、现场签证的管理，设计变更和现场签证指的的是施工设计图纸以外的工作内容，在施工过程中不可预见地质、水文等以及业主提出工程变更、社会因素、不利的天气、违反合同要求、由于业主原因施工工艺改变等，都应进行索赔。索赔人员应具有较强的业务水平，对国家建设工程方面的方针、政策、法律、条文、工程施工规范及验收标准等都要熟悉，依据合同、索赔工作的程序及内容，及时做好索赔资料的收集、整理、保存工作，特别要加强施工现场签证管理工作。施工企业遇上述索赔事件时，要及时办理签证手续，同时做好现场原始资料、现场图片，在规定时间内上报索赔报告及提供证据资料。通过对发生的索赔事件进行及时、合理的处理，可以进一步保障施工项目的施工工期及降低费用支出，确保成本得以有效控制。
总结下来，成本管理与控制贯穿于整个工程项目的实施，从投标、中标、签订施工合同、项目施工、竣工结算，每个阶段都要认真分心，根据本企业实际情况进行成本管理与控制，特别是施工阶段，施工企业的竞争就是对项目设计内容的施工工艺、管理水平、整体业务水平的考核，其实质无非是以最低的成本完成工程项目，追求最大的效益，所以说成本管理与控制是施工企业生存和发展的根本，是施工企业管理的核心。
参考文献
[1]《建设工程项目管理》 全国一级建造师考试用书.