作為以家族企業興起的台商，久裕集團全球執行長、深圳台商協會石巖聯誼會會長陳世偉身上有著非常強的開放性和包容性。而開放的眼界和包容的胸懷，對於一家正在尋求戰略轉型的企業來說，是最難能可貴的。
　　沒有人是天生的領導者，在正式接手久裕的全面經營管理之前，陳世偉從品保員開始做起，這種穩健並不是毫無調性，反而有一種尖銳。從奔波在一線員工間的執行者到如今以茶會友、眼光獨到的管理者，陳世偉對於自己的優勢了如指掌。
　　從代工到成立自主品牌
　　久裕交通器材（深圳）有限公司是一家專門生產自行車重要零件花鼓（車輪軸）與輪圈的企業。透過改善生產流程，現在的久裕將產品從花鼓延伸到輪組，並贊助賽事。經過26年的發展，久裕已經成為全球車輪軸市占率20%的前5大自行車零件商之一。
　　「現在的企業絕大部分都在做代工，品牌是中國企業很薄弱的一個環節。」1993年，久裕在深圳生根發芽，作為客戶的「代工」進入大陸市場。 縱觀當初來深圳創業的台商，身上都有一筆很濃烈的色彩，這個色彩與當時大陸的創業環境又有很直接的關聯。他們鮮明的個性表現在依附客戶的產品上進行代理生產，也就是「代工」。
　　久裕推出諾飛客輪組品牌是在進入花鼓行業20多年後，選擇自主品牌之路。陳世偉認為，走出代工的第一步必須有一定規模的量產，這是保證一個企業能否順利成長的首要因素。代工企業是否選擇走自主品牌之路，關鍵還是看企業掌握核心技術的能力和占領市場份額的比例。從代工到自主品牌的創建，也並非沒有風險。「你可以為多家品牌提供代工，這些品牌之間可能是競爭對手；一旦你開始加入自主品牌隊列，你就成為原來所有合作方的競爭對手，不但存在失去現有訂單的風險，還會因轉型不順暢導致企業陷入困境」，陳世偉說道。
　　從代工企業到品牌企業，這次大轉身意味著要面對新的風險，但轉型卻是必然。這不僅是代工多年，企業積累的技術、管理水平提高到一定階段的必然選擇；客觀上講，也是勞動力成本逐年增加的突圍之策，更是企業轉型升級的契機。
　　陳世偉認為，久裕在大陸辦廠進軍自行車產業以後，成本考量跟台灣廠商完全不一樣，「台灣產業不能像過去一樣，只在成本、勤奮上下功夫，還必須在產品上做出差異化，才能與大陸及全球的供應鏈競爭。」
　　久裕從代工企業到組建自己品牌，再到旗下的品牌久裕（Joy）、諾飛客（Novatec）、Factor等成功打入歐美日市場，憑借多年的輪組市場經驗和技術，久裕自主創立的品牌得到行業內的一致認可。
　　實現品牌夢想，除了企業自身努力，還需要外部環境給予他們更多支持，比如知識產權領域的保駕護航。一家代工企業過去面對的是客戶，現在面對的是無數個消費者，一次失敗的物流可能就會帶來壞口碑。和過去代工企業按訂單生產，成品出廠即有銷售渠道比，做自主品牌，意味著完全將企業產品推向市場；企業不僅要開拓產品設計，還要配套倉儲運輸、訂單處理、批發經營和零售。
　　從墊底到行業第一
　　2002年，久裕加入了台灣自行車協進會（A-Team）。當時，自行車產業正面臨轉型考驗，因為台灣制造生產的成本高漲，這個問題引起了自行車的兩大巨頭捷安特和美利達的重視，他們決定結合零組件廠成立台灣自行車協進會「A-Team」，當時A-Team的會員只有20多個公司加入，久裕在裡面的排名是倒數第一。
　　「倒數第一讓我們意識到，這已經不是薪水領多少的問題，而是團隊榮譽問題。」陳世偉意識到久裕的產品與行業先進相比還有很大差距，與A-Team會員彼此競爭，也讓他明白今後的改進方向，他力圖從觀摩中改善製程，突破傳統瓶頸，並透過自動化提升產能效益。同時，排名上的倒數第一，也讓久裕的成員達成共識，他們認為，工作不僅僅只有薪水問題，還關乎團隊榮譽，他們齊心協力把工作環境內所有能夠用上的資源用於研發，由於團隊工作氣氛的高漲，短短半年，久裕的成績再次提報給A-Team時，得到了所有成員的認可，成為模範企業。
　　作為被稱為「夕陽產業」的傳統製造業，陳世偉對此有不同的看法，「只有夕陽工廠，沒有夕陽產業；沒有不景氣，只有不爭氣。」久裕一步一腳印，從花鼓到輪組，再到進入與電力結合的電動自行車、電動機車以及手搖電動自行車領域中，業務不斷發展壯大。
　　從「倒數第一」，到現在擁有深圳、昆山、泰州3個大型工廠，2個海外分公司，經過26年的發展，久裕成為全球車輪軸市占率20%的前5大自行車零件商之一，總員工達到3000人，公司產品市場占有率占全世界23%、占大陸市場60%。
　　車隊裏的意外收獲
　　2012年，作為零件廠商，久裕開始成立車隊。2015年4月公司正式成立諾飛客-UCC車隊（原諾飛客-彥豪中國車隊）。成立車隊，陳世偉的初衷很簡單：「我們希望能有更多的人來騎自行車。」慢慢他發現了一個很有趣的一個現象，品牌和車隊能夠相輔相成。
　　車隊會安排隊員們到全大陸各地去參加多場比賽，在比賽的間隙裏，車隊會要求隊員到當地的車店裏直接與車友交流，講解訓練和比賽的心得。
　　同時，在當地訓練時，隊員也要發動各種的社交渠道，號召當地的車友一起騎車，加深與車友的交流，發揮他們作為久裕品牌形象大使的作用，也能直接了解到車友的需求，反饋給市場和設計人員。這樣做不但通過比賽證明了久裕器材的優越性能，而且可以在車友交流上扮演重要角色。久裕要將品牌往中高端推進，要花大量的心思在推廣上，而車隊就是不能忽視的一環。
　　除了競賽層面外，車隊也給兩岸騎行愛好者更多的表現機會，將他們帶到大陸參加更高水準的比賽，也借助這個平臺，讓兩岸的年輕人有了不錯的交流。
　　這種雙向的推進，讓陳世偉越來越重視車隊對品牌推廣的影響力。到現在，久裕贊助國內外超過20個自行車車隊，每年贊助國內外賽事80場余場、陳世偉認為，與車手溝通能夠獲得相對好的產品反饋，這種反饋能引導或幫助久裕進行產品改進。除了兢兢業業做產品外，還要有親近消費者的設計，這樣做出來的設計才是消費者所喜歡的，才能有口碑，有知名度。
　　逆勢也能起飛
　　2015年，自行車行業開始進入重新洗牌時期，共享單車的普及沖擊到低端自行車市場，加速了行業淘汰。陳世偉同時也面臨著中美貿易戰政策影響的雙重夾擊。
　　「由於中美貿易戰的政策影響，久裕大部分的客戶已經轉移到了東南去市場，甚至歐洲市場。」陳世偉因此想到，「在諾飛客的輪組產品已經有了較高的市場認知度的情況下，應該花大力氣在公路車產品的研發上。」
　　這其實非常考驗其中每一個獨立業態的運營能力。如果久裕的生產的品牌競爭力不足，不僅無法構成產品的品牌生態，反而產品設計、生產的高成本也會拖累整個企業。為了產品與品牌的協同和聯動，陳世偉決定成立泰山工廠。
　　產能泛濫和高庫存的直接效果就是自行車產品價值的下降，共享單車的湧入給自行車行業帶來了產能過剩的苦澀。成立泰山工廠，毫無疑問是在整個自行車市場低迷期進行的大膽舉動。
　　為什麽在市場的低迷期還選擇逆勢擴張呢？
　　陳世偉認為這是最好的應對方案，嘗試「新玩法」，在泰州成立具備自動化生產能力的工廠，從而有效地降低生產成本。泰州工廠的價值是提高自動化生產能力，結合大批量生產和統一規格，可以有效地降低生產成本。泰州工廠在2019年4月開始運行，屆時鐵制花鼓產能可以達到200萬個以上，也會整合鋁合金花鼓產能。
　　與此同時，陳世偉帶領久裕推出一些高性價比的產品，他堅守久裕作為行業龍頭的底線，不為價格因素而向質量妥協，「久裕的品牌是一步步打拚出來的，容不得質量上一點疏忽。」
　　一家成功的企業都有自身一套獨特的經營哲學。從短期著想，還是從長遠利益出發，這很考驗企業家的魄力。
　　陳世偉帶領久裕在市場不濟的情況下逆勢擴張，勇氣可嘉。雖然短期的開設工廠支出將會很大，但從長遠的角度來看，這是久裕在自動化和降低成本上走出的重要一步；再配合齊全的產品研發和營銷推廣，可以形成更強勢的規模效應。