在中国按照加入世贸组织的承诺，取消了对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制以后，拿什么与跨国零售巨头对决成为中国零售企业思索的主题。
　　中国零售企业不能不正视目前所处的劣势。无论是资本实力、品牌影响还是管理水平、全球市场网络，中国零售企业还不是跨国零售巨头等量级的对手，而资本积累、品牌树立和管理水平提升等都不是一蹴而就的事情，但是全面开放零售业客观上已经迫使中国零售企业与跨国零售巨头同台竞技。
　　要克服劣势就要充分发现和发挥自己的比较优势。客观上，尽管在对中国市场的了解程度以及对中国流通渠道的把握方面，中国零售企业占有优势，但是这些比较优势是动态的、暂时的，只有不断进取，通过提供、高性价比的商品、快捷的配送服务、方便舒适的购物环境等，派生出资本、品牌等方面的新优势，才可能提高企业经营的安全度。然而，随着资本积累与网络快速扩张间的矛盾日益尖锐，投机主义理念俘获了一些零售商的心，在零售渠道快速扩张的背后，是消费者的实际需求和利益被轻视，那些只有开店速度、门店数量而不注重管理内涵、不尊重消费者利益的零售商前途堪忧。
　　回归商业竞争的根本，就是要看谁能更深入地理解消费者，能针对消费者需求提高商品的供应水平和供应速度，切实基于消费者权益来追求高性价比的商品和服务。家乐福的采购原则十分明确：不仅提供平价商品，更重要的是提供最好的商品、最低的价格和最优质的服务，以保障消费者的权益。沃尔玛的“天天低价”，也是以商品性价比基础上的诚信关系为前提。
　　近年来，中国强势终端与制造商抢夺市场话语权的事件接连不断，关于厂商间的“博弈论”也被各种营销峰会列为重要议题。大制造与大流通，到底应当是怎样的关系?事实上，随着中国现代零售渠道的发展，中国的制造商也在逐步调整营销管理战略。中国零售业在高速发展的时期，能够帮助中国制造业加速对本土市场的拓展，在强势终端崛起以后，加强行业的竞争性和集中度。相应地，有生命力的制造企业和品牌也成为流通领域至为宝贵的则富。
　　“中国制造”在当今世界制造领域取得了令人瞩目的成就，伴随世界制造业向中国转移，“中国制造”的全球竞争优势越来越强。利用中国制造业的全球化发展优势，巩固与中国强势制造商的战略联盟，中国零售企业就有可能在激烈的全球化市场竞争中创造出比较优势。
　　那么如何判断制造企业及其品牌的生命力?首要的是制造企业的“造血”能力，它的持续发展是通过市场竞争取得的，而非靠政府、银行和股市“输血”，因此作为企业“大脑”，的管理高层必须稳定且有创造力、前瞻性、决策力和凝聚力；其次，要看制造企业在行业中的地位，一个有影响力的制造品牌不仅可以快速实现流通，更能为零售企业赢得消费者的尊崇；第三，要看制造企业的产品创新能力和生产力水平，面对日益细分的消费需求和激烈的竞争，谁的商品性能更优且价格更低，谁就能赢得更多消费者，而产品的性价比主要取决于企业的创造力和生产力水平；第四，要看制造企业的协同能力，能使厂商价值链协同，提高运行效率、降低流转成本、增加运营效益；第五，制造企业可持续的、健康的保障体系，其中包括企业体制、发展战略、领导班子更替等问题。未来企业的竞争力依赖于体系的竞争力，体系包含制度、组织、规范、标准、企业文化等，其中组织体系、领导班子的竞争力生死攸关。如果企业本身不健康，一旦出现问题就会发生“多米诺骨牌效应”，这样的制造企业不应成为零售企业战略同盟的发展目标。
　　一个企业的资本是有限的，企业定位要能充分发挥自己的比较优势，扬长避短，积累资金和经验。在全球化市场环境中，中国零售企业的战略定位一定要精确，认清大流通与大制造、大生产、大配套等同样是全球产业链上的环节，各个环节之间是专业化的分工协作关系。作为零售商，就是要在与有生命力的强势制造品牌建立产业联盟的基础上，做大、做强、做深、做透流通环节，做出绝对的比较优势，这样才可能做得长久、做得强大。