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摘 要： 托马斯·萨乔万尼以批判的范式研究教育管理，提出道德领导理论。本文基于他的道德领导理论分析得出学院领导者应在传统的领导思想中强化道德的权威，在目前占主导地位的管理思维中提升学院领导者道德水平、构建共同愿景、培育学院文化、营造教师的专业共享氛围、转变领导方式等方面作出努力来提高学院管理的有效性，提高学院的人才培养质量。
关键词： 道德领导理论 学院管理 教育领导 学院文化 领导替身
托马斯·萨乔万尼以批判的范式研究了教育管理现象和问题，批判了长期以来教育管理界只注重移植企业管理的理论来实施教育领域的管理：只重视做领导的技巧，而不重视领导实际上需要用心灵去参与；重视用各种各样的量表进行领导行为的研究，而不重视领导更是渗透于行为中的一种态度；简单地用理性主义的方式理解领导，想当然地用逻辑思维的心态看待这个世界，忽视了领导决策往往要考虑情感的、直觉的因素，在萨乔万尼看来，教育领导最终将要求一种道德领导。
一、道德领导理论的主要内涵
萨乔万尼对传统的领导思想进行了反思，对原有的领导框架和领导内容加以扩展，在分析传统领导权威来源的基础上增加了道德维度。这一拓展丰富了领导实践价值体系，夯实了领导实践的权威基础，也促成了学校从一个传统的教育组织发展成为学习共同体隐喻。我们可以从以下几方面来解读道德领导理论的主要内涵。
（一）领导权威的来源。
萨乔万尼认为要构筑真正适合于学校的领导理论，首先必须对领导的权威来源进行再认识。他在研究分析的基础上，甄别了领导权威的五种来源：科层权威、心理权威、技术—理性权威、专业权威和道德权威，其权威来源和结果如下表所示：
由上表可知，前三种领导权威使得教师只能是在监督的基础上保证学校活动按照领导期望的结果进行，而后两种权威是道德领导的工作维度，强调领导者不仅要拥有高的道德修养来影响组织成员自身对组织的义务与责任，而且要以自身高尚的道德修养对成员发挥潜移默化的影响力，来引领组织成员为组织目标而奉献。
（二）道德权威置于首位。
萨乔万尼认为真正适合于学校组织的领导理论，应将道德领导置于首位。学校领导者只有以道德权威、专业权威作为领导权威的首要来源与整个领导活动的基石，才能使成员产生价值的追寻，在行事中受义务感、责任感的驱使而自动行事，不求彼此的利益交换来维系工作动机，而表现出优秀且持久。
把道德领导放在首位，领导者承担服务者的角色，以“领导的替身”（substitutes for leadership）来实施间接管理，以高尚的风范与修养影响组织成员对自身职责的义务感及在为人处事上的正确的价值观，注重引导成员自觉认同、承担责任与义务，自觉地为学校的发展而工作。将道德领导置于首位有利于创造“先信奉，后领导”的学校共同体，通过树立学校目标，使下属从信奉者转变为自我领导者，从而创建真正的德行学校。
（三）寻找道德领导的替身。
“领导的替身”是道德领导思想体系中的重要组成部分，道德领导思想的基本激励观是：人类不仅受自我利益驱动，而且受情感、价值观及人在各个团体中的社会契约而驱动。人类会超越“利益驱使”而进行道德判断，道德的承诺是一种动因。萨乔万尼开掘了四种领导替身：共同体规范（Community Norms）；专业理想（Professional Ideal）；充溢的工作状态（The Flow of work）；同行伦理（Collegiality）。这些替身是要把过去直接的、控制式的领导转化为间接的、以理念为本的领导，领导的注意力从领导者个人转向“领导替身”。而只有当“领导替身”有了相当地位，科层领导和人际领导才显得不那么重要。
1.共同体规范
在道德领导思想中，“共同体”的隐喻说明学校不是一般的组织而是一个学习共同体。在学校共同体中，学生、教师和家长通过共享的价值观、目的、信仰和承诺维系在一起。“共同体”的隐喻强调学校的形象不是一个只有等级制度的教学传递系统。学校形成共同体后就会有自己独特的共同体规范。它们应当被解释为学校价值观的内核及其所阐发的一系列行动原则和信条。当一种共同体规范指导下的集体性实践在一所学校建立，校长就可以较少把精力放在计划、组织、控制等传统的管理职能上，领导者的角色就成为支持者、强化者和促进者。构成共同体中心的规范和核心价值观一旦形成，就成为领导的有力替身。核心价值观不会凝定不变，也不会轻易改变，以保证共同体目标的延续性和激励共同体成员工作的积极性，达到学校管理的目标。
2.专业理想
一般地，我们衡量教学是否具有专业性时考量的都是能力方面的问题，但萨乔万尼认为，一门有专业含义的教学工作应重视两个维度：能力（competence）和德行（virtue）。这种强调意味着在领导实践中应重视建立专业德行，领导他不仅是领导，同时也具有教师的身份，他要具有一种分享教学的专业责任，并与教师一起建设专业理想。一旦学校中建立起与共同体规范相结合的专业理想，就会成为有力的领导替身。教师因自己的行为与专业理想符合而有快乐、欣慰的情感，从而有精神上的满足和享受，进而产生新的力量和信心，不断进取。即使没有监督，教师也会按照规范和理想去工作。
3.充溢的工作状态
这种替身来自工作本身。萨乔万尼分辨出人类三类动机规则，如下表所示，说明了动机的来源和驱动这种动机的心理因素。
第一种动机是外在的激励，是当今领导实践最为通行的动机规则，员工依赖奖赏来激发其行为动机，这动机规则阻碍了人成为自我管理者和自我激励者。在第二种动机规则下，工作本身成为动机的源泉。那种有成就机会和成就感的、能带来挑战的、有较大发展机会的工作是最具有激励力量的。人们由于内部动机而驱动，这种内部动机是个人对发展的兴趣。第三种动机规则强调人专注于内在的道德理由，表现内心对美好的追求，人们会由于道德承诺而感到有责任去做。充溢是有力的领导替身，为能达到这种状态，就需要一个人对自己的工作负责，努力使自己的技能和工作带来的挑战达到恰当平衡，从而体验到“充溢”。 4.团队精神
萨乔万尼认为：“团队精神是领导的另一个有力的替身。这种美德越是得以在学校中建立，教师之间就越会形成自然的联结，而且教师也越发变得会自我管理和自我领导，致使校长的指挥式领导变得不那么必须。”
团队精神是由人的内部力量所决定的，对共同体成员的自我管理起到潜移默化的规范作用，因此它能够团结共同体成员，增强集体凝集力，支持人向好的、善的方面发展，提高学院共同体的管理效能。对团队精神的理解越透彻，它所能替代的领导也越多。
领导替身为学校共同体及其成员提供了一种理想的领导视界，使学校中强硬的、直接的监管不再必须。有了这些替身，领导者就不需要更多地进行管理式领导和人际式的领导，从而可以把更多精力用于创造条件，使人们成为自我管理者。
二、基于道德领导理论的学院管理
根据托马斯·萨乔万尼道德领导理论，有效的学院管理应做好以下几个方面的工作。
（一）提升领导者的道德水平。
罗斯特（J.C.Rost）认为学校领导所涉及的伦理学主要涉及“过程”（关心学校领导者与成员建立关系之道德性）及“内容”（涉及学校领导所作决定与改变的道德可接受性）两方面。因此学院领导应改变以往科层领导的模式，不能仅依据惯例或规章制度来处理学院事务。领导者应具备民主素养，将诚信与正直视为领导者的内在素质，避免因利益冲突而牺牲正义。因此，实施道德领导，学院领导者首先要成为道德者，要先修养自身高尚的道德，进而影响其成员，提升道德素养；其次，在其领导行为中，从道德的原则出发，贯穿着道德精神，秉持道德正义原则来处理事务，要以身作则，身体力行，率先垂范，希望员工做到的，领导者自己首先做到，要把自己塑造成道德楷模，提升领导者的道德水平，从而提升领导“过程”与“内容”的道德化水平。
（二）建立学院的共同愿景。
领导者阐述共享价值愿景是促进学院道德领导的方法之一，学院领导者需成为共同信念的倡导者。Deal与Peterson指出：若学校领导者能创造象征符号或容易掌握的共同价值语言，则有助于专业与道德无形规范的形成与增强。当然，学院愿景不应是领导者的愿景，而是在考量学院未来发展，与师生共享的学院的共同愿景。领导者通过唤起师生员工一起参与建立认同的共同愿景，使个人理想信念和价值观与学院的整体发展联系起来，把师生员工团结在一起，发挥学院共同体对师生员工的影响和激励作用，充分调动师生员工的积极性，以促使师生员工积极努力地为学院的目标而奋斗。
（三）培育学院文化，增强共同价值与信念。
领导者在学院实施道德领导是体现教育管理有别于其他管理的显著标志，只有进行道德领导才能使学院成为一个完善人性修养、塑造理想心灵和健康人格的神圣殿堂。实施道德领导有利于培育一种富于个性的学院文化，并使其更广泛地附着于师生群体当中。文化是一种无形的力量，它对学院共同体成员的价值、信念、态度和行会等有深刻的影响。文化是一种精神，是一种氛围，是引导人、激励人、鼓舞人的内在动力。泡菜理论告诉我们建构先进学院文化的意义，师生员工在学院文化的熏陶下，思考、理解、感悟，净化心灵，升华人格，完善自己。从道德领导视角下看学院的管理，领导者必须重视学院文化的培育，特别是对体现其价值观的共同价值观与信念的培育。学院的文化建设应从行为、制度和思想等层面作出努力，使个人价值观与信念和学院的整体发展联系起来，发挥学院共同体对个人的影响和激励作用，以促进员工积极努力为共同体的目标而奋斗。
（四）营造学院教师的专业共享氛围。
萨乔万尼认为，学校成员之间的专业共享是学校道德领导关注的重要内容。教师在专业共享的氛围中才能更好地实现个人发展与学校发展的有机结合。它既是强化教师专业态度，增进教师专业知识技能，提升教师专业形象，改进教学实际，建构良好教学情景并获得好成绩的重要因素，又是学校成为学习共同体不可或缺的要素。对学院来说，院长可以通过如下方式营造教师的专业共享氛围：表明自己的态度、做出示范、安排与组织专业交流活动、鼓励教师专业成长等。促进教师的专业发展，更重要的是在专业共享的氛围中教师更好地实现个人发展与学院发展的有机结合，使学院与教师之间形成一种信任关系。学院管理者的特殊责任就是要促进这种信任关系的形成。
（五）转变领导方式，发挥“领导替身”的功能。
学院传统的科层领导模式是“工具理性取向领导”，过度强调组织发展的绩效目标、重视组织行政效率、注重组织规范功能，忽视个体的人性需求，主张监督控制。“领导替身”是萨乔万尼道德领导理论的重要概念，它是指学院共同体中的共享的规范、专业理想等可以用来减少直接领导的必要性。从动机激励的角度来看，“领导替身”减少了院领导为提供教师外在激励而付出的努力，从而达到提高领导有效性的目的。萨乔万尼指出，要发挥领导“替身”的作用，减少直接领导，领导者就要建立员工认同的专业规范，提升教师对专业理想的承诺，增进自身对工作的热情，建立教师之间的专业共享与交流，形成学院的团队精神。领导者实施道德领导，使员工自觉自愿地追随领导者，实现教师自己领导自己，自主管理。
学院要发展，需实施道德领导，领导者将权威来源由重在科层和心理权威变为重在道德权威，建设学院共同体规范，引领师生员工对共同愿景的承诺，强调责任与义务，应用道德权威与道德关怀使成员产生价值的追寻，在行事中不靠利益交换来维系工作动机，靠义务感、责任感的驱使来做事且表现出优秀和持久。
参考文献：
[1]萨乔万尼著.冯大鸣译.道德领导——抵及学校改善的核心[M].上海：上海教育出版社，2002.
[2]石一.论学校道德领导[J].教学与管理，2004（10）.
[3]冯大鸣.美英澳教育管理前沿图景[M].北京：教育科学出版社，2004.
[4]冯大鸣.道德领导及其文化意蕴[J].全球教育展望.2004（03）.
[5]帅婷.道德领导对以德治校的启示[J].教学与管理，2005（18）.
[6]澎湃.大学之治：道德领导的思维向度[J].高等教育研究，2005（7）.
[7]克尔·富兰.学校领导的道德使命[M].北京：教育科学出版社，2005.
[8]蔡怡.萨乔万尼道德领导思想研究[D].2006.
[9]徐萍.对学校道德领导的几点思考[J].教学与管理，2006（11）.
[10]Deal，T.E.，& Peterson，K.D.The leadership paradox：Balancing logic and artistry in schools.San Francisco，CA：Jossey-Bass.1994.
关键词： 道德领导理论 学院管理 教育领导 学院文化 领导替身
托马斯·萨乔万尼以批判的范式研究了教育管理现象和问题，批判了长期以来教育管理界只注重移植企业管理的理论来实施教育领域的管理：只重视做领导的技巧，而不重视领导实际上需要用心灵去参与；重视用各种各样的量表进行领导行为的研究，而不重视领导更是渗透于行为中的一种态度；简单地用理性主义的方式理解领导，想当然地用逻辑思维的心态看待这个世界，忽视了领导决策往往要考虑情感的、直觉的因素，在萨乔万尼看来，教育领导最终将要求一种道德领导。
一、道德领导理论的主要内涵
萨乔万尼对传统的领导思想进行了反思，对原有的领导框架和领导内容加以扩展，在分析传统领导权威来源的基础上增加了道德维度。这一拓展丰富了领导实践价值体系，夯实了领导实践的权威基础，也促成了学校从一个传统的教育组织发展成为学习共同体隐喻。我们可以从以下几方面来解读道德领导理论的主要内涵。
（一）领导权威的来源。
萨乔万尼认为要构筑真正适合于学校的领导理论，首先必须对领导的权威来源进行再认识。他在研究分析的基础上，甄别了领导权威的五种来源：科层权威、心理权威、技术—理性权威、专业权威和道德权威，其权威来源和结果如下表所示：
由上表可知，前三种领导权威使得教师只能是在监督的基础上保证学校活动按照领导期望的结果进行，而后两种权威是道德领导的工作维度，强调领导者不仅要拥有高的道德修养来影响组织成员自身对组织的义务与责任，而且要以自身高尚的道德修养对成员发挥潜移默化的影响力，来引领组织成员为组织目标而奉献。
（二）道德权威置于首位。
萨乔万尼认为真正适合于学校组织的领导理论，应将道德领导置于首位。学校领导者只有以道德权威、专业权威作为领导权威的首要来源与整个领导活动的基石，才能使成员产生价值的追寻，在行事中受义务感、责任感的驱使而自动行事，不求彼此的利益交换来维系工作动机，而表现出优秀且持久。
把道德领导放在首位，领导者承担服务者的角色，以“领导的替身”（substitutes for leadership）来实施间接管理，以高尚的风范与修养影响组织成员对自身职责的义务感及在为人处事上的正确的价值观，注重引导成员自觉认同、承担责任与义务，自觉地为学校的发展而工作。将道德领导置于首位有利于创造“先信奉，后领导”的学校共同体，通过树立学校目标，使下属从信奉者转变为自我领导者，从而创建真正的德行学校。
（三）寻找道德领导的替身。
“领导的替身”是道德领导思想体系中的重要组成部分，道德领导思想的基本激励观是：人类不仅受自我利益驱动，而且受情感、价值观及人在各个团体中的社会契约而驱动。人类会超越“利益驱使”而进行道德判断，道德的承诺是一种动因。萨乔万尼开掘了四种领导替身：共同体规范（Community Norms）；专业理想（Professional Ideal）；充溢的工作状态（The Flow of work）；同行伦理（Collegiality）。这些替身是要把过去直接的、控制式的领导转化为间接的、以理念为本的领导，领导的注意力从领导者个人转向“领导替身”。而只有当“领导替身”有了相当地位，科层领导和人际领导才显得不那么重要。
1.共同体规范
在道德领导思想中，“共同体”的隐喻说明学校不是一般的组织而是一个学习共同体。在学校共同体中，学生、教师和家长通过共享的价值观、目的、信仰和承诺维系在一起。“共同体”的隐喻强调学校的形象不是一个只有等级制度的教学传递系统。学校形成共同体后就会有自己独特的共同体规范。它们应当被解释为学校价值观的内核及其所阐发的一系列行动原则和信条。当一种共同体规范指导下的集体性实践在一所学校建立，校长就可以较少把精力放在计划、组织、控制等传统的管理职能上，领导者的角色就成为支持者、强化者和促进者。构成共同体中心的规范和核心价值观一旦形成，就成为领导的有力替身。核心价值观不会凝定不变，也不会轻易改变，以保证共同体目标的延续性和激励共同体成员工作的积极性，达到学校管理的目标。
2.专业理想
一般地，我们衡量教学是否具有专业性时考量的都是能力方面的问题，但萨乔万尼认为，一门有专业含义的教学工作应重视两个维度：能力（competence）和德行（virtue）。这种强调意味着在领导实践中应重视建立专业德行，领导他不仅是领导，同时也具有教师的身份，他要具有一种分享教学的专业责任，并与教师一起建设专业理想。一旦学校中建立起与共同体规范相结合的专业理想，就会成为有力的领导替身。教师因自己的行为与专业理想符合而有快乐、欣慰的情感，从而有精神上的满足和享受，进而产生新的力量和信心，不断进取。即使没有监督，教师也会按照规范和理想去工作。
3.充溢的工作状态
这种替身来自工作本身。萨乔万尼分辨出人类三类动机规则，如下表所示，说明了动机的来源和驱动这种动机的心理因素。
第一种动机是外在的激励，是当今领导实践最为通行的动机规则，员工依赖奖赏来激发其行为动机，这动机规则阻碍了人成为自我管理者和自我激励者。在第二种动机规则下，工作本身成为动机的源泉。那种有成就机会和成就感的、能带来挑战的、有较大发展机会的工作是最具有激励力量的。人们由于内部动机而驱动，这种内部动机是个人对发展的兴趣。第三种动机规则强调人专注于内在的道德理由，表现内心对美好的追求，人们会由于道德承诺而感到有责任去做。充溢是有力的领导替身，为能达到这种状态，就需要一个人对自己的工作负责，努力使自己的技能和工作带来的挑战达到恰当平衡，从而体验到“充溢”。 4.团队精神
萨乔万尼认为：“团队精神是领导的另一个有力的替身。这种美德越是得以在学校中建立，教师之间就越会形成自然的联结，而且教师也越发变得会自我管理和自我领导，致使校长的指挥式领导变得不那么必须。”
团队精神是由人的内部力量所决定的，对共同体成员的自我管理起到潜移默化的规范作用，因此它能够团结共同体成员，增强集体凝集力，支持人向好的、善的方面发展，提高学院共同体的管理效能。对团队精神的理解越透彻，它所能替代的领导也越多。
领导替身为学校共同体及其成员提供了一种理想的领导视界，使学校中强硬的、直接的监管不再必须。有了这些替身，领导者就不需要更多地进行管理式领导和人际式的领导，从而可以把更多精力用于创造条件，使人们成为自我管理者。
二、基于道德领导理论的学院管理
根据托马斯·萨乔万尼道德领导理论，有效的学院管理应做好以下几个方面的工作。
（一）提升领导者的道德水平。
罗斯特（J.C.Rost）认为学校领导所涉及的伦理学主要涉及“过程”（关心学校领导者与成员建立关系之道德性）及“内容”（涉及学校领导所作决定与改变的道德可接受性）两方面。因此学院领导应改变以往科层领导的模式，不能仅依据惯例或规章制度来处理学院事务。领导者应具备民主素养，将诚信与正直视为领导者的内在素质，避免因利益冲突而牺牲正义。因此，实施道德领导，学院领导者首先要成为道德者，要先修养自身高尚的道德，进而影响其成员，提升道德素养；其次，在其领导行为中，从道德的原则出发，贯穿着道德精神，秉持道德正义原则来处理事务，要以身作则，身体力行，率先垂范，希望员工做到的，领导者自己首先做到，要把自己塑造成道德楷模，提升领导者的道德水平，从而提升领导“过程”与“内容”的道德化水平。
（二）建立学院的共同愿景。
领导者阐述共享价值愿景是促进学院道德领导的方法之一，学院领导者需成为共同信念的倡导者。Deal与Peterson指出：若学校领导者能创造象征符号或容易掌握的共同价值语言，则有助于专业与道德无形规范的形成与增强。当然，学院愿景不应是领导者的愿景，而是在考量学院未来发展，与师生共享的学院的共同愿景。领导者通过唤起师生员工一起参与建立认同的共同愿景，使个人理想信念和价值观与学院的整体发展联系起来，把师生员工团结在一起，发挥学院共同体对师生员工的影响和激励作用，充分调动师生员工的积极性，以促使师生员工积极努力地为学院的目标而奋斗。
（三）培育学院文化，增强共同价值与信念。
领导者在学院实施道德领导是体现教育管理有别于其他管理的显著标志，只有进行道德领导才能使学院成为一个完善人性修养、塑造理想心灵和健康人格的神圣殿堂。实施道德领导有利于培育一种富于个性的学院文化，并使其更广泛地附着于师生群体当中。文化是一种无形的力量，它对学院共同体成员的价值、信念、态度和行会等有深刻的影响。文化是一种精神，是一种氛围，是引导人、激励人、鼓舞人的内在动力。泡菜理论告诉我们建构先进学院文化的意义，师生员工在学院文化的熏陶下，思考、理解、感悟，净化心灵，升华人格，完善自己。从道德领导视角下看学院的管理，领导者必须重视学院文化的培育，特别是对体现其价值观的共同价值观与信念的培育。学院的文化建设应从行为、制度和思想等层面作出努力，使个人价值观与信念和学院的整体发展联系起来，发挥学院共同体对个人的影响和激励作用，以促进员工积极努力为共同体的目标而奋斗。
（四）营造学院教师的专业共享氛围。
萨乔万尼认为，学校成员之间的专业共享是学校道德领导关注的重要内容。教师在专业共享的氛围中才能更好地实现个人发展与学校发展的有机结合。它既是强化教师专业态度，增进教师专业知识技能，提升教师专业形象，改进教学实际，建构良好教学情景并获得好成绩的重要因素，又是学校成为学习共同体不可或缺的要素。对学院来说，院长可以通过如下方式营造教师的专业共享氛围：表明自己的态度、做出示范、安排与组织专业交流活动、鼓励教师专业成长等。促进教师的专业发展，更重要的是在专业共享的氛围中教师更好地实现个人发展与学院发展的有机结合，使学院与教师之间形成一种信任关系。学院管理者的特殊责任就是要促进这种信任关系的形成。
（五）转变领导方式，发挥“领导替身”的功能。
学院传统的科层领导模式是“工具理性取向领导”，过度强调组织发展的绩效目标、重视组织行政效率、注重组织规范功能，忽视个体的人性需求，主张监督控制。“领导替身”是萨乔万尼道德领导理论的重要概念，它是指学院共同体中的共享的规范、专业理想等可以用来减少直接领导的必要性。从动机激励的角度来看，“领导替身”减少了院领导为提供教师外在激励而付出的努力，从而达到提高领导有效性的目的。萨乔万尼指出，要发挥领导“替身”的作用，减少直接领导，领导者就要建立员工认同的专业规范，提升教师对专业理想的承诺，增进自身对工作的热情，建立教师之间的专业共享与交流，形成学院的团队精神。领导者实施道德领导，使员工自觉自愿地追随领导者，实现教师自己领导自己，自主管理。
学院要发展，需实施道德领导，领导者将权威来源由重在科层和心理权威变为重在道德权威，建设学院共同体规范，引领师生员工对共同愿景的承诺，强调责任与义务，应用道德权威与道德关怀使成员产生价值的追寻，在行事中不靠利益交换来维系工作动机，靠义务感、责任感的驱使来做事且表现出优秀和持久。
参考文献：
[1]萨乔万尼著.冯大鸣译.道德领导——抵及学校改善的核心[M].上海：上海教育出版社，2002.
[2]石一.论学校道德领导[J].教学与管理，2004（10）.
[3]冯大鸣.美英澳教育管理前沿图景[M].北京：教育科学出版社，2004.
[4]冯大鸣.道德领导及其文化意蕴[J].全球教育展望.2004（03）.
[5]帅婷.道德领导对以德治校的启示[J].教学与管理，2005（18）.
[6]澎湃.大学之治：道德领导的思维向度[J].高等教育研究，2005（7）.
[7]克尔·富兰.学校领导的道德使命[M].北京：教育科学出版社，2005.
[8]蔡怡.萨乔万尼道德领导思想研究[D].2006.
[9]徐萍.对学校道德领导的几点思考[J].教学与管理，2006（11）.
[10]Deal，T.E.，& Peterson，K.D.The leadership paradox：Balancing logic and artistry in schools.San Francisco，CA：Jossey-Bass.1994.