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整合者、概念学习者、概念驱动者、开拓者一在竞争中，你的企业究竟应该扮演哪一类角色?你独特的竞争优势在哪里?又将遭遇怎样的问题和挑战?
“竞争优势”是企业梦寐以求的，核心竞争力、挖掘隐形价值、客户驱动导向、快速回应能力、客户驱动战略和超级竞争等热门词汇各领风骚。虽然畅销商业书不断“生产”出战略新概念，但在技术进化、产品生命周期等对企业战略的影响方面却鲜有阐述。
技术变革重新定义了产品和流程的设计与发展，显著地影响着公司的竞争优势。研究发现，尽管不同产业的生命周期有着自身的鲜明特征，但在一定程度上都是可以被预测的。企业管理者该如何了解行业动态的特性，制定出有效的业务战略?
如表1所示，四种基本情景决定了企业追求的基本经营战略：成长行业中缓慢的技术变革、成长行业中快速的技术变革、成熟行业中缓慢的技术变革及成熟行业中快速的技术变革。这四种情景对管理者能力有着不同的要求。
竞争优势的“四个角色”
我们使用概念驱动者、开拓者、整合者和概念学习者四个概念来形容企业在技术变革和行业生命周期中的角色。以下是一份调查问卷，用以评估你的企业属于哪一类角色。
在明确自己的企业需要在哪一类角色上建立竞争优势后，接下来要面临一系列重要的权衡。因为无论是概念驱动者、开拓者、整合者还是概念学习者，都必须面临各自组织结构方面的问题。表2展示了在四种情况下，企业比较突出的优势和劣势。
特立独行的“概念驱动者”
概念驱动者在快速成长的行业中竞争，需要形成高度区别于竞争对手的价值定位，保持高盈利能力。苹果公司是典型的概念驱动者。2001年苹果公司推出iPod以后，便树立了一个核心产品概念，以旋风之势席卷了全球市场。
概念驱动者在市场研究和产品开发方面投入巨大，形成了一种易于复制或能通过市场“升级”的产品或服务。因此，它们的领域通常是新兴产品市场。概念驱动者承袭并发展公司核心的产品和服务，实验和改革自己的产品。它们还通过收购等手段迅速进入相关产品或地区。
概念驱动者任市场研究和产品开发方面投入巨大，因此能够进行产品定制，拉近与客户的距离。这些深耕细作的能力让竞争对手难以模仿。公司要么拥有专有的技术能力，要么能够提供优质的产品或有特色的服务。在引进新产品的时候，公司运用品牌效应来增强消费者认知度。例如，耐克从鞋类产品过渡到高尔夫装备时就借助了品牌效应。
概念驱动者的组织设计应该支持内部快速创新能力、创造性和灵活性，也必须在内部培养和发展人才，因为公司的发展在很大程度上要依靠员工的经验和员工的默会知识(tacit knowledge)。
全食食品公司(Whole Foods)是美国一家天然食品连锁店，首创了以特色超市模式销售有机、健康食品的概念，经营着近200家店铺，成功迎合了消费者注重健康饮食的需要。全食食品提供营养丰富的鲜鱼、肉、水果和蔬菜，附上远远高于法律所要求的产品说明，告诉顾客这些产品出自哪里，怎样生长，经过什么样的方法加工制造。顾客得到的不仅仅是产品，更是健康生活的价值观。通过这种方式，全食食品不断获得市场份额与客户，而那些主流的大的连锁商场却忍受着被沃尔玛侵蚀。可见，全食食品就是一个成功的概念驱动者。
组织问题和挑战 概念驱动者也面临重大挑战。为了保持创新和灵活性，公司采用了以产品为导向的组织结构，每个业务单位负责制定一种产品或市场的具体战略。虽然这种组织结构能够根据客户需求快速反应，却也会带来一些消极作用，不利于内部资源的共享及业务部门的合作。强烈的产品关注度有时可能使管理者过于关注自己部门而牺牲公司利益。此外，概念驱动者可能面临较高的成本结构，特别是当公司要扩展新产品或市场时，各业务部门会重复某些职能。如果不加以有效解决，产品过度扩散化的风险就会很高。
快速突破的“开拓者”
开拓者往往是一些小型的、拥有领先技术的公司，成长在高度不确定和动荡的环境中，进入壁垒和退出门槛通常较低。它们掌握一些突破性的想法，能够改造甚至创造出全新的产品。
开拓者的产品开发灵活而迅速，有着创造新产品的大胆想法。与成熟公司不同，开拓者往往局限于特定的利基市场。它们的创新有两个条件：一是极为熟悉具体的技术，二是有确定需求的特定客户。
开拓者通常把技术授权给其他公司，让别人去承担开发市场的风险。内部技术发展与外部技术授权相结合，是开拓者重要的战略方式。只有迅速地把创新技术商业化，尽力拖延竞争对手模仿的时间，开拓者才能生存下来。
开拓者的组织结构应该能促进快速学习并鼓励内部争论。因为常有技术授权，因此还必须能够利用战略联盟，将其作为一种更好地了解市场发展和客户演变的工具。这其中的大多数能力单靠开拓者自身是不可能掌握的。然而，开拓者的文化和组织又很难适应成熟公司的管理。该如何解决这一矛盾呢?
思科公司收购有前景的新技术先驱公司时，常常保留被收购方原有的人力资本和创新文化，这样能够鼓励创新思想，推进新技术的发展。思科对新获得的人才不惜重金，给予相当大的自主权，让他们利用思科的资源发展技术。随着时间的推移，开拓者的人才在思科承担了重要的管理职务。
组织问题和挑战 开拓者依赖于突破性的创意和产品，往往侧重前沿技术或利基市场，而这些技术与市场的最终潜力无从知晓，因此面临着技术矫枉过正的风险。开拓者会发现，自己研究的技术超越了客户或公司的需求，或是成本过高。许多开拓者高度依赖于风险资本或联盟伙伴的外部资金来维持增长。
开拓者通常都有些偏执，可能会对某一特定的想法、产品格式或设计固执己见。清淡型啤酒之父詹姆斯·奥韦兹博士发明了一种啤酒工艺，可以生产“清淡型”啤酒。与普通啤酒相比，这种啤酒的热量和碳水化合物含量都大大减少。奥韦兹博士在1967年推出了名为“Gablinger’s Diet Beer”的新产品，但他仅仅关注于改善清淡型啤酒的发酵工艺，忽视了营销、财务等商业环节，最终不得不把秘方转让给另一家酒厂。这家酒厂随后被米勒酿酒公司(Miller Brewing)收购。米勒推出了一条令人难忘的广告语——“好口感，不胀肚”(Tastes great，Less filling)·利用其遍布全国的分销网络使这种啤酒在20世纪80年代占据了巨大的市场份额。
赢在规模的“整合者”
整合者常常在成熟的生命周期中竞争，所处行业的增长已经放 缓，因此转而寻求规模经济效应。整合者把大量资金投入成本和流程管理，以获得掌握全行业的能力。零售行业的沃尔玛和美国最大的药品零售商CVS公司，以及中国的联想公司都是整合者的代表。它们所在行业的典型特点是尽量获得更大的市场份额，充分发挥成本效益。
整合者把竞争优势从技术领先转变为成本效益、质量和价格等领先，由此侵蚀开拓者的市场。例如，在微波炉领域，整合者三星侵蚀了微波炉技术“开拓者”美国得通(Litton)公司的地位；在35毫米相机领域，整合者佳能侵蚀了该技术的开拓者徕卡(Leica)的地位。整合者使新锐产品进入大众市场，促进产品的生命周期走向成熟。
精心设计的营销活动、销售网络和客户服务是整合者获取价值必不可少的条件。整合者是成本领导者，一般不会有重大的技术创新。尽管整合者常常采用渐进的技术改进以扩大产品范围、延长产品周期，但它们的格言是“做最好的，不做最早的”(Be the best，not befirst)。
在很多行业，整合者都在寻找减少资本投资负担的办法。它们常与核心供应商合作，分担未来产品研发和进入新市场的风险。与此同时，整合者把许多资本密集型业务外包，并通过并购竞争对手壮大自己，实现更大的规模效益。整合者的供应商不仅是资源的提供者，更是一个外包平台。通过外包，整合者变得更有效率，增强了关注未来的能力。
整合者通常避免生产高度个性化的产品，更喜欢那些能够大规模生产、更加标准化的产品以降低运营成本。尤其是在个人电脑、电信设备和移动电话行业，整合者通过规模实现利益最大化的例子屡见不鲜。2002年，惠普与康柏合并，以更有效地与戴尔竞争。惠普与康柏的结合不仅使公司在个人电脑市场成为领头羊，也在服务器、打印机和成像系统领域成为了强有力的竞争者。惠普还大大加强了对主要电子制造商外包服务的依赖，帮助公司节约成本，提高生产效率。
组织问题和挑战 整合者以低成本运营而著称，领导者通常很强势，制定了严密的、以业务为导向的文化，这种文化把公司的价值观与目标紧密联系在一起。整合者面临非常高的固定成本，自身难以迅速改变，必须协调供应商和分销商网络来服务大众市场。
整合者面临许多问题。首先，由于越来越多地依靠外包，所以高度依赖供应商。如果供应商之间进行了合并，将能够产生相当大的供应商实力(Supplier Power)，向整合者收取更高的价格，削弱它们的利润率。
其次，整合者组织庞大，可能滋生迟缓、谨小慎微和僵化的决策文化。因此，即使整合者投资于产品创新，也可能落后于概念驱动者和开拓者。
最后，产品、部门和技术的标准化，说明整合者将很难迎合不同的细分市场，这些市场部有其独特的价值定位。整合者的能力反倒束缚了自己。
否定自己的“概念学习者”
“伊卡洛斯悖论”(lcarusParadox)意指巨大的成功常常伴随着严重的衰败。在成熟行业中，一些成熟公司由于不能尽快调整战略和组织去适应新需求，最终成为伊卡洛斯悖论的牺牲品。概念学习者就是指那些成功获得新的知识和能力、创造新价值主张的成熟公司。
太阳微系统和宝丽来都曾面临技术变革的挑战。它们固守以前的成功，拒绝改变，最终沦为产业中的边缘公司。概念学习者积极寻求新技术，重新界定核心产品，迅速吸收新技术并“忘掉”过去的战略。
概念学习者开发新产品的方式通常是孵化多种技术“种子”，鼓励公司内部竞赛，这种“并行”的方式促进了风险承担和知识分享，有利于新的创新理念出现。
此外，概念学习者还采用合资和战略联盟等补充方式。特别是当合作者拥有重要的相关技术时，联盟不仅能帮助公司降低内部成本及单干的风险，还能洞察潜在竞争对手的市场方向。
概念学习者要想重获主动性，需要向市场快速推出新产品。然而，当新产品开始侵蚀老产品的市场时，它们面临着一个重要的权衡——该用怎样的速度推出新产品。归根结底，概念学习者只有两种选择：要么低成本制胜，要么高溢价获利。因此，概念学习者必须面对下一步的定位问题：是成为行业中的概念驱动者，还是成为整合者?如果成为概念驱动者，就必须确保通过新掌握的专利技术或其他难以被复制的要素(如品牌、行业标准)来维持溢价；如果转变成整合者，战略就需要支持低成本运营。概念学习者很难转变为开拓者，因为开拓者具有非常独特的组织特征。
来看看百事达(Blockbuster)的案例。在快速变化的音像租赁行业，视频租赁连锁公司百事达必须对自己重新定位。过去，人们从店铺租赁VHS和DVD，现在则更多地通过网络获得数字电影。面对这种变化，百事达发现自己陷入了一个巨大的竞争难题：人们不愿意辛苦驱车来到百事达的店铺，即便来了，有时还找不到自己想要的电影；人们也不愿意因租赁超期而被收取高额罚款c此外，竞争对手在数字音像领域游刃有余，亚马逊和奈飞(Netflix)瓜分了大量的市场份额。为此，百事达推出了新的按需服务，希望使自己能够跳出竞争的“红海”。这种服务使顾客能够通过任意一种格式看到任何一部电影。近期，百事达想要建立一个在线的视频商店，提供各种数字格式的电影，成为一个“数字点唱机(Digitallukebox)”，这样就完全转变了百事达先前提供电影租赁的方式。百事达正试图通过新战略成为电影租赁行业的概念驱动者。
组织问题和挑战 如何重新定位，跳出直接从事的市场或行业，是概念学习者面临的最大挑战。要应对这些挑战，概念学习者必须——
◆寻找并投资于那些高度不确定的新技术(常与现有核心技术差异巨大)。
◆管理两种不同的思维取向和业务模式。
◆处理两种或两种以上的文化，放弃根深蒂固、逐渐过时的能力。
*****
以上的竞争战略更多的是业务层面而非公司层面的。在企业实践中，很多企业的业务战略可能是组合式的，涉及四种战略。例如，通用电气、微软、德州仪器和索尼这样的企业，一方面会强化旗下业务单元中的开拓者和概念驱动者具备的创新基因，另一方面通过有效的整合导向战略，实现成本驱动和卓越运营，为现有业务寻找新的出路，获得特定市场的产业优势。
评测你的企业属于哪一类角色?
(以下每一个问题，请在1～5分中任选一个，1代表完全不符合， 5代表完全符合，2、3、4则表示根据符合的程度差异权衡选择)
1.降低系统成本是我们的口头禅。_____
2.采购部门是公司中最有影响力的部门。_____
3.与开发新的营销计划相比，提高经营效率能产生更多的回报。_____
4.很少有重要的新产品或流程创新。_____
5.权力集中于高层。_____
6.CBO喜欢冒险。_____
7.收购是一种受人青睐的扩张方式。_____
8.管理者承担风险能够得到回报。_____
9.部门领导对利润和增长负责。_____
10.与竞争对手相比，在收入中，新产品与服务占了更大比例。_____
11.我们努力调整自己的产品。_____
12.工作通过工作组或团队来完成。_____
13.创造出“改变游戏规则”的产品比盈利与增长更加重要。_____
14.我们的顾客喜爱最新技术的产品。_____
15.管理层投资于最前沿的研发，不考虑眼前的财务影响。_____
16.我们的品牌是一笔巨大的财富。_____
17.优秀的广告是我们最大的优势之一。_____
18.与效率相比，市场份额的增长是一个更为重要的关键业务目标。_____
19.有能力确定新兴客户趋势，这为我们提供了很大的竞争优势。_____
20.我们通过营销计划使产品区别于竞争对手。_____
评分规则：加总问题1～5的得分，判断企业是否为整合者；加 总问题6～10的得分，判断企业是否为开拓者；加总问题11～15的 得分，判断企业是否为概念学习者；加总问题16～20的得分，判断 企业是否为概念驱动者。在4个得分中，分数最高的那一类就是你应 该属于的“角色”。
“竞争优势”是企业梦寐以求的，核心竞争力、挖掘隐形价值、客户驱动导向、快速回应能力、客户驱动战略和超级竞争等热门词汇各领风骚。虽然畅销商业书不断“生产”出战略新概念，但在技术进化、产品生命周期等对企业战略的影响方面却鲜有阐述。
技术变革重新定义了产品和流程的设计与发展，显著地影响着公司的竞争优势。研究发现，尽管不同产业的生命周期有着自身的鲜明特征，但在一定程度上都是可以被预测的。企业管理者该如何了解行业动态的特性，制定出有效的业务战略?
如表1所示，四种基本情景决定了企业追求的基本经营战略：成长行业中缓慢的技术变革、成长行业中快速的技术变革、成熟行业中缓慢的技术变革及成熟行业中快速的技术变革。这四种情景对管理者能力有着不同的要求。
竞争优势的“四个角色”
我们使用概念驱动者、开拓者、整合者和概念学习者四个概念来形容企业在技术变革和行业生命周期中的角色。以下是一份调查问卷，用以评估你的企业属于哪一类角色。
在明确自己的企业需要在哪一类角色上建立竞争优势后，接下来要面临一系列重要的权衡。因为无论是概念驱动者、开拓者、整合者还是概念学习者，都必须面临各自组织结构方面的问题。表2展示了在四种情况下，企业比较突出的优势和劣势。
特立独行的“概念驱动者”
概念驱动者在快速成长的行业中竞争，需要形成高度区别于竞争对手的价值定位，保持高盈利能力。苹果公司是典型的概念驱动者。2001年苹果公司推出iPod以后，便树立了一个核心产品概念，以旋风之势席卷了全球市场。
概念驱动者在市场研究和产品开发方面投入巨大，形成了一种易于复制或能通过市场“升级”的产品或服务。因此，它们的领域通常是新兴产品市场。概念驱动者承袭并发展公司核心的产品和服务，实验和改革自己的产品。它们还通过收购等手段迅速进入相关产品或地区。
概念驱动者任市场研究和产品开发方面投入巨大，因此能够进行产品定制，拉近与客户的距离。这些深耕细作的能力让竞争对手难以模仿。公司要么拥有专有的技术能力，要么能够提供优质的产品或有特色的服务。在引进新产品的时候，公司运用品牌效应来增强消费者认知度。例如，耐克从鞋类产品过渡到高尔夫装备时就借助了品牌效应。
概念驱动者的组织设计应该支持内部快速创新能力、创造性和灵活性，也必须在内部培养和发展人才，因为公司的发展在很大程度上要依靠员工的经验和员工的默会知识(tacit knowledge)。
全食食品公司(Whole Foods)是美国一家天然食品连锁店，首创了以特色超市模式销售有机、健康食品的概念，经营着近200家店铺，成功迎合了消费者注重健康饮食的需要。全食食品提供营养丰富的鲜鱼、肉、水果和蔬菜，附上远远高于法律所要求的产品说明，告诉顾客这些产品出自哪里，怎样生长，经过什么样的方法加工制造。顾客得到的不仅仅是产品，更是健康生活的价值观。通过这种方式，全食食品不断获得市场份额与客户，而那些主流的大的连锁商场却忍受着被沃尔玛侵蚀。可见，全食食品就是一个成功的概念驱动者。
组织问题和挑战 概念驱动者也面临重大挑战。为了保持创新和灵活性，公司采用了以产品为导向的组织结构，每个业务单位负责制定一种产品或市场的具体战略。虽然这种组织结构能够根据客户需求快速反应，却也会带来一些消极作用，不利于内部资源的共享及业务部门的合作。强烈的产品关注度有时可能使管理者过于关注自己部门而牺牲公司利益。此外，概念驱动者可能面临较高的成本结构，特别是当公司要扩展新产品或市场时，各业务部门会重复某些职能。如果不加以有效解决，产品过度扩散化的风险就会很高。
快速突破的“开拓者”
开拓者往往是一些小型的、拥有领先技术的公司，成长在高度不确定和动荡的环境中，进入壁垒和退出门槛通常较低。它们掌握一些突破性的想法，能够改造甚至创造出全新的产品。
开拓者的产品开发灵活而迅速，有着创造新产品的大胆想法。与成熟公司不同，开拓者往往局限于特定的利基市场。它们的创新有两个条件：一是极为熟悉具体的技术，二是有确定需求的特定客户。
开拓者通常把技术授权给其他公司，让别人去承担开发市场的风险。内部技术发展与外部技术授权相结合，是开拓者重要的战略方式。只有迅速地把创新技术商业化，尽力拖延竞争对手模仿的时间，开拓者才能生存下来。
开拓者的组织结构应该能促进快速学习并鼓励内部争论。因为常有技术授权，因此还必须能够利用战略联盟，将其作为一种更好地了解市场发展和客户演变的工具。这其中的大多数能力单靠开拓者自身是不可能掌握的。然而，开拓者的文化和组织又很难适应成熟公司的管理。该如何解决这一矛盾呢?
思科公司收购有前景的新技术先驱公司时，常常保留被收购方原有的人力资本和创新文化，这样能够鼓励创新思想，推进新技术的发展。思科对新获得的人才不惜重金，给予相当大的自主权，让他们利用思科的资源发展技术。随着时间的推移，开拓者的人才在思科承担了重要的管理职务。
组织问题和挑战 开拓者依赖于突破性的创意和产品，往往侧重前沿技术或利基市场，而这些技术与市场的最终潜力无从知晓，因此面临着技术矫枉过正的风险。开拓者会发现，自己研究的技术超越了客户或公司的需求，或是成本过高。许多开拓者高度依赖于风险资本或联盟伙伴的外部资金来维持增长。
开拓者通常都有些偏执，可能会对某一特定的想法、产品格式或设计固执己见。清淡型啤酒之父詹姆斯·奥韦兹博士发明了一种啤酒工艺，可以生产“清淡型”啤酒。与普通啤酒相比，这种啤酒的热量和碳水化合物含量都大大减少。奥韦兹博士在1967年推出了名为“Gablinger’s Diet Beer”的新产品，但他仅仅关注于改善清淡型啤酒的发酵工艺，忽视了营销、财务等商业环节，最终不得不把秘方转让给另一家酒厂。这家酒厂随后被米勒酿酒公司(Miller Brewing)收购。米勒推出了一条令人难忘的广告语——“好口感，不胀肚”(Tastes great，Less filling)·利用其遍布全国的分销网络使这种啤酒在20世纪80年代占据了巨大的市场份额。
赢在规模的“整合者”
整合者常常在成熟的生命周期中竞争，所处行业的增长已经放 缓，因此转而寻求规模经济效应。整合者把大量资金投入成本和流程管理，以获得掌握全行业的能力。零售行业的沃尔玛和美国最大的药品零售商CVS公司，以及中国的联想公司都是整合者的代表。它们所在行业的典型特点是尽量获得更大的市场份额，充分发挥成本效益。
整合者把竞争优势从技术领先转变为成本效益、质量和价格等领先，由此侵蚀开拓者的市场。例如，在微波炉领域，整合者三星侵蚀了微波炉技术“开拓者”美国得通(Litton)公司的地位；在35毫米相机领域，整合者佳能侵蚀了该技术的开拓者徕卡(Leica)的地位。整合者使新锐产品进入大众市场，促进产品的生命周期走向成熟。
精心设计的营销活动、销售网络和客户服务是整合者获取价值必不可少的条件。整合者是成本领导者，一般不会有重大的技术创新。尽管整合者常常采用渐进的技术改进以扩大产品范围、延长产品周期，但它们的格言是“做最好的，不做最早的”(Be the best，not befirst)。
在很多行业，整合者都在寻找减少资本投资负担的办法。它们常与核心供应商合作，分担未来产品研发和进入新市场的风险。与此同时，整合者把许多资本密集型业务外包，并通过并购竞争对手壮大自己，实现更大的规模效益。整合者的供应商不仅是资源的提供者，更是一个外包平台。通过外包，整合者变得更有效率，增强了关注未来的能力。
整合者通常避免生产高度个性化的产品，更喜欢那些能够大规模生产、更加标准化的产品以降低运营成本。尤其是在个人电脑、电信设备和移动电话行业，整合者通过规模实现利益最大化的例子屡见不鲜。2002年，惠普与康柏合并，以更有效地与戴尔竞争。惠普与康柏的结合不仅使公司在个人电脑市场成为领头羊，也在服务器、打印机和成像系统领域成为了强有力的竞争者。惠普还大大加强了对主要电子制造商外包服务的依赖，帮助公司节约成本，提高生产效率。
组织问题和挑战 整合者以低成本运营而著称，领导者通常很强势，制定了严密的、以业务为导向的文化，这种文化把公司的价值观与目标紧密联系在一起。整合者面临非常高的固定成本，自身难以迅速改变，必须协调供应商和分销商网络来服务大众市场。
整合者面临许多问题。首先，由于越来越多地依靠外包，所以高度依赖供应商。如果供应商之间进行了合并，将能够产生相当大的供应商实力(Supplier Power)，向整合者收取更高的价格，削弱它们的利润率。
其次，整合者组织庞大，可能滋生迟缓、谨小慎微和僵化的决策文化。因此，即使整合者投资于产品创新，也可能落后于概念驱动者和开拓者。
最后，产品、部门和技术的标准化，说明整合者将很难迎合不同的细分市场，这些市场部有其独特的价值定位。整合者的能力反倒束缚了自己。
否定自己的“概念学习者”
“伊卡洛斯悖论”(lcarusParadox)意指巨大的成功常常伴随着严重的衰败。在成熟行业中，一些成熟公司由于不能尽快调整战略和组织去适应新需求，最终成为伊卡洛斯悖论的牺牲品。概念学习者就是指那些成功获得新的知识和能力、创造新价值主张的成熟公司。
太阳微系统和宝丽来都曾面临技术变革的挑战。它们固守以前的成功，拒绝改变，最终沦为产业中的边缘公司。概念学习者积极寻求新技术，重新界定核心产品，迅速吸收新技术并“忘掉”过去的战略。
概念学习者开发新产品的方式通常是孵化多种技术“种子”，鼓励公司内部竞赛，这种“并行”的方式促进了风险承担和知识分享，有利于新的创新理念出现。
此外，概念学习者还采用合资和战略联盟等补充方式。特别是当合作者拥有重要的相关技术时，联盟不仅能帮助公司降低内部成本及单干的风险，还能洞察潜在竞争对手的市场方向。
概念学习者要想重获主动性，需要向市场快速推出新产品。然而，当新产品开始侵蚀老产品的市场时，它们面临着一个重要的权衡——该用怎样的速度推出新产品。归根结底，概念学习者只有两种选择：要么低成本制胜，要么高溢价获利。因此，概念学习者必须面对下一步的定位问题：是成为行业中的概念驱动者，还是成为整合者?如果成为概念驱动者，就必须确保通过新掌握的专利技术或其他难以被复制的要素(如品牌、行业标准)来维持溢价；如果转变成整合者，战略就需要支持低成本运营。概念学习者很难转变为开拓者，因为开拓者具有非常独特的组织特征。
来看看百事达(Blockbuster)的案例。在快速变化的音像租赁行业，视频租赁连锁公司百事达必须对自己重新定位。过去，人们从店铺租赁VHS和DVD，现在则更多地通过网络获得数字电影。面对这种变化，百事达发现自己陷入了一个巨大的竞争难题：人们不愿意辛苦驱车来到百事达的店铺，即便来了，有时还找不到自己想要的电影；人们也不愿意因租赁超期而被收取高额罚款c此外，竞争对手在数字音像领域游刃有余，亚马逊和奈飞(Netflix)瓜分了大量的市场份额。为此，百事达推出了新的按需服务，希望使自己能够跳出竞争的“红海”。这种服务使顾客能够通过任意一种格式看到任何一部电影。近期，百事达想要建立一个在线的视频商店，提供各种数字格式的电影，成为一个“数字点唱机(Digitallukebox)”，这样就完全转变了百事达先前提供电影租赁的方式。百事达正试图通过新战略成为电影租赁行业的概念驱动者。
组织问题和挑战 如何重新定位，跳出直接从事的市场或行业，是概念学习者面临的最大挑战。要应对这些挑战，概念学习者必须——
◆寻找并投资于那些高度不确定的新技术(常与现有核心技术差异巨大)。
◆管理两种不同的思维取向和业务模式。
◆处理两种或两种以上的文化，放弃根深蒂固、逐渐过时的能力。
*****
以上的竞争战略更多的是业务层面而非公司层面的。在企业实践中，很多企业的业务战略可能是组合式的，涉及四种战略。例如，通用电气、微软、德州仪器和索尼这样的企业，一方面会强化旗下业务单元中的开拓者和概念驱动者具备的创新基因，另一方面通过有效的整合导向战略，实现成本驱动和卓越运营，为现有业务寻找新的出路，获得特定市场的产业优势。
评测你的企业属于哪一类角色?
(以下每一个问题，请在1～5分中任选一个，1代表完全不符合， 5代表完全符合，2、3、4则表示根据符合的程度差异权衡选择)
1.降低系统成本是我们的口头禅。_____
2.采购部门是公司中最有影响力的部门。_____
3.与开发新的营销计划相比，提高经营效率能产生更多的回报。_____
4.很少有重要的新产品或流程创新。_____
5.权力集中于高层。_____
6.CBO喜欢冒险。_____
7.收购是一种受人青睐的扩张方式。_____
8.管理者承担风险能够得到回报。_____
9.部门领导对利润和增长负责。_____
10.与竞争对手相比，在收入中，新产品与服务占了更大比例。_____
11.我们努力调整自己的产品。_____
12.工作通过工作组或团队来完成。_____
13.创造出“改变游戏规则”的产品比盈利与增长更加重要。_____
14.我们的顾客喜爱最新技术的产品。_____
15.管理层投资于最前沿的研发，不考虑眼前的财务影响。_____
16.我们的品牌是一笔巨大的财富。_____
17.优秀的广告是我们最大的优势之一。_____
18.与效率相比，市场份额的增长是一个更为重要的关键业务目标。_____
19.有能力确定新兴客户趋势，这为我们提供了很大的竞争优势。_____
20.我们通过营销计划使产品区别于竞争对手。_____
评分规则：加总问题1～5的得分，判断企业是否为整合者；加 总问题6～10的得分，判断企业是否为开拓者；加总问题11～15的 得分，判断企业是否为概念学习者；加总问题16～20的得分，判断 企业是否为概念驱动者。在4个得分中，分数最高的那一类就是你应 该属于的“角色”。