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【摘 要】在新医改背景下，新《医院财务制度》提出公立医院要执行全面预算管理，全面预算管理的流程分四部份，预策经营目标、预算编制及各种预算方法特征、预算执行分析与控制、预算业绩考核。医院全面预算实施将会促进医疗行业健康、持续的发展。
【关键词】公立医院；全面预算；战略目标
医院是保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事业单位，但是由于医疗市场逐步开放，医院面临着越来越大的竞争压力，而公立医院从财政渠道获取的补偿资金满足不了医院发展的需要，医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院生存与发展。
2012年1月1日起《医院财务制度》和《医院会计制度》在全国范围内全面执行。在新医改的背景下，医院的会计工作的作用不仅限于记账和核算，更重要的是规范运行机制，提供财务信息及决策依据，并开展科学、有效的财务管理。
全面预算是以定量方式展现的特定期间的管理计划，医院全面预算是以实现医院战略规划和业务目标为目的内部管理活动。它是由经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算等一系列的预算组成的集合，它按照一定的程序编制、审查、批准。
首先预策年度的经营目标。医院应在充分调查研究、科学分析预测的基础上，综合考虑宏观经济政策、医疗技术发展趋势、行业竞争对手的情况、可利用资源水平和自身优势以及在预算期内提供医疗服务活动预测业务工作量、人力资源情况、医疗服务价格的定位等等，来确定医院的医疗收入。经营目标有两个重要的指标：一是医疗收入，医疗收入的预算是医院全面预算编制的起点；二是医疗支出，医院的服务活动只有供应、服务、和管理三个环节，以收定支，统筹安排，进而全面落实各项经营目标。
一、预测经营目标注意几点
1.经营目标与战略导向相一致。战略要求我们达到一个什么样的目标？我们该如何实现？为了实现这个目标，我们还需要配置什么样的资源。
2.经营目标有两个重要的指标，医疗收入和医疗支出，所以我们要预计资产负债表和收入费用总表，以及可供医院支配使用的自由现金流量，我们要预测表内各主要项目这间的变动，预算编制分清轻重缓急，将有限的资金安排到最需要的地方，以避免指标之间的不协调。
3.公立医院在预测下一年的收入或利润，应以上年的收入或利润数为基础，或几年前的平均增长率为基础。
4.做好宏观的经济分析和行业分析工作，做好预算期内重大事件的发生预测。
其次是预算的编制。公立医院的全面预算编制应遵循科学、高效、全面、系统、责权明确的原则来编制预算。预算编制的方法有很多：定期预算、滚动预算、增量预算、零基预算、固定预算和弹性预算等等。
（1）定期预算是以不变的会计期间作为预算期间的一种编制的方法，此方法适用于内外部环境相对稳定的医院；
（2）滚动预算是每过去的一个期间，就把这一期的预算删除，及时补充下一个时期的预算，使预算周期始终保持一个固定的期间的一种编制方法，滚动预算适用于经营环境变化较大、管理者希望从更长远视角来进行决策的医院；
（3）增量预算是一种最常用的预算方法，它以上一年度的预算为起点，收入和费用自上而下或自下而上地调整上一年度的各个项目，增量预算编制省时省力，是最常用的编制方法，此方法编制的前提条件是原有的业务活动是必须的，原有的各项业务是合理的；
（4）零基预算是在也算编制时不考虑以往期间的费用项目和费用数额，主要是依据预算期的需要和可能，分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算，零基预算有助于创造一个高效精简的组织，但编制时耗费大量的时间和费用，一般情况下建议隔几年编制一次；
（5）固定预算与零基预算，固定预算是指定期地、按照固定的业务量编制预算的一种方法，与之相对的弹性预算是基于弹性的业务量编制预算的一种方法，编制分三种假设：乐观、悲观、基准的业务量，利用历史预算信息改进对未来的规划。
预算的编制方法有很多，但如果方法使用不当，也会使预算的编制失去精准性。目前大多数医院采取的是基数编制预算法，根据上一年的数据，结合本年的业务变动，每年的收支以一定的比例递增，这样的预算操作简便，但没有充分考虑影响收支规模及其变动的诸多因素，未考虑医院的发展状况，导致编制的预算缺乏科学性和真实性。
公立医院的全面预算将医院战略规划和发展目标具体化、数量化和货币化。预算的编制应以现金流为核心，现金流管理的内容包括：现金预算管理、现金流入管理、现金流出管理、现金使用效率的管理、现金结算管理等等。医院就根据经营性活动的净现金流量的要求，加之业务预算、资本预算、筹资预算来组织现金收支的汇总，编制现金流量表。各预算责任单位应当强化现金流量的管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，特别是经营性的活动现金流入和流出，调节资金收支平衡，切实防范和有效化解财务风险。
财务部门应建立基础数据库，包括资产分布、资金分布、人员情况、综合信息等等，编制预算时要保证日常活动经费的需要，兼顾全面性能，又要根据单位不同时期的业务特点，确定预算重点支持的环节与项目，突出重要性，调整支出结构，加大对重点项目、重点事项，重点保障，要经常与相关的职能部门、临床、医技科室沟通和互动，以免影响预算编制的质量和效率，使得预算编制所需的基础数据缺乏广泛性和精准性。有些资本性投资额度大、建设期长、占压资金较多而挤占了经营流动资金，为医院日常运营埋下隐患。
再次预算执行分析与控制，加强预算执行控制力度，严格控制无预算的资金支出，按预算的标准执行，并及时通告预算执行进度和执行差异，履行事中控制，督促各部门精打细算，努力控制支出，降低成本费用，做到预算和执行有机的结合。
严格控制成本预算，预算项有种属之分，如医疗业务成本是一个综合的预算项目，它可以细分为人员经费、卫生材料费、药品费、固定资产折旧、无形资产摊销、提取医疗风险基金、其他费用这等七个项目，这七个项目下又可细分为几十细项。总额控制是只要“医疗业务支出”这个预算总项不超出预算，此业务就可执行。超出预算要追加审批程序；单项控制是对每个预算项如“招待费”都分别加以控制。
在预算的项目执行中确保每个科目、子项目的预算、使用、结余明朗、清晰，并分析预算报表中的数据与实际数据的差异，分析引起差异的内外原因。
二、分析的方法主要有以下几种
1.差异分析即各预算报表间的数据与实际之间的差异，分析引起差异的内外部原因，为预算控制提供方向、目标和重点。
2.对比分析即将某项指标与性质相同的指标进行对比来揭示差异，判断预算执行情况。
3.对标分析即选取同行优秀行业的最佳实践，并以此为基准，对本医院进行分析、判断，从而改进管理。
4.结构分析即对某一子项占其总项的百分比。结构分析是分析实际数结构与预算数结构之间的差异，分析结构变化对预算完成情况的影响。
如果医院的内部环境或经营策略发生重大变化，导致预算执行结果产生重要偏差，应将原有预算进行修改，预算调整要坚持几个原则：
（1）调整必须基于“客观”因素发生“重大”变化；（2）调整必须有利于实现医院的战略目标；（3）按规定的程序进行调整。（4）调整频率、调整范围要适当。
最后预算业绩考核，考核的目标是更好的实现医院战略目标和预算目标，没有考核，全面预算将变得毫无意义。选择有代表性的指标来考核预算执行效果，同时兼顾财务指标和非财务指标。财务指标主要有收入完成情况、收入利润率、药品收入比例等等；非财务指标有门诊人次增长率、床位周转率、平均住院天数等等。
对医院预算执行、成本控制、以及业务工作量等结果进行分析、考核，考核结果情况作为与各科室利益考核挂钩制度，进行奖励或处罚，与各科室经济利益挂钩，可使各科室、员工与医院开成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度的调动员工的积极性和创造性。并且对预算执行中，产生的社会效益、经济效益、技术指标等方面进行评估，找出差距，总结经验，提出整改措施，以便今后提高管理水平，更好的实现医院的经营目标和长远目标。
总之，公立医院实施全面预算管理要有自己一套的工作程序，全面预算管理是被充分验证的行之有效的管理方式，广泛适用于我国医疗行业的发展和提升，对于完善医院内部控制、调控医院运营机制、加强医疗行业正规、透明、健康的发展，促进社会、病人、医院三者利益的良性互动和良性循环，起到积极的作用！
【关键词】公立医院；全面预算；战略目标
医院是保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事业单位，但是由于医疗市场逐步开放，医院面临着越来越大的竞争压力，而公立医院从财政渠道获取的补偿资金满足不了医院发展的需要，医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院生存与发展。
2012年1月1日起《医院财务制度》和《医院会计制度》在全国范围内全面执行。在新医改的背景下，医院的会计工作的作用不仅限于记账和核算，更重要的是规范运行机制，提供财务信息及决策依据，并开展科学、有效的财务管理。
全面预算是以定量方式展现的特定期间的管理计划，医院全面预算是以实现医院战略规划和业务目标为目的内部管理活动。它是由经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算等一系列的预算组成的集合，它按照一定的程序编制、审查、批准。
首先预策年度的经营目标。医院应在充分调查研究、科学分析预测的基础上，综合考虑宏观经济政策、医疗技术发展趋势、行业竞争对手的情况、可利用资源水平和自身优势以及在预算期内提供医疗服务活动预测业务工作量、人力资源情况、医疗服务价格的定位等等，来确定医院的医疗收入。经营目标有两个重要的指标：一是医疗收入，医疗收入的预算是医院全面预算编制的起点；二是医疗支出，医院的服务活动只有供应、服务、和管理三个环节，以收定支，统筹安排，进而全面落实各项经营目标。
一、预测经营目标注意几点
1.经营目标与战略导向相一致。战略要求我们达到一个什么样的目标？我们该如何实现？为了实现这个目标，我们还需要配置什么样的资源。
2.经营目标有两个重要的指标，医疗收入和医疗支出，所以我们要预计资产负债表和收入费用总表，以及可供医院支配使用的自由现金流量，我们要预测表内各主要项目这间的变动，预算编制分清轻重缓急，将有限的资金安排到最需要的地方，以避免指标之间的不协调。
3.公立医院在预测下一年的收入或利润，应以上年的收入或利润数为基础，或几年前的平均增长率为基础。
4.做好宏观的经济分析和行业分析工作，做好预算期内重大事件的发生预测。
其次是预算的编制。公立医院的全面预算编制应遵循科学、高效、全面、系统、责权明确的原则来编制预算。预算编制的方法有很多：定期预算、滚动预算、增量预算、零基预算、固定预算和弹性预算等等。
（1）定期预算是以不变的会计期间作为预算期间的一种编制的方法，此方法适用于内外部环境相对稳定的医院；
（2）滚动预算是每过去的一个期间，就把这一期的预算删除，及时补充下一个时期的预算，使预算周期始终保持一个固定的期间的一种编制方法，滚动预算适用于经营环境变化较大、管理者希望从更长远视角来进行决策的医院；
（3）增量预算是一种最常用的预算方法，它以上一年度的预算为起点，收入和费用自上而下或自下而上地调整上一年度的各个项目，增量预算编制省时省力，是最常用的编制方法，此方法编制的前提条件是原有的业务活动是必须的，原有的各项业务是合理的；
（4）零基预算是在也算编制时不考虑以往期间的费用项目和费用数额，主要是依据预算期的需要和可能，分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算，零基预算有助于创造一个高效精简的组织，但编制时耗费大量的时间和费用，一般情况下建议隔几年编制一次；
（5）固定预算与零基预算，固定预算是指定期地、按照固定的业务量编制预算的一种方法，与之相对的弹性预算是基于弹性的业务量编制预算的一种方法，编制分三种假设：乐观、悲观、基准的业务量，利用历史预算信息改进对未来的规划。
预算的编制方法有很多，但如果方法使用不当，也会使预算的编制失去精准性。目前大多数医院采取的是基数编制预算法，根据上一年的数据，结合本年的业务变动，每年的收支以一定的比例递增，这样的预算操作简便，但没有充分考虑影响收支规模及其变动的诸多因素，未考虑医院的发展状况，导致编制的预算缺乏科学性和真实性。
公立医院的全面预算将医院战略规划和发展目标具体化、数量化和货币化。预算的编制应以现金流为核心，现金流管理的内容包括：现金预算管理、现金流入管理、现金流出管理、现金使用效率的管理、现金结算管理等等。医院就根据经营性活动的净现金流量的要求，加之业务预算、资本预算、筹资预算来组织现金收支的汇总，编制现金流量表。各预算责任单位应当强化现金流量的管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，特别是经营性的活动现金流入和流出，调节资金收支平衡，切实防范和有效化解财务风险。
财务部门应建立基础数据库，包括资产分布、资金分布、人员情况、综合信息等等，编制预算时要保证日常活动经费的需要，兼顾全面性能，又要根据单位不同时期的业务特点，确定预算重点支持的环节与项目，突出重要性，调整支出结构，加大对重点项目、重点事项，重点保障，要经常与相关的职能部门、临床、医技科室沟通和互动，以免影响预算编制的质量和效率，使得预算编制所需的基础数据缺乏广泛性和精准性。有些资本性投资额度大、建设期长、占压资金较多而挤占了经营流动资金，为医院日常运营埋下隐患。
再次预算执行分析与控制，加强预算执行控制力度，严格控制无预算的资金支出，按预算的标准执行，并及时通告预算执行进度和执行差异，履行事中控制，督促各部门精打细算，努力控制支出，降低成本费用，做到预算和执行有机的结合。
严格控制成本预算，预算项有种属之分，如医疗业务成本是一个综合的预算项目，它可以细分为人员经费、卫生材料费、药品费、固定资产折旧、无形资产摊销、提取医疗风险基金、其他费用这等七个项目，这七个项目下又可细分为几十细项。总额控制是只要“医疗业务支出”这个预算总项不超出预算，此业务就可执行。超出预算要追加审批程序；单项控制是对每个预算项如“招待费”都分别加以控制。
在预算的项目执行中确保每个科目、子项目的预算、使用、结余明朗、清晰，并分析预算报表中的数据与实际数据的差异，分析引起差异的内外原因。
二、分析的方法主要有以下几种
1.差异分析即各预算报表间的数据与实际之间的差异，分析引起差异的内外部原因，为预算控制提供方向、目标和重点。
2.对比分析即将某项指标与性质相同的指标进行对比来揭示差异，判断预算执行情况。
3.对标分析即选取同行优秀行业的最佳实践，并以此为基准，对本医院进行分析、判断，从而改进管理。
4.结构分析即对某一子项占其总项的百分比。结构分析是分析实际数结构与预算数结构之间的差异，分析结构变化对预算完成情况的影响。
如果医院的内部环境或经营策略发生重大变化，导致预算执行结果产生重要偏差，应将原有预算进行修改，预算调整要坚持几个原则：
（1）调整必须基于“客观”因素发生“重大”变化；（2）调整必须有利于实现医院的战略目标；（3）按规定的程序进行调整。（4）调整频率、调整范围要适当。
最后预算业绩考核，考核的目标是更好的实现医院战略目标和预算目标，没有考核，全面预算将变得毫无意义。选择有代表性的指标来考核预算执行效果，同时兼顾财务指标和非财务指标。财务指标主要有收入完成情况、收入利润率、药品收入比例等等；非财务指标有门诊人次增长率、床位周转率、平均住院天数等等。
对医院预算执行、成本控制、以及业务工作量等结果进行分析、考核，考核结果情况作为与各科室利益考核挂钩制度，进行奖励或处罚，与各科室经济利益挂钩，可使各科室、员工与医院开成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度的调动员工的积极性和创造性。并且对预算执行中，产生的社会效益、经济效益、技术指标等方面进行评估，找出差距，总结经验，提出整改措施，以便今后提高管理水平，更好的实现医院的经营目标和长远目标。
总之，公立医院实施全面预算管理要有自己一套的工作程序，全面预算管理是被充分验证的行之有效的管理方式，广泛适用于我国医疗行业的发展和提升，对于完善医院内部控制、调控医院运营机制、加强医疗行业正规、透明、健康的发展，促进社会、病人、医院三者利益的良性互动和良性循环，起到积极的作用！