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“回归原点”——这是2009年丰田在经历全球近千万辆汽车召回之后，丰田新任掌门丰田章男提出的“施政”核心。现如今，曾经长期把持自主品牌第一宝座的奇瑞，也提出了这样的变革核心。丰田通过改变，克服了种种意外和困难，已基本走出逆境，2012年将重新返回世界第一宝座。奇瑞为什么也提出这个“变革核心”？结果会如何？
1996年，时任安徽省芜湖市市长助理的詹夏来去一汽调研，寻觅到了在这里已经打拼12年的安徽老乡尹同耀。詹知道尹是个不可多得的人才，便想收入麾下。但尹同耀此时正担任一汽大众总装车间主任，头上还顶着一汽“十大杰出青年”的荣誉，正处于前途一片光明的时期。不得已，詹夏来说了句极蛊惑人心的话——“总是为外国人做事没出息！你来，咱们做中国人自己的车！”就这样，自主品牌——奇瑞诞生了。
1997年1月8日，奇瑞正式注册成立。3月18日，奇瑞厂房开始动工建设。1999年12月18日，第一辆奇瑞轿车下线。从此，奇瑞走上了自主发展之路，并长期占据了自主品牌销量第一的宝座。
销量持续下滑 冠军地位岌岌可危
2011年，奇瑞全年销量64.2万辆，与2010年相比下降近6%。幸运的是，奇瑞依旧保持了乘用车自主品牌销量第一的位置。进入2012年，奇瑞下滑的颓势依旧。1-10月份，奇瑞销量45.7万辆，同比下降12.7%。其中，乘用车销量43.5万辆，仍旧高出排名第二的吉利5万余辆。而这一销量差距，在2011年是近20万辆。在轿车方面，吉利前10月销量达到36万辆，高出奇瑞3万余辆。奇瑞仍能保持第一，只是因为吉利在SUV市场还只是一个初来者，尚未发力。但随着吉利重磅SUV车型——全球鹰GX7（该车获得了自主品牌安全碰撞的最高分数）的投放，被超越只是时间问题。
其实，类似情况在2009年就出现过，只不过当时的主要挑战者是比亚迪。2010年，比亚迪危机出现，奇瑞一枝独秀，高处不胜寒。但短短的一年之后，吉利、长城突然出现在奇瑞身后，开始挑战奇瑞的冠军地位。与此同时，比亚迪似乎已经止跌企稳，开始重新缩小彼此之间的差距。奇瑞的最直接竞争对手，一下子变成了3个。而且，吉利、长城、比亚迪几乎均处于增长态势，唯独奇瑞仍在下滑。
连续四年亏损 靠政府补贴度日
实际上，奇瑞将要失去的，不仅仅是冠军地位。同时，奇瑞将面临着自成立以来最严峻的竞争环境。说得严重些，奇瑞的生存都成了问题。
根据联合资信评估有限公司的报告，奇瑞2009和2010年的获利分别为6，600万元和2.4亿元，而奇瑞在这两年获得的补贴分别为6.33亿元和11.2亿元。这意味着如果不是政府的补贴，奇瑞这两年可能要遭受巨亏。2011年和2012年，奇瑞的销量均出现下滑，剔除补贴应仍为亏损。或可认为，奇瑞目前已经几乎没有盈利能力。这也是目前，奇瑞避而不谈上市的最主要原因之一。
奇瑞到底怎么了？难道就没有什么应对措施吗？
变革：刻不容缓并早已悄然进行
作为汽车行业后起之秀的奇瑞，能发展到今天，更多是依赖于其灵活多变的战略以及适时地做出变革。变革，当然与掌门人尹同耀密切相关。与尹同耀接触过的人，都知道他是富有激情的，也是善于学习的，同时还有很强的忧患意识。而这些，都体现在了奇瑞的每一次变革上。
纵观奇瑞15年的成长历史，这次变革，应该是第三次。而每一次变革，都与销量下滑有关。奇瑞自2000年开始销售汽车，并不是一直处于增长状态的。如图1所示：
从上图可以看出，2004年，奇瑞翻番式增长趋势戛然而止，并出现下滑。于是，奇瑞进行了第一次变革。由于问题比较明显，是营销渠道出了问题。尹同耀从北汽福田请来了自己的老乡李峰，并委以重任。仅一年时间，奇瑞销量再次实现翻倍。尹同耀对李峰的赞美毫不避讳，“李峰加入奇瑞之前，奇瑞没有营销”。除了慧眼识珠之外，尹同耀对自己的第一次变革也是极为认可。
2008年，奇瑞销量再次下滑。第一次变革中的绝对功臣李峰，因与尹同耀观点不断出现分歧，悄然离开了奇瑞。据说，李峰希望奇瑞把重点放在产品质量的提升上。而尹同耀虽然也认为产品质量很重要，但品牌营销更有效，且应该首先重点解决产品附加值低的问题。于是，2009年奇瑞提出了四大品牌战略。在奇瑞品牌之上，又设置了瑞麒和威麟两个高端品牌。同时，鉴于微客市场的异常火爆，同时设置了开瑞微车品牌。因此，奇瑞的第二次变革，仍是重点在营销方面下了功夫。
然而，治标不治本的变革，注定不会起到根本性的作用。2009年，奇瑞销量是增加了40%，但由于研发成本及各种项目的大量支出，奇瑞竟出现了较大的亏损。销量大涨，利润大降。2010年，则进一步延续了这种“增量不增利”的状态。2011年，量、利齐跌。第三次变革，已刻不容缓！
还好，这一次尹同耀和奇瑞没有等到销量下滑就已认识到，并已开始变革。2010年北京车展后的五一假期，尹同耀与奇瑞核心层展开了变革之前的大讨论。这一次，变革方案的出台不再轻松。奇瑞常务副总经理郭谦后来对此次变革表示，“奇瑞面临的已经不再是发展问题，而是生存问题”。事关生存，变革方案的制定极为慎重。在经历了半年多以上时间的思维撞击和观念统一。2011年初，奇瑞低调而大规模地开始了一场从组织架构、研发流程、采购、制造、人事、财务等各个方面的变革。时至今日，已进行两年时间。
那么，这次变革的核心到底是什么呢？
质量升级成为变革的核心内容
一直以来，自主品牌车企对质量是既不重视又重视。在战略驱动企业发展的年代，如果死抱住质量不放，则意味着被远远抛在后面。战略驱动与市场和政策密不可分，当国家鼓励、市场需要某种产品时，交货期和成本变得最为重要，质量可以放一放。
北汽福田诸城工厂质量工作相关负责人曾透露，福田的时代轻卡最火爆的时候，用户就等在整车下线的地方，直接交钱提取车辆。有一次，几个用户为一台车争执起来。其中一位用户随手拿起个东西把新下线车辆的前大灯砸碎了，对其他人说，“你们还争吗，这车我要了”。而吉利的掌门人李书福曾经也对汽车质量嗤之以鼻，“造汽车有什么难的，不就是四个轱辘加两个沙发嘛”。 选择汽车行业，与选择其他行业不同。因为一旦开始造车，就基本意味着不可能轻易退出，除非破产。所以，为了企业的长期发展，还必须得重视产品质量。作为曾在德国大众培训过的尹同耀，作为奇瑞的掌门人，他当然比谁都清楚产品质量的重要性。
在奇瑞第一次变革中，产品质量问题就已经暴露，但在当时还不是最突出的矛盾。因此，尹同耀并没有把质量升级当成最重要的事儿。第二次变革，产品质量问题再次暴露，但尹同耀仍是避重就轻。因为，他知道，提升质量是需要时间的，短期内很难有效果。还未等到品尝第二次变革的结果，“质量”已经不能容忍了。直接表现就是销量增长，而利润下滑。生产低质量的产品，不仅很难获取利润，而且将会越走越窄，最终无路可走。奇瑞的第三次变革，无可奈何地选择了质量升级为变革的核心内容。除此之外，别无选择！
质量问题的根源是体系存在问题。奇瑞的第三次变革，正是从体系入手。“过去我们是游击部队，做什么都明白，从头到尾都明白，但是每一块都做得很差。”尹同耀反思道，这主要是因为企业内部分工混乱，没有形成跨国公司的标准化体系化流程。
质量反映的是体系能力，这种理念只是在近年才被绝大多数自主品牌车企所理解。一直以来，很多自主品牌车企重视质量仅是表现在提出质量方针，宣传质量口号，或确定XX年为公司质量年。之后，公司领导就语重心长地对质量部门说，“质量能否搞上去，就看你们的了！”提高质量，加强质量部门的能力是应当的，但决不能仅限于此。令人欣慰的是，奇瑞深刻地认识到了这一点。质量变革，牵涉到企业运作的各个环节，需要全员参与。目前奇瑞的变革，正是这种全员参与的变革。
今年8月底，尹同耀向外界袒露了此次变革的心路历程，即反思如何回归原点造车。他认为，要在本土真正打造一个国际化的汽车品牌，奇瑞不能再重走老路，即不能再通过逆向开发在短期内形成看似丰富的产品线，以粗放经营的模式一味做大规模，但在品质经营和品牌提升上却没有根本性突破。
变革的效果已经体现
进入11月，与奇瑞相关的两件大事让业界再次轰动。11月6日，奇瑞与广汽在北京钓鱼台国宾馆宣布建立战略联盟合作，双方正式签署了战略联盟合作框架协议。虽然各界对两家企业的未来并不看好，但这种自主品牌车企之间形成联盟，却开创了国内车企的先河。是进一步丰富我国汽车产业跨地区合作经验的大胆探索和实践，将对我国汽车产业的发展壮大产生积极影响。做第一个吃螃蟹的人，需要的就是思想解放。毫无疑问，这正是奇瑞变革结果的体现。
另外，虽然双方合作未必会有一个“合二为一”的美满结果，但具体实惠还是可以预见的。显而易见的将是采购成本的降低，而由于广汽的供应商整体水平较高，也必将推动奇瑞供应商体系的升级。
11月18日，奇瑞捷豹路虎合资项目在江苏省常熟经济技术开发区举行奠基仪式。该项目从今年3月21日双方宣布合资到最终通过审批，只用了半年时间，堪称中国汽车合资项目审批速度的奇迹。奇瑞内部人士透露，该项目如此迅速通过审批，缘于奇瑞对审批流程的充分研究。无论如何，在这个事情上奇瑞所体现的高效率令人赞叹。而这种效率，恐怕在之前的奇瑞身上很难看到。
而除了这两个有影响力的事件之外，奇瑞的低调以及壮士断腕的勇气也令人敬佩。近两年，奇瑞在市场上几乎没有推出任何新车型，这与其之前年均推出10个左右新车型的速度相比，相去甚远。奇瑞似乎已经不再热衷于新车发布等吸引眼球的活动。
另外，在奇瑞官方网站上，公开在售的新车已经从高峰时期的32款缩减到16款，把正在研发已经立项的100多个新车项目压缩到20多个。熟悉汽车行业的人都知道，新车项目一旦批准后，几乎很少会主动停止的。哪怕这个新车的市场环境，已经发生了巨大变化。毕竟这对研发人员来说，是业绩的证据。
关注奇瑞的人，会发现奇瑞的更多变化。但奇瑞应该有个清醒的认识，困难似乎只是刚刚开始，最严峻的考验正在来临。
回到原点意味着要勒紧裤腰带过日子，能坚持多久，就要看奇瑞的韧性了。寒冬之后，你若安好，便是晴天！
1996年，时任安徽省芜湖市市长助理的詹夏来去一汽调研，寻觅到了在这里已经打拼12年的安徽老乡尹同耀。詹知道尹是个不可多得的人才，便想收入麾下。但尹同耀此时正担任一汽大众总装车间主任，头上还顶着一汽“十大杰出青年”的荣誉，正处于前途一片光明的时期。不得已，詹夏来说了句极蛊惑人心的话——“总是为外国人做事没出息！你来，咱们做中国人自己的车！”就这样，自主品牌——奇瑞诞生了。
1997年1月8日，奇瑞正式注册成立。3月18日，奇瑞厂房开始动工建设。1999年12月18日，第一辆奇瑞轿车下线。从此，奇瑞走上了自主发展之路，并长期占据了自主品牌销量第一的宝座。
销量持续下滑 冠军地位岌岌可危
2011年，奇瑞全年销量64.2万辆，与2010年相比下降近6%。幸运的是，奇瑞依旧保持了乘用车自主品牌销量第一的位置。进入2012年，奇瑞下滑的颓势依旧。1-10月份，奇瑞销量45.7万辆，同比下降12.7%。其中，乘用车销量43.5万辆，仍旧高出排名第二的吉利5万余辆。而这一销量差距，在2011年是近20万辆。在轿车方面，吉利前10月销量达到36万辆，高出奇瑞3万余辆。奇瑞仍能保持第一，只是因为吉利在SUV市场还只是一个初来者，尚未发力。但随着吉利重磅SUV车型——全球鹰GX7（该车获得了自主品牌安全碰撞的最高分数）的投放，被超越只是时间问题。
其实，类似情况在2009年就出现过，只不过当时的主要挑战者是比亚迪。2010年，比亚迪危机出现，奇瑞一枝独秀，高处不胜寒。但短短的一年之后，吉利、长城突然出现在奇瑞身后，开始挑战奇瑞的冠军地位。与此同时，比亚迪似乎已经止跌企稳，开始重新缩小彼此之间的差距。奇瑞的最直接竞争对手，一下子变成了3个。而且，吉利、长城、比亚迪几乎均处于增长态势，唯独奇瑞仍在下滑。
连续四年亏损 靠政府补贴度日
实际上，奇瑞将要失去的，不仅仅是冠军地位。同时，奇瑞将面临着自成立以来最严峻的竞争环境。说得严重些，奇瑞的生存都成了问题。
根据联合资信评估有限公司的报告，奇瑞2009和2010年的获利分别为6，600万元和2.4亿元，而奇瑞在这两年获得的补贴分别为6.33亿元和11.2亿元。这意味着如果不是政府的补贴，奇瑞这两年可能要遭受巨亏。2011年和2012年，奇瑞的销量均出现下滑，剔除补贴应仍为亏损。或可认为，奇瑞目前已经几乎没有盈利能力。这也是目前，奇瑞避而不谈上市的最主要原因之一。
奇瑞到底怎么了？难道就没有什么应对措施吗？
变革：刻不容缓并早已悄然进行
作为汽车行业后起之秀的奇瑞，能发展到今天，更多是依赖于其灵活多变的战略以及适时地做出变革。变革，当然与掌门人尹同耀密切相关。与尹同耀接触过的人，都知道他是富有激情的，也是善于学习的，同时还有很强的忧患意识。而这些，都体现在了奇瑞的每一次变革上。
纵观奇瑞15年的成长历史，这次变革，应该是第三次。而每一次变革，都与销量下滑有关。奇瑞自2000年开始销售汽车，并不是一直处于增长状态的。如图1所示：
从上图可以看出，2004年，奇瑞翻番式增长趋势戛然而止，并出现下滑。于是，奇瑞进行了第一次变革。由于问题比较明显，是营销渠道出了问题。尹同耀从北汽福田请来了自己的老乡李峰，并委以重任。仅一年时间，奇瑞销量再次实现翻倍。尹同耀对李峰的赞美毫不避讳，“李峰加入奇瑞之前，奇瑞没有营销”。除了慧眼识珠之外，尹同耀对自己的第一次变革也是极为认可。
2008年，奇瑞销量再次下滑。第一次变革中的绝对功臣李峰，因与尹同耀观点不断出现分歧，悄然离开了奇瑞。据说，李峰希望奇瑞把重点放在产品质量的提升上。而尹同耀虽然也认为产品质量很重要，但品牌营销更有效，且应该首先重点解决产品附加值低的问题。于是，2009年奇瑞提出了四大品牌战略。在奇瑞品牌之上，又设置了瑞麒和威麟两个高端品牌。同时，鉴于微客市场的异常火爆，同时设置了开瑞微车品牌。因此，奇瑞的第二次变革，仍是重点在营销方面下了功夫。
然而，治标不治本的变革，注定不会起到根本性的作用。2009年，奇瑞销量是增加了40%，但由于研发成本及各种项目的大量支出，奇瑞竟出现了较大的亏损。销量大涨，利润大降。2010年，则进一步延续了这种“增量不增利”的状态。2011年，量、利齐跌。第三次变革，已刻不容缓！
还好，这一次尹同耀和奇瑞没有等到销量下滑就已认识到，并已开始变革。2010年北京车展后的五一假期，尹同耀与奇瑞核心层展开了变革之前的大讨论。这一次，变革方案的出台不再轻松。奇瑞常务副总经理郭谦后来对此次变革表示，“奇瑞面临的已经不再是发展问题，而是生存问题”。事关生存，变革方案的制定极为慎重。在经历了半年多以上时间的思维撞击和观念统一。2011年初，奇瑞低调而大规模地开始了一场从组织架构、研发流程、采购、制造、人事、财务等各个方面的变革。时至今日，已进行两年时间。
那么，这次变革的核心到底是什么呢？
质量升级成为变革的核心内容
一直以来，自主品牌车企对质量是既不重视又重视。在战略驱动企业发展的年代，如果死抱住质量不放，则意味着被远远抛在后面。战略驱动与市场和政策密不可分，当国家鼓励、市场需要某种产品时，交货期和成本变得最为重要，质量可以放一放。
北汽福田诸城工厂质量工作相关负责人曾透露，福田的时代轻卡最火爆的时候，用户就等在整车下线的地方，直接交钱提取车辆。有一次，几个用户为一台车争执起来。其中一位用户随手拿起个东西把新下线车辆的前大灯砸碎了，对其他人说，“你们还争吗，这车我要了”。而吉利的掌门人李书福曾经也对汽车质量嗤之以鼻，“造汽车有什么难的，不就是四个轱辘加两个沙发嘛”。 选择汽车行业，与选择其他行业不同。因为一旦开始造车，就基本意味着不可能轻易退出，除非破产。所以，为了企业的长期发展，还必须得重视产品质量。作为曾在德国大众培训过的尹同耀，作为奇瑞的掌门人，他当然比谁都清楚产品质量的重要性。
在奇瑞第一次变革中，产品质量问题就已经暴露，但在当时还不是最突出的矛盾。因此，尹同耀并没有把质量升级当成最重要的事儿。第二次变革，产品质量问题再次暴露，但尹同耀仍是避重就轻。因为，他知道，提升质量是需要时间的，短期内很难有效果。还未等到品尝第二次变革的结果，“质量”已经不能容忍了。直接表现就是销量增长，而利润下滑。生产低质量的产品，不仅很难获取利润，而且将会越走越窄，最终无路可走。奇瑞的第三次变革，无可奈何地选择了质量升级为变革的核心内容。除此之外，别无选择！
质量问题的根源是体系存在问题。奇瑞的第三次变革，正是从体系入手。“过去我们是游击部队，做什么都明白，从头到尾都明白，但是每一块都做得很差。”尹同耀反思道，这主要是因为企业内部分工混乱，没有形成跨国公司的标准化体系化流程。
质量反映的是体系能力，这种理念只是在近年才被绝大多数自主品牌车企所理解。一直以来，很多自主品牌车企重视质量仅是表现在提出质量方针，宣传质量口号，或确定XX年为公司质量年。之后，公司领导就语重心长地对质量部门说，“质量能否搞上去，就看你们的了！”提高质量，加强质量部门的能力是应当的，但决不能仅限于此。令人欣慰的是，奇瑞深刻地认识到了这一点。质量变革，牵涉到企业运作的各个环节，需要全员参与。目前奇瑞的变革，正是这种全员参与的变革。
今年8月底，尹同耀向外界袒露了此次变革的心路历程，即反思如何回归原点造车。他认为，要在本土真正打造一个国际化的汽车品牌，奇瑞不能再重走老路，即不能再通过逆向开发在短期内形成看似丰富的产品线，以粗放经营的模式一味做大规模，但在品质经营和品牌提升上却没有根本性突破。
变革的效果已经体现
进入11月，与奇瑞相关的两件大事让业界再次轰动。11月6日，奇瑞与广汽在北京钓鱼台国宾馆宣布建立战略联盟合作，双方正式签署了战略联盟合作框架协议。虽然各界对两家企业的未来并不看好，但这种自主品牌车企之间形成联盟，却开创了国内车企的先河。是进一步丰富我国汽车产业跨地区合作经验的大胆探索和实践，将对我国汽车产业的发展壮大产生积极影响。做第一个吃螃蟹的人，需要的就是思想解放。毫无疑问，这正是奇瑞变革结果的体现。
另外，虽然双方合作未必会有一个“合二为一”的美满结果，但具体实惠还是可以预见的。显而易见的将是采购成本的降低，而由于广汽的供应商整体水平较高，也必将推动奇瑞供应商体系的升级。
11月18日，奇瑞捷豹路虎合资项目在江苏省常熟经济技术开发区举行奠基仪式。该项目从今年3月21日双方宣布合资到最终通过审批，只用了半年时间，堪称中国汽车合资项目审批速度的奇迹。奇瑞内部人士透露，该项目如此迅速通过审批，缘于奇瑞对审批流程的充分研究。无论如何，在这个事情上奇瑞所体现的高效率令人赞叹。而这种效率，恐怕在之前的奇瑞身上很难看到。
而除了这两个有影响力的事件之外，奇瑞的低调以及壮士断腕的勇气也令人敬佩。近两年，奇瑞在市场上几乎没有推出任何新车型，这与其之前年均推出10个左右新车型的速度相比，相去甚远。奇瑞似乎已经不再热衷于新车发布等吸引眼球的活动。
另外，在奇瑞官方网站上，公开在售的新车已经从高峰时期的32款缩减到16款，把正在研发已经立项的100多个新车项目压缩到20多个。熟悉汽车行业的人都知道，新车项目一旦批准后，几乎很少会主动停止的。哪怕这个新车的市场环境，已经发生了巨大变化。毕竟这对研发人员来说，是业绩的证据。
关注奇瑞的人，会发现奇瑞的更多变化。但奇瑞应该有个清醒的认识，困难似乎只是刚刚开始，最严峻的考验正在来临。
回到原点意味着要勒紧裤腰带过日子，能坚持多久，就要看奇瑞的韧性了。寒冬之后，你若安好，便是晴天！